中国兵器工业集团案例参考答案共20页

分析与评价
• 集团公司采用资金结算中心方式来整合集团资金流， 实施资金的集中管理。其优点是严格控制多头开户和 资金账外循环，保证资金管理的集中统一，企业通过 建立财务结算中心，实现了内部资金的集中管理、统 一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我 看着你花”。
• 下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算 中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资 金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于 集团的严密监管之下，减少了银行风险，严格控制现 金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。以资金预 算为基础，实行收支两条线管理。规范成员单位对外 举债，形成集团化的对外融资机制。
采取的措施
• 以军工解困政策为契机，优化财务结构，构建新的 财务基础 1、利用国家特殊解困政策，推动军工企业结 构调整和减员减负 2、实行以资产负债、经营规模和人员配比为标准 的资产债务分割办法，清理历史遗留问题，构建新 的财务基础和积累机制。
采取的措施
• 推进“四大工程”建设，致力于构建集团化财务运作体 系 1、通过资金集中管理，增强集团总部调控能力 2、通过全面预算管理，促进规范管理机制的建立。 3、通过财务管理信息化，建立统一的信息平台。 4、通过加快财会队伍建设，为集团财务运作提供智力 保障
现金流量集成化控制 （内部财务集成）
企业集团总部财务
•
信息传递
资金调度
• 收支 • 两条线
银行网络结算中心
A子公司
B子公司
X子公司
分析与评价
• 以全面预算管理为重点的成本控制，其优点是控 制成本从总体上提高资产利用效率；对预算实行 实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工 作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成 本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一 切业务活动受控于预算。
分析与评价
• 集团财务管理体制的建立是与其组织结构（U型 结构）相适应的，采用财务集权管理体制，通过 资金集中管理，增强集团总部调控能力。母公司 相关财务部门对子公司的所有财务管理决策都进 行集中统一，子公司没有财务决策权。总部会计 组织是利润中心、子公司会计组织是成本费用中 心。
• 由于历史原因，集团公司组织机构庞大，人员多， 债务负担沉重。集团公司面对这一窘境，采取了 大刀阔斧的改革措施。首先抓住国家对兵器工业 企业的特殊解困政策，进行企业结构改革及人员 调整，并积极变现处理不良资产，清产核资，改 善现金流状况，优化财务结构，构建新的财务基 础。
• 子公司是执行主体、总部负责对子公司预算责任 的考核与监督。以预算制度和程序为基本手段， 建立财务风险控制机制。
分析与评价
• 集团公司组建初期面临着严峻的财务瓶颈：不良 资产庞大，财务基础严重不实，债务负担沉重， 支付压力极大，成员单位在管理上独立分散，总 部调控功能弱。
• 集团公司为度过财务困难，采取了收缩型的财务 战略（也即调整性的后退战略），其主要表现形 式为：资产剥离、建立集中管理的财务体制，抓 好现金流与预算管理，建立财务风险控制机制， 建立信息平台并加快财会队伍建设。
分析与评价
• 在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度 重视Байду номын сангаас、高流动性的资产，因此资金管理是企业 财务管理的核心内容。
• 集团树立了明确的理财思想，积极规避财务风险。 其中抓好以现金流管理为重点的资金管理便是其 中一个方面，如何对各级组织的现金流量进行管 理控制，确保现金的合理使用，保障现金的安全 性，保证集团公司现金的流动性和持有现金的效 益性，维持整个集团现金的平衡性，变得非常关 键。
采取的措施
• 提出“精干军品主体、放开民品经营、发展高新技术、 培育核心业务”的战略，大力推进改革调整。
• 以集中管理为手段，逐步构建集中管理的财务体制。 1、明确理财思想是“一个基础、两个重点” 2、强力推进下属单位财务负责人委派制 3、变现处理各类不良资产，使现金流状况得到改善 4、以业绩考核为主线，推进清产核资； 5、统一会计政策，促进会计信息提高
• 通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司 生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本 水平，从而大大提高公司的经济效益。
分析与评价
• 集团公司通过全面预算管理，促进规范管理机制 的建立。集团公司采用集权制企业集团总部的全 面预算控制，预算编制和下达自上而下，并采取 纵向上的预算目标层次分解落实，横向上对全部 经济业务以财务目标进行整合。通过全面预算各 环节的工作，建立起基于预算的工作标准和规范， 为业绩考核提供依据。
案例简介
• 中国兵器工业集团公司是2019年在原中国兵 器工业总公司基础上，由国务院批准成立的特 大型企业集团，其前身可追溯到重工业部、五 机部、兵器工业部、国家机械委。
• 组建初期面临以下问题： 所属企业亏损严重、历史遗留问题众多、民 品竞争力不强；不良资产庞大，财务基础严重 不实；债务负担沉重，支付压力极大；经济效 益差，与资产、人员状况不相配；成员单位在 管理上独立分散，总部调控功能弱；基本问题 是巨额亏损，突出矛盾是支付问题。
取得的成效
• 集团整体实现了“两个初步”和“两个翻一 番” ，经济发展速度和经济效益实现了同步跨 越式发展。
• 2019年底，集团总资产988亿元，年销售收入 521亿元，职工29万人。
• 集团拥有包括工业企业、科研院所、流通和勘察 设计企业等在内的成员单位130多家，分布在 全国18个省，并在全球数十个国家和地区建立 了近百家海外分支机构。
分析与评价
• 企业战略是指在市场经济条件下，企业以超越对 手、发展自己为目的，以争夺顾客、拓展市场为 内容，在生产经营各重要领域中所开展的一系列 带有长远性、全局性和根本性的谋划。企业战略 属于计划的范畴，强调适应环境、抗击对手和创 新。集团组建之初能及时认清当前形势，争对企 业巨额亏损，支付压力大、民品竞争力不强、管 理分散等的劣势，结合国家优惠政策，正确制定 出企业的发展战略，大力推进改革，调整组织结 构减员减负，加强集权控制，不断地研制与创新， 培育核心产品取胜市场，取得了巨大的成绩。