北大纵横—中国兵器工业—调查问卷
北大纵横―中国兵器工业―资料收集
205所中层管理人员访谈提纲访谈目的：一、二、了解原有部门设置，重点了解目前各部门的职能、相互关系和业务流程。
发现部门组织设置存在哪些问题？现行组织结构的设置是否有利于长期发展，是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？三、内部各个业务、职能管理在研究所总体运作和发展中的作用是否充分发挥？——计划、组织、协调、控制？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、发展阶段、组织结构、管理风格等）？一、总体情况了解首先说明来意，应简单说明保密原则，随便找一点话题拉近与被访谈对象的距离，取得认同。
1.您的具体职位是什么？2.您主要负责什么工作（岗位责任和职能）3.您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系4.您的主要工作任务和工作的业务流程。
二、目标层面的问题1.您所了解的205所发展战略目标是什么？您如何看待这个目标？2.在战略目标下，本部门主要应该承担的责任和任务有哪些，与目前相比的变化是什么？3.与目前部门责任相比，各部门的责任应该如何调整？这些责任的调整是否需要新设、强化、合并、拆分、弱化、撤销部门或岗位或人员？三、部门间协调管理幅度、指挥链、权责问题、汇报关系、职能、上下沟通、横向沟通、计划、协调、控制1.根据研究所的实际情况，您觉得现在职责权限分布是否有过于集中或过于分散的现象？您希望如何纵向设置较为合理？请举例说明2.部门间权责是否清晰？有无交叉、重叠、或多头指挥、领导现象？（主要是哪些事项上）3.本部门与其他哪些部门之间有协作关系——人、财、物、信息？您们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？4.现实工作中，与其他部门间的协调存在问题吗？有哪些？原因是什么？如何解决？5.您认为在整个工作当中如果发生问题，是否能够明确的界定责任问题，并奖惩到位？6.哪些部门存在人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等类问题？7.部门考核（汇报关系、考核指标、考核标准、费用控制）现状如何？8.205所内上下级的沟通一般采用何种方式？正式或非正式？9.有没有发生过有事找不到部门负责，推托的情况？四、部门内管理1、贵部门的主要职责？下级部门设置状况？2、研究所领导对您工作中的人事、财务、关键业务授权是否足够？3、部门内部岗位设置及人员配备情况？4、部门内人员是否足够，哪些岗位人多、哪些岗位人少（相对或绝对）？下属任务量是否饱满?5、部门内职责的完成中经常有哪些突发性的工作？6、部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？五、人力资源1.人力资源部在处理您所在的部门招聘时有何问题？2.如何看待目前运作的考核体系？存在什么问题？原因何在？如何解决？3.对目前收入是否感到公平（自我、内部、外部），如不满意期望是多少？为什么不满意？4.除物质激励外，其他激励是否充分，有何问题？原因何在？如何解决？5.研究所晋升的通道有哪些，以前晋升的原因或标准，对晋升影响最大的因素？6.您觉得在205所个人发展的空间大吗？个人发展的要求与205所的发展要求能否保持一致？205所这方面有没有主动的措施？7.研究所目前员工士气如何？8.当时为何来205所，继续在205所是何原因，有否想离开？9.研究所开展过哪些培训，您对培训有何期望和建议？10.您对现在的工作是否满意？您认为影响您的满意程度的最重要因素是什么？工作环境、收入、成长机会、领导凝聚力、快乐或其他？六、企业文化方面1.205所的企业文化特点是什么，您能简洁式总结一下吗？2.效率，竞争与合作及人际关系哪一点更为205所提倡，员工工作积极性如何？3.周围有否人员流失，关键人员？是什么原因？4.对文化优劣的认识，是否适应现在的发展趋势，是否有竞争力？5.我们的领导集体有何特点：创新、能力强、决策果断等6.205所内部人际关系特点7.研究所、各部门内存在小团体吗？8.如何看待精神激励与物资激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过程与结果最后：您认为目前205研究所存在的问题哪些是关键的、重要的，哪些问题如不妥善解决会直接影响205研究所的发展？您对本次咨询的期望，对205研究所的简单建议？。
北大纵横—中国兵器工业—所办副主任李鹏程
访谈记录
时间
2003-9-12
被访谈人
李鹏程
被访谈人部门
所办
职务
副主任
被访人联系方式
访谈人
李懿、张晓辉
记录人
李懿
主要内容：
Q基本情况
A:主任、副主任各1人，秘书2人，3保密员，2打字员，3绿化。
Q部门职责
A:所以外接待，以所名义的接待，包括外事。行政、党务文件管理。行政工作计划的下法和检查。保密工作。信息管理、内部沟通工作。会议管理。法律事务。绿化工作。目前的信息化工作。年度总结起草。对外关系、对内关系协调。招待费管理。
