战略联盟的理论与实践
2024年终总结：企业战略联盟与合作发展
（2024年终总结：企业战略联盟与合作发展）在过去的几年中，企业战略联盟与合作发展在企业界中扮演着越来越重要的角色。
这些联盟和合作不仅有助于企业间的资源共享和优势互补，还为企业提供了更广阔的市场和机会。
本文将回顾过去一年中企业战略联盟与合作发展的实践，总结经验教训，并提出未来展望。
一、背景介绍企业战略联盟是指两个或多个企业在特定领域内结成战略合作关系，以实现资源共享、优势互补和共同发展。
合作发展则是指企业通过与其他企业或组织进行合作，共同开发新技术、新产品、新市场，以提高自身的竞争力和市场占有率。
在过去的一年中，我们见证了许多成功的战略联盟和合作发展案例。
这些案例涉及不同行业、不同规模的企业，涵盖了研发、生产、销售、市场推广等多个领域。
这些成功的案例表明，企业战略联盟与合作发展已成为企业实现可持续发展的重要手段。
二、经验教训在实践过程中，我们也遇到了一些问题和挑战。
其中最突出的问题是合作双方在利益分配和风险分担方面的矛盾和冲突。
此外，企业在合作过程中也面临着文化差异、沟通障碍、信任危机等挑战。
这些问题和挑战提醒我们，在推进企业战略联盟与合作发展时，需要充分考虑各种因素，制定合理的合作机制和协议，以确保合作的稳定性和可持续性。
三、成功案例分析在过去的一年中，我们见证了许多成功的战略联盟和合作发展案例。
其中一些案例涉及跨行业、跨领域的合作，如新能源、智能制造、互联网+等。
这些案例的成功经验表明，企业战略联盟与合作发展需要具备以下几个关键要素：1.明确的目标和定位：企业在建立战略联盟和合作发展时，需要明确自己的目标、定位和优势，以便与其他企业或组织进行有效的匹配和对接。
2.互利共赢的合作机制：成功的战略联盟和合作发展需要建立互利共赢的合作机制，包括利益分配、风险分担、知识产权保护等方面的协议和约定。
3.高效沟通与协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，确保合作双方在资源共享、信息交流、项目推进等方面的高效协作。
论企业战略联盟
论企业战略联盟一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的战略联盟已逐渐成为企业获取竞争优势、实现持续发展的重要手段。
本文旨在深入探讨企业战略联盟的内涵、形成机制、影响因素以及其实践应用，以期为企业制定有效的战略联盟策略提供参考和借鉴。
本文将首先对企业战略联盟的概念进行界定，明确其内涵和特点。
接着，从理论层面分析战略联盟的形成机制，探讨企业在何种情况下会选择建立战略联盟，以及战略联盟如何影响企业的竞争力和绩效。
在此基础上，本文将进一步研究影响战略联盟成功的关键因素，包括合作伙伴选择、联盟治理结构、文化融合等方面。
结合具体案例，对企业战略联盟的实践应用进行分析和总结，为企业实施战略联盟提供有益的启示和建议。
通过本文的研究，旨在为企业决策者提供一个全面、系统的视角，以更好地理解战略联盟的重要性和复杂性，从而制定出符合企业自身特点和发展需求的战略联盟策略。
本文也希望为学术界提供有益的参考，推动企业战略联盟领域的研究不断深入和发展。
二、战略联盟的类型与形成动机战略联盟是企业间为了共同的目标和利益，通过共享资源、技术、市场等方式形成的长期合作关系。
这种合作关系的类型多样，动机复杂，对于企业的发展和市场竞争具有重要意义。
战略联盟的类型主要可以分为以下几类：一是研发联盟，企业间通过共享研发资源，共同开发新技术或新产品，以此提升技术水平和市场竞争力；二是市场联盟，企业间共享销售渠道和市场资源，扩大市场份额，提高品牌知名度；三是供应链联盟，企业间通过整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益；四是竞争联盟，竞争对手间通过合作，共同应对市场挑战，维护自身利益。
战略联盟的形成动机多种多样，主要包括以下几个方面：一是资源共享，企业间通过联盟，实现资源共享，弥补自身资源的不足，提高资源利用效率；二是风险分担，企业间通过联盟，共同承担市场和技术风险，降低经营风险；三是技术创新，企业间通过联盟，共享研发资源，共同开发新技术或新产品，推动技术创新；四是市场拓展，企业间通过联盟，共享市场资源，扩大市场份额，提高市场竞争力；五是降低成本，企业间通过联盟，整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益。
战略联盟理论研究综述
战略联盟理论研究综述摘要本文对战略联盟理论进行了系统性的研究，通过对历史文献的回顾和分析，探讨了战略联盟理论的发展趋势和不足之处。
本文旨在为研究者提供有关战略联盟理论的综合性观点，并为未来研究提供参考。
引言战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系。
这种合作关系通常以互惠互利的原则为基础，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
