发现利润区读后感
发现利润区读后感
发现利润区读后感一、引言《发现利润区》是一本经济学类的畅销书，由彼得·杜拉克于1986年出版。
本书通过对企业经营策略和市场营销的深入分析，揭示了发现和利用利润区的重要性。
下面将从以下几个方面深入讨论这本书的主要观点和启示。
二、利润区的概念与含义2.1 利润区的定义利润区是指企业在某个特定的市场领域中能够创造出相对于其成本和投入产出比来说较高的利润。
利润区是企业获得持续竞争优势的核心所在。
2.2 利润区的属性•利润区是多变的，随着市场变化和竞争态势的变化而变化。
•利润区是不断被发现和开辟的，企业需要不断调整自身策略以适应变化的利润区。
•利润区是相对的，企业在某个领域可能具备竞争优势，但并不一定能在其他领域也实现高额利润。
三、发现利润区的方法和策略3.1 深入市场调研通过深入市场调研，了解市场需求和竞争态势，找到利润区域的切入点。
3.2 创新产品与服务通过创新产品和服务，满足市场的独特需求，从而实现高额利润。
3.3 优化生产与运营通过优化生产和运营流程，降低成本，提高效率，从而在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
3.4 营销和品牌建设通过良好的营销策略和品牌建设，提高产品的知名度和口碑，进一步巩固利润区。
四、发现利润区的意义和启示4.1 实现持续竞争优势发现利润区是企业实现持续竞争优势的重要手段和途径。
只有不断发现和开辟利润区，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
4.2 实现利润最大化通过发现利润区，企业能够最大化利润，提高盈利能力，为持续发展提供稳定的经济支撑。
4.3 突破创新瓶颈寻找利润区的过程本身就是对企业创新能力的挑战和提高。
通过不断探索和创新，企业能够突破自身的创新瓶颈，保持竞争力。
4.4 推动行业发展发现利润区不仅仅对企业自身有益，还能推动行业的发展。
通过探索新的市场领域和商业模式，企业能够带动整个行业的进步和创新。
五、结语《发现利润区》是一本引人深思的经济学著作，书中的观点和理论对于企业的经营和发展至关重要。
发现利润区读书会分享
•各种价格档次的产品 •零部件 •品牌延伸
•持续款式更新 •尽可能多的款式
多种成分系统〔不同细分市场〕
一个供给系统包含假设干个子系统，有的子系统 占有较大比重的利润，有的几乎无利可图
将目标定位于获取更高回报的价值链环节 比方 碳酸饮料行业〔利润主要集中在饭店和自动售货
高价位、小 批量的产品
SMH手表
瑞士手表收到低本钱的日本卡西欧、西铁城的挑 战，效益下降，甚至出现亏损
瑞士手表仍然在工艺、品牌、精巧等方面拥有无 可替代的优势
同样的一款手表，“瑞士制造〞、“日本制造〞、 “香港制造〞，分别定价110美元、100美元、90 美元，美国市场消费者仍然选择了“瑞士制造〞
创新案例
为什么我选择的客户会向我购买？ 我的价值判断与竞争对手有何不 同？特点何在？哪些战略控制可 以抵消客户、竞争对手的力量？
我希望向客户提供何种服务和解 决方案？从事何种经营？起到何 种作用？哪些业务进行分包、外 购或协作生产？
以客户为中心的企业设计
以客户为中心的企业设计——什么是以客户为中 心
如何改变 ——重新安排管理人的日程
把更多的时间用于“外部〞，用于客户。 找到那些需求最甚、最不满意、对明天最
有见解的客户 正确的提问：我需要做出什么改变
与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为 您带来利润增长的机遇，同时，这还会让 您的竞争对手感到极为失望。
市场份额 已经过时
企业设计 盈利模式
发现利润区读书会分享
目录
市场份额已经过时 以客户为中心的企业设计 22种企业盈利模式 创新者及其成功案例 利润区手册
市场份额已经过时
商业领域的首要问题——盈利
发现利润区读后感分享
发现利润区读后感分享"Discovering the Profit Zone" is a profound and insightful book that delves into the intricacies of business profitability. Authored by Adrian Slywotzky, this work offers a comprehensive analysis of how companies can identify and capture profitable growth opportunities. After reading this book, I was deeply impressed by its multi-faceted approach to understanding and enhancing profitability, which I believe holds valuable lessons for both businesses and individuals alike.Firstly, the book highlights the importance of a shift in mindset when it comes to profitability. Slywotzky argues that companies often focus too much on cutting costs and increasing efficiency, neglecting the larger opportunities that lie in understanding and capitalizing on customer value. This perspective challenges the traditional cost-cutting approach and encourages businesses to look beyond their immediate operational expenses to identify new sources of revenue and growth. By focusing on creating value for customers, companies can not only increase their profits but also build lasting relationships and brand loyalty.Moreover, the book emphasizes the need for innovation in profit models. Slywotzky suggests that businesses must