Q还有什么问题
A:暗箱操作太多，没有什么系统的规定和制度。将改革归结为裁人，这是不对的。应该想办法将蛋糕做大。
Q企业文化
A:人员比较质朴。思想陈旧，比如说大家一样可以，别人多一分钱都不行；小道消息太多；太注重利益；
Q对新的领导班子的认识
A:现在大家的期望很高。
Q
A:
Q
A:
Q
A:
Q
A:
Q
A:
Q
A:
Q
A:Βιβλιοθήκη 主要发现：Q职能部门和业务部门的配合
A:还可以，主要的问题在于人的素质，人的作用发挥出来，就可以达到要求。现在的岗位没有明确的责权利，所以根本没有办法管，尤其是对于下属的奖惩权。但关键的问题事先要有法，才能执行，否则进行奖惩，无论如何大家都不服。
北大纵横—中国兵器工业—8室主任杨照金访谈记录-zxh0912
时间
9:30-10:30
被访谈人
杨照金
被访谈人部门
第八研究室
职务
室主任
被访人联系方式82Fra bibliotek8181访谈人
李懿
记录人
张晓辉
主要内容：
Q：简单介绍一下您及八室的基本情况？
A：我室对内是第八研究室（光学测量研究室），对外是国防科工委光学计量一级战（全国共有14个国家一级站），主要工作是从事光学测量标准的研究。
Q：对本次项目的希望？
A：1、机构精简：机关精简，办事环节减少，人员各就各位，该减的减调
2、骨干留住用好
3、有一个好的分配机制
主要发现：
1、205所内部关系复杂
2、奖金分配缺乏科学合理的机制
所长兼我室的主任，俩副主任，共有50多人，有一个站办公室，但主任设在科研处，我室有两个办事员共有6个专业，五个组。光谱、光度专业是一个组；红外辐射专业是一个组；激光参数专业及光学材料专业是一个组；成像光学及微光夜视专业是一个组，还有一个结构设计组。
我室每年科研经费有500多万元，主要工作有1、光学测量标准的研究2、对外服务（光学仪器的测量等），每年收入有20多万元；3、光学测试仪器的生产，每年有200多万元我是81年南大物理系硕士毕业，我室高工占了有一半，只有4个工人编制，其余都是大学以上学历，人员素质相对较高，但断层比较严重。像50岁左右的只有5个人。
Q：企业文化的问题？
A：全体员工对所的发展还是比较关心的，还是希望能够发展好，同时对新一届领导的期望也比较高,但大家都感觉到改革的动作太慢，导致许多同时都在等待、观望，工作有些误事。
从全所的角度来看，各室都认为自己重要。
Q：薪酬方面的问题？
A：现在车队收入高，生产收入高，4、5室收入高，脑体倒挂的现象比较严重。主要原因是因为生产、运输的任务比较重。如果能够剥离，可能要好一些。希望所里能够从全所的角度将岗位划分层次来考虑薪酬。
北大纵横—中国兵器工业—11室主任杜高社
生产上，我们今年45套，一批是9套，签的合同是有日期规定的，按这个完成了就完成任务了。
科研上，有网络图，按照图上的要求去做。按这个考核。但现在也不是完全按这个来做了。
Q：有人员富余的情况下，为什么还招人？
A:还是一个替代，每年要退休很多人，所里要保持一个技术的延续。保持在1100人左右，否则会有个断层。
主要发现：
所领导的这种控制力度不够，要成为光电总体所，只要这些专业发展了才能所发展。但现在只要争来任务，就有钱就能做。现在这样是所领导失控了，有的室能拿到项目就有事情做，但有的室没项目就没事情做了。所以对于这种辅助专业，所里应该给点钱，让他自己研究去做。我们不能总是老靠老等，这样发展不起来。管理上不是舍不得给钱，层层批；而是我给你钱，然后给我指标是和我要东西，看我的产品、技术出来没出来。东西出来了，再给部队，他们自然就要了。
Q室内考核分配？
A:我们的奖金是生产这部分。可能是几个项目，有了总数后，我们室领导、团支部书记党政、工会主席等，对每个项目分几个档次，档次拉多少每年和每年不一样，钱多就拉开的多。基本上就四个档次左右。
生产好控制，哪个工序工作量大小我们基本上心理有数，分科研一条线、生产一条线，到时候加总。
Q新进人员有多少？
Q比较共用的专业还有什么？
A:光学设计，好几个室都有。这个是公用的。不象结构，结构是不一样的，但光是比较一样的。我们室2个，5、9室都有两个，这就都分散了，底下也不沟通。包括结构也是这样，我设计的东西就是我的，别人觉得再不好，也没发言的机会。
现在是各把一摊。
计算机辅助设计基本上是统一的，6室负责的。可以到六室模拟去。
北大纵横—中国兵器工业—9室主任施加林访谈记录-zxh0911
时间
9:30-10:30
被访谈人
施加林
被访谈人部门
第九研究室
职务
室主任
被访人联系方式
访谈人
李懿
记录人
张晓辉
主要内容：
Q：室内的机构设置及人员配备？
A：我室主要负责红外及热成像技术，内部分为整体设计、光学设计、仪器设计、电子信号处理、目标跟踪及生产组。一般一个五年计划有1－2个型号项目，全室共有38人，还有一个在读博士生，三个在读硕士生。
财务处的职能发挥很差，对资金的筹集、分配、使用及控制管理很不到位，浪费相当严重，缺乏理财功能，只是一个简单的结算中心。如我们项目经费中有八大项费用，但财务处从来没有提醒我们哪些费用超支了。
生产处：我室的生产奖金是由生产处计算的，内部平衡的味道很浓，高了，到年底找各种理由扣除。
采购部门吃回扣的现象相当严重。