随着全球经济一体化的深入，战略联盟已成为企业重要的战略选择之一。
本文旨在综述战略联盟理论的研究现状，探讨其发展趋势和不足之处，以期为未来研究提供借鉴。
主体部分1、战略联盟的概念与形成原因战略联盟是指企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系，其形式可以包括技术合作、研发合作、生产合作、市场合作等。
战略联盟的形成原因主要包括以下几个方面：(1)市场竞争压力：在市场竞争日益激烈的环境下，企业需要通过建立战略联盟来提升自身竞争力，共同应对市场挑战。
(2)技术创新需求：企业通过建立战略联盟可以共享资源，加快技术创新的步伐，从而在市场竞争中获得优势。
(3)资源互补：企业之间由于资源类型和拥有程度不同，通过建立战略联盟可以实现资源互补，优化资源配置。
(4)市场营销和品牌建设：通过建立战略联盟，企业可以共同开拓市场、推广品牌，从而扩大市场份额和影响力。
2、战略联盟的类型分析根据不同的分类标准，战略联盟可以分为多种类型。
其中，常见的分类方式包括以下几种：(1)按照合作企业之间的关系紧密程度划分：可分为紧密型联盟和松散型联盟。
紧密型联盟通常涉及股权参与、人员交叉任职等情况，而松散型联盟则主要以非股权形式的合作为主。
(2)按照合作企业之间的合作范围划分：可分为全面性联盟和专门性联盟。
全面性联盟是指企业在各个领域都进行合作，而专门性联盟则是在某一特定领域进行合作。
(3)按照合作企业之间的合作时间划分：可分为长期联盟和短期联盟。
长期联盟通常涉及长期合同和稳定合作关系，而短期联盟则是在一定时间内达成合作目标后解散。
战略联盟讲解
二、战略联盟的特征
• 1、联盟各方的企业一般都具有某个方面 的比较优势，有可互相利用之处。企业 的战略联盟与收购不同，不是以某个企 业成功而另一个企业倒闭失败为目标， 一般是为了两个企业的整体利益或某个 方面的发展。联盟的目的乃是接受竞争 对手，赢得市场，而不是消灭竞争对手。
• 2、联盟各方都有自己的发展战略，合作 是为了实现各自与联合体的战略目标。 企业一般的联盟都不是处于短期行为， 而是从战略的高度，为了改善长远的经 营环境和经营条件，长期占领、开发某 个市场和保持核心竞争优势。
功能性协议
• 这是一种契约式的战略联盟它是指企业之间决 定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式 包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流 技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实 力；合作研究开发协议——分享现成的科技成 果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内 注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协 议——通过制定协议，共同生产和销售某一产 品，这种协议并不使联盟内部各成员的资产规 模、组织结构和管理方式发生变化。从联盟内 容上看，在技术开发、生产、供给、销售各个 价值链环节上都可能形成战略联盟。
2、能力
• 合作伙伴必须具备一定的能力，使其能 够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才 能建立互惠的关系。
3、承诺
• 1.联盟的业务是否属于合作对方的核心产 品范围或核心业务范围。 • 2.确定合作伙伴退出联盟的难度。
三、战略联盟伙伴的选择
• 1、 兼容性 • 兼容性要求企业之间通过事先达成协议， 建立互惠合作的关系，并使联盟内各成 员在经营战略、经营方式、合作思路以 及组织结构和管理方式等诸多方面保持 一致，形成合作伙伴之间在战略和文化 上的协同。
寻找一个兼容的合作伙伴应做 到以下几个方面
企业战略联盟的理论解释
企业战略联盟的理论解释左凤山一、企业战略联盟的涵义企业战略联盟是指由两个或两个以上有著对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网路组织。
战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持著原有企业的经营独立性。
二、企间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、资讯等）的共用和风险与成本的共担。
具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面：(一)提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的资讯网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资讯和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利於开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