constantly reevaluate their profit models and be willing to experiment with new approaches. This involves exploring alternative pricing strategies, creating customized solutions for specific customer segments, and leveraging technology to enhance efficiency and reach. By being open to innovation, companies can stay ahead of the competition and capitalize on emerging trends.Another noteworthy aspect of the book is its emphasis on the role of leadership in driving profitability. Slywotzky argues that leaders must have a clear vision for profitability and be able to communicate this visioneffectively to their teams. They must also be willing to take risks and make difficult decisions in pursuit of profitable growth. The book provides valuable insights into how leaders can create a culture of profitability within their organizations, ensuring that everyone is aligned with the goal of increasing profits.Furthermore, the book discusses the importance of understanding and anticipating market trends. Slywotzky emphasizes the need for companies to stay abreast of changes in their industry and to be proactive in identifying and responding to these changes. By understanding customer needs and preferences, companies can develop products and services that are tailored to meet these needs, thereby increasing their chances of success in the market. Additionally, by anticipating future trends, companies can position themselves to capitalize on emerging opportunities and mitigate potential risks.In addition to its business insights, "Discovering the Profit Zone" also offers valuable lessons for individuals seeking to enhance their own profitability. The book encourages individuals to think strategically about their career and personal finances, identifying areas where they can create value and capture profitable opportunities. By developing a mindset of innovation and continuous learning, individuals can stay ahead of the curve and achieve greater success in their personal and professional lives.The quality and standards of "Discovering the Profit Zone" are exceptional. Slywotzky's writing is clear and concise, making complex business concepts accessible to a wide audience. The book is well-researched and backed by real-world examples, adding credibility and relevance to its arguments. Furthermore, the book's organization and structure are logical and easy to follow, allowing readers to quickly grasp the main ideas and apply them to their own situations.In conclusion, "Discovering the Profit Zone" is a must-read for anyone interested in understanding and enhancing profitability. It offers a comprehensive analysis of profitability from multiple angles, providingvaluable insights and practical advice for both businesses and individuals. By shifting our mindset, innovating profit models, leading effectively, understanding market trends, and applying strategic thinking to our personal lives, we can increase our profitability and achieve greater success. The book's high quality and standards ensure that it will remain a relevant and valuable resource for years to come.。