另外，所里缺乏一种投资观念，不管自有资金还是上面拨款，都是我所投资，应该考虑经济效益，而且所里应该每年拿出一部分专项费用，用于新技术攻关。
定下来的制ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ就应改严格执行，不能朝令夕改
Q：人力资源管理方面的问题？
A：首先应该将人才有个鉴定，什么是科技人才，什么是管理人才；另外，对真正发挥作用的人的待遇要改善，必须与普通人拉开差距，待遇方面要提高。
现在所里子弟很多，及工作开展带来一定困难；所里培养的很多研究生都走了，留下来的很多是年龄大的或能力不强的
Q：企业文化方面的问题？
A：总体来讲，人员纯朴，外面的不良习惯相当少，内有过分的要求，大局观念比较强，奉献精神也比较强。但部分人员小集体观念很强，团结不应该是一团和气，而应该是为共同的目标奋斗。
主要发现：
按理说，研究室、工厂是所里的主要单位，其他应该是辅助，但现在机关人数却很多
北大纵横—中国兵器工业—组织干部处薛战理
A:特点在于国家离不开我，基本上没什么竞争，所以大家很放心。
11室到底是多少人我也不知道，现在如果撤了，有很多人都可以直接到其他室去，比如结构人员，都可以去其他地方。
Q组织部职责？
A:组织、纪检、宣传、人事每天都要应付上级企业的检查。如果要裁掉组织处，这些事情都应付不过来。另外还有这些部门的人的收入太少，差距太大，有些人非常勤勤恳恳。好的研究室普通员工的奖金比各大处的处长高5、6倍，我们处长去年拿了5400元。我出了那么多力气，但就拿了那么点钱。
你们要了解为什么这么多年2室一直搞不出产品来！
要保证界定出科研生产的界面问题。你们这次要分清楚科研人员与生产人员的职责的问题，调试人员就专门做调试，在结构上卡不住人，主要是电路上卡，所以主要抓的是软件设计人员和电路设计人员，怎么能让他们把技术都交出来。
对11室怎么处理，不是大问题，主要还是2室，另外就是民品怎么个思路还要看领导是怎么考虑这块的。
现在宣传处也就3、4个，纪检也就3、4个，现在研究室人浮于事的现象比这个厉害。
我在所里的经历最丰富的，我的立场是积极配合。
针对205情况，我建议设立一个总体设计研究室。我们现在是三大基础任务是直师、直95、857，这是三个球。
另外就是把现在的四室、五室先要他这么走，把次要的研究室改为公司制。对我们的2室，尽管已经争取到了技改费，但他的问题是几十年搞不出什么产品来。他的这个管子是工艺线比较多，工艺上的人为因素太多。你们这次的目的就是把2室搞成公司制，甚至可以让技术人员入技术股。这是目前我们所在技术问题上困惑我们的最大的问题。
有的人喊着要把这三个部门合并，不能合并，为什么呢，90年代初合并过，叫党群办公室，工作还是这三大项，但合起来合不合是一样的，现在组干处正式职工3个，人员很精简。即使合起来，但工作量没变，人又裁不了，合起来是一点用处也没有的。所以维持现状是最好的。现在党委不但要管干部还要管人才，所以组织部和党委的工作量要加大。我是8 Nhomakorabea年来到所的。
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在行为层面上，所高层管理人员的优势突出体现 在年富力强、责任心强
0% 20% 40% 60%
年富力强
知识丰富
18.75%
开拓创新
19.53%
有凝聚力 6.25%
较强的管理能力
15.23%
工作效率高 4.30%
尊重人才
20.70%
没有魄力 管理水平低
10%
20%
30%
40%
30.17%
19.83%
34.05%
26.72%
18.53%
22.84%
18.53%
9.05%
问：您认为现任205所领导的劣势是什么
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告 1/15/2003--PAGE 12
将近70%的员工认为205所的领导在工作中表 现为“工作分配者”的角色，但是还有相当
不愿听 取
15.97%
偶尔听 取
63.44%
问：您认为所领导是否能够虚心听取下级的不同意见
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告 1/15/2003--PAGE 14
46.3%的员工对所领导的能力和决心不清楚;
35.3%的员工认为所领导会带领公司进一步发展，
但难度较大
2.75%
14.11%
46.27%
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 6
有超过半数的员工认为205所对员工的最大 价值是能够各展所长和为员工提供经济收入
100%
90%
80%
员工事业的归宿
70%
60%
51.74%
50.6%
50%
员工经济收入的来源 一流企业造就一流人才
40%
35.1%
30%
27.8%
一部分认为是“家长”的角色
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
教练
家长
工作分配者监工绊脚石服务员工作执行者其他
？ 问：您认为所领导在工作中常表现为哪种角色