(二)分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、资讯不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。
而且随著技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。
企业间的战略联盟_理论与演变
企业间的战略联盟:理论与演变●秦 斌战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
战略联盟多为自发的、非强制的,联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。
一、企业间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。
其中最终动因是指获得预期的经济绩效,中间动因包括资源(技术、资本、人才、信息等)的共享和风险与成本的共担。
具体来说,战略联盟的动因有以下几个方面:11提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。
为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。
借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。
战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。
21分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。
而且随着技术01财经问题研究 1998年第3期 总第172期的日益复杂化,开发的成本也越来越高。
这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。
战略联盟研究的理论回顾与展望_陈耀
战略联盟研究的理论回顾与展望陈耀连远强摘要战略联盟是现代企业管理研究的重要内容，是企业从外部获取资源，形成竞争优势的重要路径。
其作为一种新的合作竞争方式和资源整合机制，受到了学术界和企业界越来越多的关注。
特别是20世纪80年代以来，战略联盟在全球范围内迅速兴起，经过多年的发展实践，战略联盟几乎成为所有产业中的普遍现象，成为众多企业生存和发展的重要战略手段。
本文在战略联盟文献研究的基础上，介绍了国内外不同学派对战略联盟的相关研究，回顾战略联盟的理论研究、主要类别、绩效研究、稳定性研究等内容，形成对战略联盟研究的较为全面的理论回顾与文献综述。
最后，基于理论综述提出了未来可能的研究发展方向。
关键词战略联盟;联盟绩效;联盟稳定性;合作竞争中图分类号F272．1文献标识码A文章编号1001－8263（2014）11－0024－08作者简介陈耀，扬州大学商学院教授、南京理工大学经济管理学院博导江苏扬州225009;连远强，扬州大学商学院副教授、博士江苏扬州225009一、引言对于什么是战略联盟，企业界、理论界曾有过不同认识。
战略联盟（Strategic Alliance）的概念，最早是由美国DEC公司的总裁J．Hopland以及著名的管理学家Ｒ．Nagel 提出来的，目前尚无统一的定义，仍是一个处于不断变化过程中的动态概念。
Michael．E．Porter（1985）指出，战略联盟是企业与转包商之间的联系纽带，是因为业务关系而得到进一步延伸的公司组合。
Modic和Potter（1988）认为，战略联盟是指联盟主体基于成本、效率以及竞争优势等因素而建立的一种优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型关系网络组织。
Teece（1992）则认为，战略联盟是指两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。
随着企业界联盟实践的不断深化与理论界研究的不断深入，尽管理论界对于企业战略联盟的认识尚存在一定差异，但在本质上基本达成以下几点共识：一是战略联盟可以看作是由两个或更多企业为了共同利益达成的有合作协议的联盟；二是战略联盟是一种超越一般交易关系的合作关系，伙伴企业在追求共同的合作目标时，不会丧失各自的战略自主性，不存在控制和被控制的隶属关系；三是战略联盟企业间的合作不一定是全方位的，可能在某些领域合作而又在其它领域竞争。
战略合作与联盟战略
战略合作与联盟战略的重要性随着全球化和经济一体化的加速，企业间的竞争也变得越来越激烈。
在这种背景下，如何合理利用资源与优势，增强自身的竞争力，成为了企业面临的重要问题。