发现利润区读书笔记
发现利润区读书笔记《发现利润区》是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）所著的一本管理学经典之作。
这本书以深入浅出的方式，探讨了企业如何找到和发掘利润增长的机会，并提供了实用的管理理念和方法。
以下是我对这本书的读书笔记。
一、概述《发现利润区》着重强调企业应该将资源和注意力集中在利润增长最为显著的领域，即“利润区”。
通过识别和专注于核心业务、关键客户和竞争优势，企业能够实现持续的利润增长和市场份额的提升。
二、利润区的定义与特点1.利润区：指企业运营中产生大部分利润的区域或领域，通常只有少数几个。
2.特点：-高利润率：利润区通常具有较高的利润率，能够为企业带来可观的经济回报。
-高成长性：利润区具有较高的成长潜力，能够持续吸引新客户和市场份额。
-竞争优势：利润区所在的领域企业能够凭借独特的竞争优势，有效地与竞争对手区分开来。
三、发现利润区的关键要素1.客户需求：深入了解客户需求，寻找满足这些需求的机会。
2.产品定位：明确产品或服务的定位，将其与竞争对手区分开来。
3.系统思维：将企业视为一个整体，从全局角度考虑问题，并建立协同合作的系统。
4.市场洞察力：关注市场变化和趋势，及时调整策略以适应市场需求。
5.创新意识：鼓励创新和改进，不断提高产品和服务的质量和竞争力。
四、实施利润区战略的步骤1.识别利润区：通过对企业各项指标进行分析，确定哪些领域或产品具有较高的利润率和成长潜力。
2.集中资源：将资源、人力和资金集中投入到利润区，提高资源利用效率和经济回报率。
3.持续创新：通过持续创新和改进，提高产品和服务的质量和竞争力，保持在利润区的领先地位。
4.聚焦核心能力：发挥企业的核心竞争优势，建立与利润区需求相匹配的核心能力。
五、案例分析书中提供了丰富的案例分析，以进一步阐释如何实施利润区战略。
例如，日本的索尼公司通过专注于电子产品领域，不断创新和改进，成为全球知名的电子品牌；麦当劳通过标准化的运营模式和快速服务，成功占据快餐市场的利润区。
发现利润区读书笔记
你如果发现赚取利润是一件很难的事，我建议你看看这本书，并且重新思考你的商业模式和利润模式。
《基业常青》一书中提到一句话很到位：企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。
这句话清晰地点名利润的价值和意义。
首先，没有利润就没有生命。
同时，不能以利润作为企业经营的使命，那样就是本末倒置，肯定不会长久。
企业在找到价值和使命之后，要密切关注利润的获取，以便持续地补足生命必要的元素。
当利润出现问题后，企业就应该思考利润区又没有出现问题。
比如，英特尔曾经在存储芯片上拥有非常大的份额，可是利润并不十分乐观。
眼看昨天的利润区慢慢变成今天的无利润区。
英特尔陷入思考：争取数量增长还是价值增长？最后企业毅然放弃存储芯片，全力进入微处理器的研发和设计，并且不断推陈出新，在价值层面重新开品利润区域。
书中提到，有的时候，没有增长或是低增长的行业却产生一些世界上最成功的企业。
比如可口可乐、通用电气、斯沃琪手表。
这就告诉我们，企业不要总把行业作为做不好的借口。
文中关于市场份额的评述也值得我们思考：常规的市场份额观念：获取市场份额，利润自然来。
创新的市场份额观念：关心顾客看重什么，在何处可以获利，如何在该处获得市场份额。
这也是顾客和市场导向的问题，企业要从做所有的事情或我们能做好的事情，到客户看重的事情和我们擅长的事情。
从顾客的利益出产生的份额往往能够得到利润的最大化。
文中提到一个概念叫防火墙产品。
就是阻止竞争对手的产品。
并列举了几个案例，我简单提炼一下：1）瑞士制表商开发一款价格超低，有利可图的手表品牌斯沃琪，为浪琴、欧米加、雷达等高档品牌建立保护地带。
这种角度来看，斯沃琪就是瑞士钟表在金字塔底部建立防火墙产品，阻止竞争对手的进入。
以至于精工减少在钟表业的投资进入网络系统领域，其认为比较而言思科更容易对付。
2）马特尔玩具公司生产低价芭比娃娃，不给竞争对手留下空隙，保护金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利润。
发现利润区读后感9、10章节,安迪 格鲁夫两步领先企业设计,埃斯纳利润乘数企业设计
发现利润区读后感：第九章：安迪格鲁夫----------领先两步的企业设计《发现利润区》的第九章着重讲述的是安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
本章从电影《夺宝奇兵》的情节之中切入，使文章平添趣味。
电影中讲述了考古学家安娜琼斯手持宝物，在仅仅与巨石距离两步的情况下狂奔，并且一直保持着这两步的领先，直到到达安全的地方，活了下来。
这个电影中的故事与安迪格鲁夫和他的英特尔公司如出一辙，于是，接下来，作者就借此引出了安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
安迪格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种困难，抓住了宝物，进入了利润区，但它身后一直有强劲的对手在追赶着，如果英特尔公司无法保持两步领先，那它就会被打倒。
而安迪克鲁夫却一直保持着这种危险的领先，使自己的公司留在利润区。
那么英特尔公司到底如何使自己数年来可以持续领先于其它竞争者两步，立足于利润区呢？本章接下来又分为了六个部分进行详细讲述：（一）早期时代因特尔公司是以利润为核心建立起来的，即为了成为硅片技术突破与创新的领先者而建立的。
依靠新兴“芯片”的技术专长，英特尔公司于1971年推出它的了第一个微处理器4004。
之后，英特尔公司另辟蹊径，瞄准了不同的用户，如自动化工厂，收款机厂商等，来营销自己的产品，即“英特尔实施计划”。
这项计划，不在于依赖客户去发现这项重大技术的应用价值，而在于依靠自己去发现微处理技术对客户的应用价值，并以此推销给客户。
英特尔这个早期对客户关注的理念一直贯穿了整个20世纪70年代。
（二）“征服行动”在进行完“争取福特”这一个初次尝试之后，英特尔公司推出了“征服行动”，以为客户创造价值为考虑中心，以产品市场份额为度量成功的主要指标，这在计算机行业是独一无二的。