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告 1/15/2003--PAGE 13
80%的员工认为所领导不能很好的听取下级意见
常常虚 心听取 20.59%
24.71%
员工能够各展所能
20%
员工得到尊重
10%
0%
问：205对员工的价值
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 7
有94％的员工认为文化的共性不大
不知道 22.0%
有很大的共性 6.6%
基本上不相同 18.1%
有部分的共性 53.3%
问：205所目前不同人群(如不同部门)的文化是否有共性
很有意义 7.97%
比较有意 义
7.97%
没有意义 37.45%
有一些意 义
46.61%
问：您认为将您的建议递交给最高管理层会有意义吗
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告 1/15/2003--PAGE 16
205所内部上下级之间交流沟通不充分
沟通，但不 充分
65.90%
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 8
员工认为目前205所存在一些不良风气
其他
4%
有点本事就想拿人一把
不讲信誉
拉帮结派
喜看领导脸色行事
个人私心较重
好大喜功
不遵守制度和各种规定
说三道四
38% 16%
32% 40%
26%
54% 58%
51%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
35.30%
1.56%
有能力带领员工实现跨越式发展
有能力带领员工实现稳步发展
会带领公司进一步发展，但难度较大
不能带领员工一起发展
不太清楚他们的能力和决心，无法判 断
问：您对目前所领导班子的看法是什么
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 15
92%的员工认为将建议反映给最高管理层意义不大；
问：您认为目前在所内存在的不良风气主要有哪些
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 9
参与问卷调查的员工中14.8%的人认为205 所的人际关系比较差，其中7.2%的人认为
很差
很好 6.46%
很差 7.22%
较差 14.83%
问：您认为205所的人际关系怎样
比较好 71.49%
将近80％的员工认为205所对社会的价值为
主导光电行业的发展
100%
90%
80%
79.0%
最大限度的创造社会价值
70%
60%
55.3%
是一家负责任的公司
50%
40%
主导光电行业的发展
30%
26.32%
20%
16.2%
促进区域经济发展
10%
0%
问：205所对社会的价值
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
责任心强
42.97%
技术过硬 3.91%
80% 100% 91.41%
问：您认为现任205所领导的优势是什么
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告 1/15/2003--PAGE 11
劣势主要是不能独立决策、决策优柔寡断
0% 决策优柔寡断 决策水平不高 不能独立决策 决策执行能力弱 管理随意性强 没有个人魅力
1/15/2003--PAGE 5
有60％多的的员工认为对客户的价值、品 质卓越和满足客户的需求
100%
90%
80%
最大限度满足客户的需求
70% 60.3%
60%
65.3%
50%
48.47%
40%
值得信赖的质量保证 技术领先,品质卓越
30%
20%
提供质优价廉的商品
10.3%
10%
0%
问：205对客户的价值
有一定的作用 33.6%
问：您认为205所现有的企业文化是否对所的发展有多大的作用
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 2
62.9%的员工认为所领导对公司文化建设工 作不重视
比较重视 35.9%
非常重视 1.2%
很不重视 9.6%
不太重视 53.4%
问：所领导对公司文化建设工作的重视程度怎样
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 3
69.5%的员工认为目前公司尚未形成良好 的企业文化
不知道 14.5%
已经形成 30.5%
正在形成 5.0%
没有 50.0%
问：您认为205所目前是否已经形成良好的企业文化
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 4
导读
问卷调 查样本
信息
对此次 改革的
看法
战略明 晰方面
组织结 构方面
企业文 化方面
人力资 源方面
ALLPKU-金自天正员工问卷调查报告
1/15/2003--PAGE 1
目前在205所有将近90％的员工认为企业文 化对所的发展贡献不大
说不清 27.7%
有反作用 4.7%
没有 23.3%
有很大作用 10.7%