在这其中，战略合作与联盟战略显得尤为重要。
它们可以帮助企业通过共享资源与优势，获得更多的市场空间和机会，并提高市场占有率和盈利能力。
本文将介绍战略合作和联盟战略的概念、类型、优劣与实施流程，并探讨如何选择合作伙伴和管理合作关系，以期为企业实施战略合作和联盟战略提供一定的参考。
一、战略合作和联盟战略的概念战略合作是指两个或多个企业为共同的利益，建立长期稳定的合作关系，共同投资、开发、销售和推广产品或服务的一种合作。
它通常涉及到技术、市场、资源等方面的合作。
战略合作可以分为同业合作和跨行业合作两种类型。
同业合作是指同行业竞争对手之间的合作，主要是为了共享成本、共同开发和生产产品、共同推广市场等；跨行业合作则是指不同行业的企业之间的合作，主要涉及资源共享、优势互补、新业务拓展等方面。
联盟战略则是指两个或多个企业为了共同达成某种目标，建立一种长期稳定的合作方式，共同分担风险、共同利用各自的优势和资源，并对外部环境进行协同应对。
联盟战略可以分为垂直联盟和水平联盟两种类型。
垂直联盟是指上下游企业之间的合作，主要涉及到供应链上的合作，如代工、原材料供应、物流等；水平联盟则是指同行业企业之间的合作，主要涉及到市场、技术、品牌等方面的合作。
二、战略合作和联盟战略的优劣战略合作和联盟战略的优劣是双重的，企业在选择合作伙伴和实施战略合作和联盟战略时，应该全面考虑其利弊。
1.优势（1）共享资源与优势。
合作伙伴之间可以互相分享和利用各自的专业技术、品牌、渠道、人才等优势和资源，增强企业的竞争力和市场影响力。
（2）降低成本。
合作伙伴之间可以通过共同开发、生产、采购等方式，实现成本的共享，降低企业的生产成本和经营成本。
（3）分担风险。
合作伙伴之间可以共同承担经营风险，减少单一企业的经营风险，降低企业的财务压力。
如何进行战略合作与联盟
如何进行战略合作与联盟在当今竞争激烈的商业世界中，战略合作和联盟已成为企业实现长期成功的关键所在。
一个成功的合作关系或联盟可以使企业获得更多的资源和优势，从而提高其市场地位和影响力。
然而，如何进行战略合作和联盟却是一个复杂的问题，需要企业在选择合作伙伴、制定合作计划、决策实施等方面进行深入考虑和分析。
本文将从几个不同的角度来探讨如何进行战略合作和联盟。
1. 选择合作伙伴选择合适的合作伙伴是一个成功合作的首要条件。
在选择合作伙伴时，企业需要考虑以下几个方面：1）目标一致性：合作伙伴的发展目标应与企业的目标相一致，能够共同实现商业价值最大化。
2）资源互补性：合作伙伴应具备企业所需的资源和能力的互补性，能够弥补企业自身缺陷。
3）品牌声誉：合作伙伴的品牌声誉应该高于一般水平，能够通过合作促进企业形象的提升。
4）人员素质：合作伙伴的人员素质也非常重要，要有相匹配的管理和执行能力，能够保证合作计划的顺利实施。
在选择合作伙伴的过程中，企业需要投入大量的时间和资源进行考察和评估。
定期评估合作伙伴的表现，以便及时及时发现并解决问题。
2. 制定合作计划制定合作计划是企业进行战略合作和联盟的重要环节。
一份好的合作计划应首先考虑目标的实现和落实的行动步骤。
承诺的目标应是明确，合作计划中应包含一份完整的行动和实施计划，以确保合作合理有效的实施。
在制定合作计划时，企业应考虑以下几点：1）合作目标：合作计划的目标应当考虑清楚，在对合作伙伴的分析和团队的搭建中明确表达，确保双方共同投入和共同实现。
2）责任和角色：为实现合作目标，对合作伙伴和企业团队应明确的责任和角色分配。
3）风险的分担：商业活动存在各种风险，在合作计划中，应明确合作风险造成损失的各方责任及权利，合理划分风险赔偿和责任。
4）价值评估和收益分析：在制定合作计划时，需要进行价值评估和效益分析，以为双方共同的利益提供基础。
3. 决策实施在战略合作和联盟的实施过程中，企业需要不断地进行决策和调整。
关于企业战略联盟的理论探讨
资 源基 础 理 论 、组 织 学 习 理 论 等 方 面 对 战 《 本 主 义 经 济 制 度 》 资 ，构 建 了 一 个 较 为 完 动 中 ． 不 是 每 个 环 节 都 创 造 价 值 ． 并 只有 某 略 联盟 进 行 探 讨 整 的 交 易成 本理 论体 系 ．并 分 析 了经 济 组 些 特 定 的价 值 活 动 才 能 真 正 创 造 价 值 ． 即
易 费用 理 论 的核 心 思 想 围 绕 “ 业 为什 么 系 人 手 ． 释 战 略 联 盟 的 本 质 及其 边界 特 开 发 、 艺 设 计 ． 可 以 是 市 场 营 销 、 息 企 解 工 也 信 存 在 ” “ 业 规模 ” “ 业 边 界 ” 等 问题 展 别 是从 社会 经济 系统 的 高 度 ．认 识 一 些 具 技 术 或 者 人 力 资 源 等 、企 、企
义 。本 文 将 从 交 易 费 用 理 论 、 价值 链 理 论 、 拓 展 了科 斯 的理 论 。他 在 １８ ９ ５年 出 版 的
而 又相 互 关 联 的 增 值 活 动 ． 总 和构 成 “ 其 价
价 值 链 理 论 认 为 ．企 业 参 与 的 价值 活