也因为这种更好的企业设计，因特尔公司击败了摩托罗拉，取得了胜利，使自己可以处于利润区。
因特尔公司这种以利润和客户为中心的企业模式，对于整个计算机行业来说是一种潜在威胁。
然而，大多数竞争者意识到这一点时，已经太晚了。
发现利润区读后感9、10章节,安迪格鲁夫两步领先企业设计,埃斯纳利润乘数企业设计
发现利润区读后感9、10章节,安迪格鲁夫两步领先企业设计,埃斯纳利润乘数企业设计发现利润区读后感：第九章：安迪格鲁夫----------领先两步的企业设计《发现利润区》的第九章着重讲述的是安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
本章从电影《夺宝奇兵》的情节之中切入，使文章平添趣味。
电影中讲述了考古学家安娜琼斯手持宝物，在仅仅与巨石距离两步的情况下狂奔，并且一直保持着这两步的领先，直到到达安全的地方，活了下来。
这个电影中的故事与安迪格鲁夫和他的英特尔公司如出一辙，于是，接下来，作者就借此引出了安迪格鲁夫的领先两步企业设计。
安迪格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种困难，抓住了宝物，进入了利润区，但它身后一直有强劲的对手在追赶着，如果英特尔公司无法保持两步领先，那它就会被打倒。
而安迪克鲁夫却一直保持着这种危险的领先，使自己的公司留在利润区。
那么英特尔公司到底如何使自己数年来可以持续领先于其它竞争者两步，立足于利润区呢？本章接下来又分为了六个部分进行详细讲述：（一）早期时代因特尔公司是以利润为核心建立起来的，即为了成为硅片技术突破与创新的领先者而建立的。
依靠新兴“芯片”的技术专长，英特尔公司于1971年推出它的了第一个微处理器4004。
之后，英特尔公司另辟蹊径，瞄准了不同的用户，如自动化工厂，收款机厂商等，来营销自己的产品，即“英特尔实施计划”。
这项计划，不在于依赖客户去发现这项重大技术的应用价值，而在于依靠自己去发现微处理技术对客户的应用价值，并以此推销给客户。
英特尔这个早期对客户关注的理念一直贯穿了整个20世纪70年代。
（二）“征服行动”在进行完“争取福特”这一个初次尝试之后，英特尔公司推出了“征服行动”，以为客户创造价值为考虑中心，以产品市场份额为度量成功的主要指标，这在计算机行业是独一无二的。
也因为这种更好的企业设计，因特尔公司击败了摩托罗拉，取得了胜利，使自己可以处于利润区。
因特尔公司这种以利润和客户为中心的企业模式，对于整个计算机行业来说是一种潜在威胁。
发现利润区读后感
读后感感谢你的阅读发现利润区读后感(一) Array那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”书买了，读了，当时理解不深。
今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。
那么利润在那里？不是每个创业者都明白。
一个人没有指南针，在充满绝望和诱 -惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
1、变化的利润区借用书中的一句话来评论本书， "这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它 "，这句话我认为除了恭维，应该有 60% 以上说出了它的价值。
书的主要内容：1、变化的利润区读后感感谢你的阅读2、 22 种利润模式我希望我所有的朋友能够分享它。
发现利润区读后感(二)美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。
因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。
是的，商业领域中的首要问题就是盈利。
如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。
《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。
因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。
争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对 22 种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。
它是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。
在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。
所以有些盈利模式也是很难模仿的。
尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱？我们目前的利润区在什么地方？明天的利润区又将转移到何处？为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润？为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区？为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折？这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
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发现利润区读后感
发现利润区读后感（一）
那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”
书买了，读了，当时理解不深。
今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。
那么利润在那里？不是每个创业者都明白。
一个人没有指南针，在充满绝望和诱-惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
借用书中的一句话来评论本书，"这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它"，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：
1、变化的利润区
2、22种利润模式
我希望我所有的朋友能够分享它。
发现利润区读后感（二）
美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。
因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。