威 廉 姆 斯 使 用 “ 限 理 性 人 ” 假 定 ． 值 链 ” 并 给 出 了价值 链 的基 本 模 型 。 有 的 ．
组织学 习
Ａ
文献标识码
战 略联 盟 是 企 业 董 事 会 经 常讨 论 的 问 跨 国公 司 和 企 业 联 盟 等 组 织 形 式 内部 化
题 ． 媒 体 普遍 关 注 的热 点 ． 是 众 多 学 者 使 企业 规模 扩 大 ．但 企业 规 模 的 扩 张 存 在 是 也
２ 价 值 链 理 论
如何打造战略联盟管理体系
如何打造战略联盟管理体系打造战略联盟管理体系不仅是一个组织战略的重要环节，也是一个具有复杂性的过程。
以下是一个关于如何打造战略联盟管理体系的简要指南。
一、了解战略联盟的概念和目标在打造战略联盟管理体系之前，首先需要对战略联盟的概念和目标有一个清晰的认识。
战略联盟是不同组织之间为了达到共同的目标而合作的一种方式。
战略联盟的目标可能是共享资源、提高竞争力、创新产品等。
了解战略联盟的概念和目标有助于明确打造管理体系的方向和重点。
二、确定管理体系的核心要素在打造战略联盟管理体系时，需要确定一些核心要素，包括组织结构、决策过程、资源分配、风险管理、绩效评估等。
这些要素将构成管理体系的基本框架，确保协作的有效进行。
三、制定合作伙伴选择和评估流程在战略联盟建立之前，需要制定合作伙伴选择和评估的流程。
这些流程包括确定合作伙伴的标准、筛选潜在合作伙伴、进行尽职调查、评估合作伙伴的潜在风险等。
通过制定流程，可以确保选择和评估过程的公正性和透明度。
四、建立有效的沟通机制在战略联盟中，建立有效的沟通机制至关重要。
这包括定期召开联盟会议、建立联络人网络、设立信息共享平台等。
通过良好的沟通机制，可以加强合作伙伴之间的交流，提高信息共享和协调能力。
五、建立共同的目标和价值观六、制定绩效评估和激励机制为了确保战略联盟的成功，需要制定绩效评估和激励机制。
这些机制应该能够衡量合作伙伴的贡献和成果，并给予相应的激励。
通过激励机制，可以激发各方的积极性和创造力，促进战略联盟的良性循环。
七、建立风险管理和纠纷解决机制在战略联盟中，会面临各种潜在的风险和纠纷。
为了应对这些问题，需要建立相应的风险管理和纠纷解决机制。
这些机制应该能够及时发现和应对风险，解决纠纷，并保护所有合作伙伴的权益。
八、持续优化和改进管理体系战略联盟管理体系是一个不断演化的过程。
为了保持战略联盟的竞争力和持续发展，需要持续优化和改进管理体系。
这可以通过定期的回顾会议、绩效评估、反馈机制等来实现。
战略联盟理论及应用 (2)
战略联盟理论及应用政法1205 黄璐莎 121070243（23号）一.解读战略联盟(一)战略联盟的定义战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔在世界经济一体化、科学技术飞速发展的大背景下提出的，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益的对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
很多管理学者对战略联盟有着不同的理解与看法，但是我们可以将战略联盟的定义总结为“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
这种合作是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有明确的战略意图和目标，但合作关系本身则不一定是长期稳定的。
（二）战略联盟的动因在世界经济一体化飞速发展之时，各个企业或组织要避免企业破产就得提升企业的竞争力；建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径，所以为了企业的发展，获得规模经济的同时分担风险与成本，便要求企业发展战略联盟；战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径；战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁，这些都是战略联盟形成的直接动因。
组织通过不断的进行理论学习来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因，因此组织学习理论的解释便是战略联盟的间接动因之一；另外，基于资源的联盟动力因解释、战略缺口的联盟动因解释、价值链的理论解释和网络理论的解释，都促成了战略联盟的产生与发展。
（三）战略联盟的特点机动灵活和动作高效便是战略联盟的主要特点。
目前，随着网络技术的发展，战略联盟也更多的利用了网络，因此战略联盟具备了网络组织的特点。
组建战略联盟的过程是十分简单的，解散也方便；战略联盟将核心的资源都聚集，所以可高效的运作，完成各种任务。
战略联盟的理论思考及其启示
助跨 国公 司在不 同地 区 实 施不 同战略 。
.