是的，商业领域中的首要问题就是盈利。
如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。
《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。
因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。
发现利润区读书笔记
书评—发现利润区作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德总得来说，本书还不错，可以一读。
结构上，逻辑清晰，条理明朗。
一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。
内容上，有三个亮点。
首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。
很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。
然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。
为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。
并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。
最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。
不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。
第一章与第二章文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。
要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。
传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。
最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。
不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。
很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。
这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。
文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。
第二章提出客户系统经济学customer’s systems economics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。
因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。
发现利润区读后感
发现利润区读后感领现利润区读后感（一）这是有一地读商界的一篇文章，讲的是昔时红下粱连锁的乔赢，没狱后看完那原书模板感慨叙“若是晚一地让尔看到那原书模板，尔便没有会败的那么惨”书模板购了，读了，其时了解没有深。
昨天再次翻阅一遍，跟着咱们今朝私司的调解，尔感触找到了一些答习题的谜底。
企业的宿命便是赔与利润。
这么利润正在这面？没有是每一个守业者皆大白。
一小我私家出有指北针，正在布满失望战诱-惑的丛林面是很容难迷得的。
重读那原书模板尔感觉畴前含糊的观点开端明晰，利润的各类质量战起源，获与的方法渐渐清朗。
原次浏览领会非常深入。
还用书模板外的一句话去评论原书模板，"那原书模板写的云云透辟、高妙，以致于简直一切读到过它的司理们城市期求天主保佑万万没有要让他们的合作敌手看到它"，那句话尔以为除了了阿谀，应该有60%以上说没了它的价值。
书模板的次要内容：一、变迁的利润区二、22种利润形式尔愿望尔一切的伴侣可以分享它。
领现利润区读后感（两）美国的四位做者，折着了一原书模板，鸣作《领现利润区》。
果为他们的名字有点少，尔不断忘没有祝那原书模板尔重复诵读，使人为之振奋，并且布满等待。
是的，贸易发域外的尾要答习题便是亏利。
若是没有是以亏利为目标，这么便很易造成壮大的工贸易帝国。
《领现利润区》那原书模板，做者试图念解谢一切亏利奥妙，以是它注定为一部蒙争议的做品。
果为分析失越深入，尺度便易以掌握。
争议回争议，能够必定一点的是：《领现利润区》对22种亏利形式停止了下度归纳综合，并不是平空臆制。
它是做者对没有高百野企业永劫间不雅察、领现战总结归纳的结果。
固然亏利是一种极为庞大的景象，利润的孕育发生，各止各业，差别私司皆存正在着宏大差距，而且更多的亏利形式是正在若湿年后被总结归纳而领现的，出现滞后形态。
正在XXXX些止业面，利润是正在二种或三种亏利形式的独特做用高领熟的。
以是有些亏利形式也是很易模拟的。
只管那样，但《领现利润区》借是带给咱们许多考虑：正在所处的止业面，那里能让咱们赔人民币？咱们今朝的利润区正在甚么处所？亮地的利润区又将转移到那边？为什么有的私司能逐年发明长期而下额的利润？为什么他们总能先于合作敌手领现该止业一直变更的利润区？为何有的私司猛攻传统运营之叙，入进非利润区而遭到挫合？那些考虑，势必让咱们领现本人适宜的亏利形式，从而掌握开展标的目的。
读书有感-发现利润区
读书有感-《发现利润区》对于我的部门来说，应该是从事一种相对比较新的业务，用户的需求在增加，市场在扩大，同时也开始存在一些竞争。
如何在这种环境下，设计我们的业务模式，以及将来我们可能采取的业务模式一直是我思考的主要问题之一。
我们从事的业务与软件比较类似，软件行业一直处于一种不盈利的状态，如何让业务保持盈利，尤其是在规模扩大的情况下保持盈利，是我们需要回答的问题。
追求盈利的目标，也是良性业务的起码的表现。
这才使我对如何能够使业务盈利充满兴趣。
因为没有整段的时间来读一本书，所以这本书的阅读也是断断续续的。
每次阅读都能够从中领悟一些东西，所以一下按照某些专题，分别讲述一下我的感受，以及对我们业务的思考。
1、产品金字塔型的企业设计这个部分主要讲述的是海耶克如何利用金字塔型的产品设计帮助SMH，获取盈利并取得行业地位的。
在产品金字塔型的企业设计中，需要有相对完整的产品体系，从高到低针对不同阶层的用户，需要有不同的产品与之匹配。
在SMH公司，最高端的产品，如欧米茄、浪琴、雷达，尤其是最高端的产品宝铂，是公司的主要利润来源。
但swatch，作为其低端产品的代表，其作用是不可忽视的。
其作用如下：（1）低端产品销量高，是品牌的良好的广告。
（2）年轻人由于收入的限制，只能够买相对低端的产品，但随着其成长，会选择相同的品牌。
（3）如果产量足够大，可以对我们提高质量、积累经验打下基础。
（4）同时，占领低端市场，可以阻止你的对手进入高端领域。
测试业务目前处于一个发展阶段，我们目前的策略是占领高端用户。
但如何扩大规模，如何能占领更大得市场，我觉得以上四点我觉得对我们的业务都是有指导意义的。
主要有两点启示：（1）我们可以从产品或解决方案的设计上，我们需要全面覆盖的产品系列（2）我们可以从我们的用户覆盖上，我们需要随时关注并占领低端的用户，并为其设计符合现阶段发展的Solution。
在产品或解决方案设计方面：在我们的产品设计上，测试服务业务应该只是一个中低端的业务，如何设计更大的产品范围适合更大范围的用户，是我需要解决的一个问题。
发现利润区2：利润模式 读书笔记
发现利润区2：利润模式亚德里安·斯莱沃斯基大卫·莫里森等◆ 前言>> 1.我投资的公司是否使用一种过时的盈利模式？新的价值领先的公司会不会很快出现？如果会，我怎样识别这些公司？2.我投资的公司是否属于“无利润”的行业？结构性盈利重新回到这个行业的可能性有多大？3.我投资的公司与行业领导者相比在能力上是领先的还是落后的？它会存活下去吗？>> 理解模式还可以帮助优秀员工充分发挥自己的潜力，使自己拥有下列能力：1.帮助公司尽早把握本行业的关键变化，为公司发展带来巨大的价值。
2.明确哪些公司创造的价值增长类型最有可能为自己的业绩提供最大的回报。
◆ 第一部分新的商业游戏>> 模式思维是一个经理人沟通并使变化更有序的最佳工具。
经理人在借助模式与人沟通时，将会显示出他完全掌握了将变化转化为机会的艺术，以及他完全值得员工和投资者信赖。
建立这样一种领导者的形象，将有助于留住最重要的优秀员工，保持投资者的投资热情，并最终给公司带来可观的经济回报。
◆ 第2章价值两极分化>> 价值比例关系：越大越好>> 过去，成为行业中最大的企业一直是企业成功的不二法门。
这一认识缘于这样一种事实，那就是销售额最大的公司沿着经验曲线移动得最快，拥有成本优势。
较低的成本导致较高的利润，较高的利润带来较强的投资能力，而较高的投资能力又进一步推动成本的降低。
>> 价值转移：企业设计创新者通过商业模式识别创造了新价值>> 在过去的20年中，商业社会的许多基本特征都已经改变了。
其中最基础的变化是企业如何运作以及什么因素决定企业成功。
>> 这些后起之秀定位于它们所在行业中的利润区内。
这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式。
这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。
伟大企业设计的特征包括：·高度关注客户。
发现利润区第九章读后感
发现利润区第九章读后感这一章刚开始读的时候，感觉像是在听一个老江湖讲述那些不为人知的商业秘籍。
它提到的好多概念和案例，让我对企业的盈利模式有了更深层次的理解。
其中让我印象特别深刻的是关于企业如何在不断变化的市场环境中找准自己的利润点。
就好比在一个大森林里，所有的动物都在找食物，企业就像是那些觅食的动物，而利润区就是那最肥美的食物源。
以前我总以为只要产品好，就肯定能赚钱，但这章告诉我，这只是基础，更重要的是要清楚自己的产品在整个市场生态里的独特位置。
比如说，有些企业生产的产品并不是最顶尖的，但它就是能通过独特的销售渠道或者与客户建立特殊的关系来获取高额利润。
这就像一个小饭馆，菜可能不是米其林星级的水平，但老板热情，环境温馨，又靠近学校或者写字楼，客源稳定，照样能赚得盆满钵满。
而且，这章还强调了企业要不断创新自己的盈利模式。
这让我联想到了手机行业，以前手机就是单纯靠卖硬件赚钱，后来就有了各种增值服务，像软件商店里的付费应用、云存储收费等等。
那些能够最早发现这些新的利润区并且勇敢尝试的手机厂商，就像是在寻宝游戏中最先发现宝藏的人。
他们没有守着旧的盈利模式一成不变，而是随着消费者需求的变化和技术的发展，不断调整自己赚钱的方式。
这就提醒我们，做企业可不能太死板，要像个机灵的小猴子，在商业的树林里不断跳跃，寻找新的果实。
同时，我也从这章里感受到了企业与客户之间关系的微妙之处。
企业要想在利润区站稳脚跟，就必须得像个贴心的朋友一样了解客户。
不是那种表面的寒暄，而是真正深入到客户的生活或者工作场景里，知道他们的痛点和需求。
就像网上购物，那些能够根据你的浏览历史准确推荐你可能喜欢的商品的平台，就是抓住了与客户关系的精髓。
他们知道你想要什么，然后提供给你，这样你开心地买买买，他们也乐呵呵地数钱。
不过呢，这章也让我意识到，找到利润区可不是一件一劳永逸的事儿。
市场就像个调皮的孩子，总是变来变去的。
今天的利润区可能明天就变成了无人问津的荒地。
发现利润区第九章读后感
发现利润区第九章读后感这一章刚映入眼帘的时候，就感觉像是有人在我耳边悄悄说：“这里面可有赚钱的新秘密哦。
”它里面讲的东西不像那种干巴巴的商业理论，而是像一个经验丰富的老商人在跟你分享他压箱底的故事和智慧。
里面提到的一些概念和案例，让我这个在商业世界里半懂不懂的人，突然有种开窍的感觉。
比如说，在讲述关于[具体概念]的时候，就好像是给我一把新的钥匙，让我看到原来企业在[相关情况]下，是可以这样去找到利润的小角落的。
以前我总觉得企业赚钱就是把东西生产出来，卖出去这么简单，但是这一章告诉我，这里面的门道可太多了。
我印象特别深的是其中一个案例，那个[企业名字]的故事。
这个企业原本在市场里就像个没头的苍蝇，到处乱撞，看起来忙忙碌碌，但是利润却少得可怜。
然后呢，他们根据这章里类似的思路，开始重新审视自己的业务，就像给自己来了个全身大检查。
结果发现原来自己一直在忽略[被忽略的关键因素]。
于是他们调整了战略，就像是一艘原本在迷雾中迷失方向的船突然找到了灯塔，利润蹭蹭往上涨。
这个故事就像在告诉我，很多时候我们不是没赚钱的机会，而是缺少发现这些机会的眼睛，就像宝藏就在脚下，我们却一直在远处瞎找。
这章里的文字也很有趣，没有那种让人看了就想打瞌睡的长篇大论。
它更像是在和我聊天，轻松幽默地把那些深刻的商业道理讲得明明白白。
我读的时候就一直在想，如果所有的商业书籍都这么写，那我可能早就成为商业小天才了呢。
而且它让我意识到，商业就像是一场大型的寻宝游戏，利润区就是那些隐藏的宝藏。
有时候宝藏不在那些大家都盯着的金山银山，而是在一些被大家忽视的小角落里。
这章就像是一个寻宝指南，给我们指出了一些可能藏着宝藏的方向，让我们在商业这个大游戏里可以更有目标地去探索。
总的来说，读完这一章我感觉自己像是被注入了一股新的活力，对商业世界的认识又多了几分，而且更有兴趣去探索那些还未被发现的利润区了。