2
技术交 流与技 术扩 散。
( l) 技术 交 流 。
研究
表 明 , 近年来 几乎 半 数 以 上 的 战略联盟 的成 立 动 机
是技 术交 流与合作 。 今 天 的产 品依赖 许多 不 同的关
键技术 , 所 以 大 多数 企业 不 可 能 保持 在所 有 技术领
产 品的所有 技术 , 也 没 有 一个 企 业 能控 制技 术 不 被
扩散 , 所 以 全 球 经 营就 是 与合作 伙伴联 合经 营 , 同
时 , 联 合经 营进一 步加 速技术 的传 播和 扩散。
.
3
固定 成 本 瓶 颐 和 风 险规 进 。
当 自动 化程 度
越来越 高 , 劳动力 成 本 在 制造 成 本 中所 占比 例 越来
越低 时 , 制 造就 渐渐 成 为一 种成 本 固定 的 活 动 。 由
于科学技 术 的迅 速发 展 和 全 球 市场 竞 争 的加 剧 , 开
发具有 创 意并将其转 化为市 场能接 受 的新产品或新
技术所 花费 的人 工成 本 和 资本成本迅 速 提 高 , 而产
品生命周 期 的 日益缩 短 使 得 这种 提 高变 本加 厉 , 研
成本 背景下 , 人们的 关 注点 转 移 到 如何使 固定成 本 的边际 贡献最 大 。 这一 战略 转移使基于 更大市 场来
分摊 固定 成本 变 得十 分 重 要 , 通过联盟 合作来推 动 全 球化 和 固定 成本 分摊 是一个 有效 途径 。 通过 有效
安排 的不依 赖产 权 关 系 的 联盟 合 作 , 各企业 能 够 实
联 盟 合作 在 跨 国公 司全球 化 战 略 中发 挥 作用 。
战略联盟理论研究综述
战略联盟理论研究综述战略联盟是一种新的合作竞争方式，又是企业整合优势资源的一种重要机制，受到了学术界和企业界越来越多的关注。
本文综述了多种战略联盟的概念与理论研究，通过对其与卡特尔、托拉斯及虚拟企业的比较分析，加深对战略联盟这种中间组织的了解，提出战略联盟的发展方向即向行业联盟、跨国联盟发展。
标签：战略联盟价值链随着经济全球化和竞争国际化的愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形势正在发生着巨大的变化，一些企业逐渐以合作竞争取代对立竞争进行战略性的调整。
战略联盟是一种新的合作竞争，方式，又是企业整合优势资源的一种重要机制，被称为“20世纪80年代以来最重要的组织创新”，因而受到了学术界和企业界越来越多的关注。
一、战略联盟的概念战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。
但目前对于战略联盟概念的界定，学术界还存在很大的分歧。
学者们分别从各自的研究角度出发认识和界定，比较有代表性的有以下几种：（1）波特从战略管理的角度出发，认为战略联盟是超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议。
联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。
波特认为联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。
（2）威廉姆森从组织性质角度出发，认为企业联盟是介于市场交易和各层组织之间的中间边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统。
相对于动态的市场和企业变化，企业之间的市场交易关系契约因为在本质上存在不完全信息而呈现出不完备性，不完备契约蕴含着对企业交易的产权效率重新优化配置成为可能，战略联盟被视为不完全契约状态下的一种治理结构，它是企业市场交易行为的一种补充。
（3）蒂斯从资源整合角度出发，认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。
具体包括：排他性的购买协议、排他性的合作生产、技术成果的互换、R&D 协议、合作协议及共同营销等。
战略合作与联盟：实现共赢的商业模式
战略合作与联盟：实现共赢的商业模式引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着诸多挑战，包括日益复杂的市场需求、快速变化的技术创新和全球化竞争压力。
为了应对这些挑战，越来越多的企业选择通过战略合作和联盟来寻求共赢的商业模式。
本文将探讨战略合作和联盟的概念、类型、实施过程以及达到共赢的关键要素和案例。
战略合作与联盟的概念战略合作是指两个或更多企业在共同利益和目标的基础上展开合作的一种商业模式。
联盟则是两个或更多企业通过建立一种正式或非正式的合作关系，共同解决问题、分享资源、分担风险和追求共同利益的一种机制。