就像一个探险家看到了新地图上标记的神秘地点，迫不及待地想要去一探究竟。
发现利润区第6章读后感
发现利润区第6章读后感嘿，各位书友们，今天咱来聊聊一本超级给力的商业经典——《发现利润区》的第6章。
说实话，这一章真是看得我热血沸腾，恨不得立马拿起电话跟合伙人讨论个三天三夜！咱们平时总在说“要赚钱，得找对路子”，这话搁在《发现利润区》这本书里，那简直就是字字珠玑。
第六章，简直就是一把钥匙，给咱打开了一扇通往宝藏的大门。
里面讲的啥？别急，听我慢慢道来。
首先，这章里的一个核心观点，让我觉得特接地气，那就是“利润不是等来的，是挖出来的”。
这话咋一听，有点像咱们平时说的“天上不会掉馅饼，得自己动手丰衣足食”。
细想想，还真是这么回事。
咱干事业，不能光靠运气，得学会从各种角落里找出金子来。
就像淘金客，眼睛得锐利，手脚得勤快，还得有点耐心，慢慢地淘，细细地筛，最终才能发现那闪闪发光的宝贝。
书中举了个例子，说的是一个原本生意平平的餐厅，如何通过创新菜品和顾客体验，成功地把自己的小生意变成了大品牌。
我一读到这里，心里那个激动啊，就像球迷看到自家球队进了球一样。
这故事让我明白了，哪怕是再不起眼的行业，也有无穷的潜力可挖。
关键在于你能不能打破常规，敢不敢尝试新的玩法。
当然，创新这事儿，说起来容易做起来难。
书里也提到了不少挑战，比如资金短缺、人才流失、市场饱和等等。
读到这些，我有点儿紧张，但又觉得特别真实。
创业路上，谁还没遇到过几个坎儿呢？但关键是要勇敢面对，积极寻找解决办法。
书中有个观点我很赞同，那就是“问题背后往往隐藏着机会”。
咱得学会换个角度看问题，把困难当成磨刀石，把自己的能力和智慧打磨得更加锋利。
说到这里，我又想起一句老话：“工欲善其事，必先利其器”。
在寻找利润区的过程中，工具和方法论那是必不可少的。
这本书就像是咱手里的那把瑞士军刀，啥功能都有，关键时候总能派上用场。
特别是第六章提到的那些分析工具和战略思维，简直是咱大脑的外挂，用起来那叫一个得心应手。
总之，读完第六章，我觉得自己就像是经过了一场思想的洗礼。
销售部门制造部门都是利润中心读后感
销售部门制造部门都是利润中心读后感篇1:哎呀，我读了一篇特别有趣的文章，叫做《销售部门和制造部门都是利润中心》。
这篇文章就像是学校里的小卖部和手工课一样，让我学到了好多东西呢！小明：“小华，你最近读了什么好书啊？” 小华：“我读了一篇超级棒的文章，讲的是销售和制造部门的故事，就像我们学校的小卖部和手工课一样！”小明：“哇，听起来好酷啊！那销售部门是什么呢？” 小华：“销售部门就像我们学校的小卖部，他们把东西卖出去，就像我们把手工课做的小玩意儿卖给其他同学一样。
这样，小卖部就能赚好多钱，学校就能买更多的零食和玩具了！”小明：“那制造部门呢？” 小华：“制造部门就像我们的手工课，他们做出好多好玩的东西。
就像我们用彩纸和胶水做出的纸飞机，然后拿到小卖部去卖。
这样，我们就能赚到钱，买更多的彩纸和胶水了！”小明：“哈哈，那他们怎么变成利润中心的呢？” 小华：“嗯，就像我们的纸飞机，如果做得好，卖得多，我们就能赚更多的钱。
销售部门和小卖部也是一样，他们卖的东西越多，赚的钱就越多。
这样，他们就成了学校的‘利润中心’啦！”小明：“哇，那他们是怎么合作的呢？” 小华：“就像我们做纸飞机和卖纸飞机一样，我们需要彩纸和胶水，制造部门就像给我们提供材料的小伙伴。
他们做得好，我们就能做出更好的纸飞机，然后销售部门就能把它们卖出去，赚更多的钱。
这样，大家都开心！”小明：“听起来好复杂啊，他们不会吵架吗？” 小华：“当然会啦，就像有时候我们做纸飞机的时候，彩纸不够用了，或者胶水不粘了，我们就会有点生气。
但是，只要我们好好沟通，找到问题，然后一起解决，就没问题啦！”小明：“那他们是怎么解决问题的呢？” 小华：“他们就像我们一样，会坐下来，聊聊问题在哪里，然后一起想办法。
比如，如果纸飞机卖得不好，销售部门就会告诉制造部门，我们需要什么样的纸飞机，或者需要改进什么。
然后制造部门就会努力改进，做出更好的纸飞机。
”小明：“哇，这样他们就能一直赚好多钱了吗？” 小华：“对啊，就像我们如果一直做出更好的纸飞机，就能一直赚好多钱一样。
预习三 发现利润区
3. 破解客户偏好之谜
若要对客户隐性的偏好进行探究，一个最有力的工具 就是对客户进行经济系统的分析。客户经济系统包括 支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额 的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个
过程中所要承受的剧烈斗争。
2
拓展发现客户的眼界
其次，我们要拓展发现客户的眼界，在一个价值不断 转移的世界里，我们的眼界必须包括价值链上的多个 客户群。比如，经管类出版商必须了解图书销售商、 图书购买企业以及企业内部的个体读者情况。
市场份额已经过时
过去，企业一成立便会有利可赚。在任何领域，若竞争者相对较少，客户便处于弱势一方。然 而，在过去的几十年中，随着经济的巨大发展，情况已有了根本性改观。面对激烈的竞争，许多企业不 得不通过降低价格的方式在市场竞争中赢得占有率。
与此同时，对客户而言，信息变得更容易获取了，这使他们可以方便地达成最好的交易，获得 最有利的价格。这也迫使所有参与竞争的企业竞相降价，否则面对价格更低的竞争者就将失去客户。在 这种情况下，无利润区便产生了。对市场占有率的极度追求可能正是导致无利润区的最主要原因。
投入要 素，原 资产、 材料 核心 竞争 力
营销渠道
提供产品 /服务
客户
营销渠 道
客户偏 好
提供产品/ 服务
资产、核 投入要素， 心竞争力 原材料
以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。实际上，这一新 思想调转了传统价值链的方向，从而使客户成为价值链上的第一个环节，其他环节则紧随其后，因 客户需求而变化
《发现利润区》
读书分享
1
在变化的商业环 境中取胜
目录
CONTENTS
2
创新者和他们 的成功经历
《向经营要利润》读后感
《向经营要利润》读后感------内销财务廖海余11月读史永翔老师《向经营要利润》一书，收获很多，就此谈谈对本书的理解。
本书第一章讲转变思维，认识利润，找到利润增长点；第二章讲企业的利润来源，从资金，应收等方向找到合适的盈利模式；第三章讲品牌，客户对企业的重要性；第四章讲企业应时时创新以适应大竞争时代。
通过这几个循序渐进的章节阅读，让我们对利润这个概念有了重新的审视。
利润是一切企业在初期都费尽心思追逐的目标，“商人重利轻别离”也是因为追逐利润，可以说当今工商领域中首要问题就是盈利。
那么利润到底怎么来的，我们的行业哪里能够赚钱，利润区现在在哪里，明天又在哪里，我们应采取什么样的盈利模式来转去更多的利润？以前我们有一种观念：获得市场份额，利润随之而来。