战略合作和联盟是企业之间建立紧密关系的一种方式，通过相互依赖和协作，实现资源的整合和优势互补，以实现更高的竞争力和创新能力。
战略合作类型战略合作和联盟的类型多种多样，包括竞争性合作、供应链合作、技术合作、市场合作、研发合作等。
竞争性合作竞争性合作指的是本来是竞争关系的企业选择合作，以共同应对市场竞争和挑战。
这种合作形式能够在一定程度上降低竞争对手之间的竞争压力，共享资源和成本，实现共同利益。
供应链合作供应链合作是指企业与其上下游供应商或分销商之间建立紧密的合作关系，共同优化供应链的效率和质量，降低成本，提高客户满意度。
这种形式的合作通常涉及到物流、库存管理、信息共享和协同规划等方面。
技术合作技术合作是指企业之间在技术创新、研发或生产方面建立合作关系，共享技术资源和知识产权，提高新产品的开发效率和质量。
这种合作形式通常出现在高科技产业，如电子、汽车和制药等领域。
市场合作市场合作是指企业之间在市场推广、销售和品牌建设方面实施的合作。
通过共同推广产品、共享销售渠道和市场信息，企业能够扩大市场份额，提高产品的知名度和竞争力。
研发合作研发合作是指企业之间在科研和技术开发方面展开的合作。
通过共同投资研发项目、共享研发成果和资源，企业能够加快技术创新和产品开发进程，降低研发风险和成本。
战略合作与联盟的实施过程战略合作和联盟的实施过程通常包括以下几个阶段：策划与确定、合作合同与协议、资源整合和实施、合作绩效评估和持续改进。
论企业战略联盟
一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
战略联盟的解释
有关跨国战略联盟的理论及模型分析黄玲王义华上世纪80年代，企业联盟数量激增，特别是全球范围内跨国公司之间战略联盟得到了迅猛的发展，组建联盟集团逐渐成为企业国际化过程中至关重要的战略步骤。
这里笔者力图对有关企业间战略联盟和跨国战略联盟的理论和模型做出总结和评述。
一、交易成本理论对战略联盟的解释交易成本的概念最早由诺贝尔奖金得主科斯提出，他认为经济活动总是伴随着交易进行的，而交易过程总是要花费成本的，包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟订合同和监督合同执行的成本等等。
有两种可以相互替代的制度来协调和配置资源，在企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调。
在企业内部，这些市场交易被取消，由厂商内部的协调来替代。
显然，这些是协调生产的不同方式。
由于市场协调和组织协调都是有成本的，所以，是企业替代市场，还是市场替代企业，取决于哪—种协调机制的成本更低。
这样，科斯就把企业的边界定在外部交易成本与内部管理成本相等的地方。
著名经济学家威廉姆森等人在科斯交易成本理论的基础上又提出了人的有限理性与机会主义行为、资产专用性等理论观点，逐步形成了交易成本经济学。
威廉姆森认为，企业选择不同的制度安排，目的是使生产成本和交易成本最小化。
他把交易成本的决定因素归纳为：一是契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设和机会主义倾向假设；二是交易过程的三个维度的特性，资产专用性、交易的不确定性及交易频率。
这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性使交易成本增加，使某种制度安排和交易方式的选择成为必然。
按照交易成本理论的观点，战略联盟是一种新的制度安排，是介于市场和企业中间的组织形式，它通过建立较为稳固的合作伙伴关系，稳定双方交易、减少签约费用并降低履约风险，顺应了企业节约市场交易成本的需要。
以交易成本理论对战略联盟的动机进行解释得到了广泛的认同，它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。
企业联盟战略管理
战略管理企业战略联盟（一）、战略联盟概述所谓战略联盟（strategic alliance），是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
战略联盟的特征1.组织的松散性2.合作与竞争共存3.行为的战略性4.地位的平等性5.优势的互补性6.范围的广泛性战略联盟的发展趋势在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必须与其他企业，深圳是竞争对手合作，以增强个自企业的竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
（二）、战略联盟怎样创造价值1、 战略联盟粗昂子经济价值的方式2、战略联盟和持续竞争优势 1) 战略联盟的稀缺性很少有公司具备互补性的资源和能力来发展类似的战略联盟2）战略联盟的可模仿性联盟的成功往往得益于联盟成员之间复杂的社会关系；盟的表现不如人意往往是因为互补的不信任。
改善公司的运营绩效 1. 实现规模经济 2. 学习竞争者 3. 管理风险和分摊费用 4. 创造有利的竞争环境 5. 建立行业标准 6. 促进暗中勾结降低进入和推出壁垒7. 以低成本进入一个新的行业或者细分市场8. 以低成本推出一个行业或者细分市场9. 使不确定性得到控制 10. 以低成本进入一个新的市场战略联盟的代替品（三）、战略联盟威胁 欺骗战略联盟协定的动机战略联盟中的欺骗行为（四）、战略联盟实施 1、明确的合约与法律制裁 2、股权投资 3、公司信誉● 单干● 并购1、 完成一项交易要求中等水平的专用性投资时2、 交易伙伴掌握了有价值、稀缺的、难于模仿的资源和能力时3、 交易的未来机制存在较大不确定性时1、 收购受到法律法规的限制2、 当存在较高不确定性时，收购会制约企业的灵活性3、 如果实施收购，公司不可避免地还有收购一些包袱 4、 对可能被收购的公司而言，其能力和资源的价值依赖于公司的独立性逆向选择 潜在合作伙伴夸大自己能为联盟带来的技术、能力和其他资源 道德风险 合作伙伴为联盟提供的各种技术、能力等资源品质低于原来所承诺的敲竹杠 伙伴不当利用联盟中其他成员的交易专用性投资4、合资5、信任关系（五）、组建战略联盟应注意的问题●企业战略联盟环境分析●企业战略合作伙伴选择的3C原则●企业战略联盟失败的原因●企业战略联盟价值评估●企业战略联盟风险防范1)风险发生的概率有多大？兼容Compatibility)能力Capability投入Commitment2) 如果风险发生了，对企业造成的冲击又会怎么样？ 3) 谁来管理风险？谁拥有管理风险的知识和经验？ 企业战略联盟取得成功的关键因素：信任创造信任的 五大要素保持长期关减少交往 对象的数量交流公平灵活性与 非正式。
应用文-论战略联盟理论及企业联盟策略选择
论战略联盟理论及企业联盟策略选择'本文在对战略联盟相关理论综述评析的基础上，从单个企业的角度，探讨了相应的企业策略，以及企业建立战略联盟或参与联盟运作的一般程式。
上世纪中后期以来，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，战略联盟作为一种创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。
（一）战略联盟概念的界定关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义。
迈克尔•E•波特（1985）认为，联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并。
联盟是指同盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。
蒂斯（1992）把战略联盟定义为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承认和信任为特征的合作活动。
Stuart、Toby•E(1998)等学者认为战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。
各类定义的共性特征包括：组织的松散性：参与联盟的企业数量常常在两个及两个以上，联盟企业之间是一种合作伙伴关系，既超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性与平等性；目标的多样性；合作的互利性：基本上是相互利用、提升竞争能力的合作伙伴关系，希望通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行为所获取的利益；竞争的根本性：“合作”是为了更好地竞争，联盟企业之间的合作不一定是全方位的，合作常常是在一个约定的领域内进行的；战略的长期性：是一种旨在为企业创造长期竞争优势，属于公司层面战略的长期性安排。
（二）战略联盟形成与演化的原因1.交易费用观。
科斯在《企业的性质》一文中首先提出了“交易成本”的概念。
他认为“ 市场的运作是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威( 一个企业家) 来支配这些资源，一定的交易成本就可以得到节省，此外企业内部还存在组织费用。
受其启发，持交易费用观的人认为战略联盟是企业重组其边界范围的一种形式，从而使其生产成本和交易成本最小化。