市场份额以前是最重要的衡量指标，是指路明灯，公司关注的是改进产品，不断推出新产品以抢占市场份额，取得规模效益，在特定时期内这也许是最好的指导思想。
在快速抢占市场份额这个目标指导下美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
21世纪以来，年均增长速度超过30%。
正是这种高增长让美的处在行业主导地位，获得行业话语权，甚至能够制定相关行业标准，获取高额利润。
然而在09年1季度开始市场份额的领先者们发现，它们的的利润开始下降。
市场份额的增长并没有带来利润的增长，当市场份额不能带来利润，股东的利益开始受到损失。
这个时候企业领导者会开始转变思维：是努力争取市场份额还是争取利润？美的集团就比较有前瞻性，在2009年5月，集团下发了“通知”，要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。
集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”。
公司积极推动战略转型，改变原有的粗放式为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破，大大提升了公司利润率。
史永翔老师提出过这样的问题：我们的企业为什么在面对市场机遇相对减少，竞争力加剧时，企业的生存能力会大大下降，关键是我们有没有合适的盈利模式，就如足球比赛中的阵型需要合适的球员才能发挥其威力，你也必须为自己的竞争能力配备合适的盈利模式。
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发现利润区读后感
导语:发现利润区读后感（一）
那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”
书买了，读了，当时理解不深。
今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。
那么利润在那里？不是每个创业者都明白。
一个人没有指南针，在充满绝望和诱-惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
借用书中的一句话来评论本书，"这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它"，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：
1、变化的利润区
2、22种利润模式
我希望我所有的朋友能够分享它。
发现利润区读后感（二）
美国的四位作者，合着了一本书，叫做《发现利润区》。
因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。
是的，商业领域中的首要问题就是盈利。
如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大
的工商业帝国。
《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。
因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。
争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。
它是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。
在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。
所以有些盈利模式也是很难模仿的。
尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱？我们目前的利润区在什么地方？明天的利润区又将转移到何处？为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润？为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区？为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折？这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
着名营销问题专家菲利普？科特勒为该书做了推荐。
他说，按照这本书的建议采取行动，那么公司一定能够实现利润增长。
他的这种独断和肯定，我们未必赞同。
因为不同的盈利模式，获利的机制很不一样。
同时，还有客户的影响力，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等等，这些方面都对盈利模式产生重大影响。
事实上，知道这22种盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。
这22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不一定是企业盈利的唯一正解。
随着这样的解读，问题也就出来了。
如果说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新和替代的，那么按照作者的思维逻辑，与其说是“发现
利润区”，倒不如说是“发现那些盈利公司的商业模式”。
所以有些企业依靠智慧和实践创造出了种种运营模式及盈利方法，但它们的经验未必必然适用于其他企业。
这一点是值得我们深入思考的。
所以，我认为这22种商业模式可以借鉴，但不能捧为“葵花宝典”。
《发现利润区》的第二章最后一段，是这样写的：“作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。
但仅此是不够的。
不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。
为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。
盈利不再像从前那样容易。
你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润产生。
你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模式。
”反复品读这句话，我们一清二楚地知道：商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆…总之，模式是为盈利服务的，而不是相反。
这就是我读《发现利润区》的感受和体会。