木桶原理——与企业资源配置的四象限分析方法
木桶四要素理论对企业管理的启示
木桶四要素理论对企业管理的启示木桶盛水的多少，能否发挥出最佳的功能效用，必须要同时具备四种要素，即：构成木桶的所有材料的优质化；桶壁的所有板块长度相等；木桶上所有缝隙粘合的密实性；使用木桶的科学方式。
这四者缺一不可。
木桶四要素理论对企业经营管理具有重要的启示性意义。
标签：木桶四要素启示企业管理一、问题的提出木桶理论是大家都熟知的一种理论。
其基本内涵是指一个木桶盛水的多少，完全取决于木桶上最短的那块木板的长度。
该理论最初在策划咨询界、广告界流行，随后又应用到企业以及人力资源管理中。
由于市场上竞争变化无常，传统的木桶理论在指导企业经营管理中越来越显得苍白，于是，该理论几经补充和演变，其内涵逐渐丰富。
如木桶大小论、形状论、关键部件论、要素重新组合论，等等，不一而足。
客观而论，这些观点，都有可取之处，但又都不全面，有的甚至显得牵强。
因为，就木桶理論本意上讲，不是要论证其形态大小与方正，而是就一只现成的桶，在什么状态下其功能能发挥的最大、最佳。
所以，如果仅强调木桶大小、某些关键部件作用或其要素再造等，颇具偏颇之见。
客观上讲，一个木桶，要保持其能在现有设计容积的基础上盛水最多，功效发挥的最佳，并能持久不泄漏，必须要保证以下四要素同时最佳。
即：木桶壁的所有板块必须等长；木桶的所有板块其质量必须都优；所有板块间的缝隙必须粘合严密，且木桶本身必须结实牢固；对木桶的使用方式必须科学等。
笔者称其为木桶效用最佳的“四要素理论”。
木桶理论不管如何演变、引申，都不能脱离了这四个必备要素。
当前的木桶理论，并没有完全阐释这四个必备的要素，所以也决定了其在实践上的失败性。
二、“四要素”理论对企业管理的启示一个企业或单位，犹如一只木桶，在经营运作中，其效能（或竞争力）能否达到最优化，也取决于四要素的共同作用。
即各岗位人职要素的科学匹配、各员工素质的优化、各部门间的团结协调以及正确的经营方法等，如果其中有一方面的要素不佳，将形成“短板效应”，会抵消或制肘其他要素功能的正常发挥，导致企业的绩效或竞争力不佳。
管理者在工作当中如何把握公司的战略目标(四象限分析)
源于：王一恒老师课堂笔记摘管理者如何提升自我的价值？如何让自己的价值能够得到领导的认可？或创造自己更大的财富呢？如何把人生规划好？那给大家分享一个关键的叫四象限原则【管理时间的本质是管理事情】所以这个事情可以分为两个维度上:一个维度是重要，一个维度叫紧急，实际上这个概念大家都学过，或者在其他课程上学过，但很多人可能没有理解或学错了，我用十年对时间管理的研究心得体会，发现做时间的战士如此的重要，那么大家来看一下。
何为重要？重要就是表明这个事情在你身上会产生巨大价值的，紧急是什么，是正在你身上发生的，两个是不同的概念，紧急它不一定重要，比如说有一个人打电话给你，你正在想问题，你一看是个陌生电话，你说接还是不接，你接起来，对方说哥要不要发票，你接到这个电话的时候你是不是把你思绪打乱了，打乱之后你再去做这个工作，你重新回到工作状态。
所以各位紧急的事情不一定重要，但是很多的管理者经常会说，我觉得紧急就很重要，因为它紧急，各位，紧急不一定重要，把这个东西搞不明白你的工作套路就会比较乱，所以很多管理者为什么忙、盲、茫、莽？时间管理四大障碍一忙：确实大事小事不断，事情特别多；二盲：不知道方向目标在哪里；三茫：看不到希望；四莽：工作没有计划。
所以我们仔细来看看，这个工作如何做到有计划性，如何做到目标性，所以思考跟目标有关的就是重要的，对你产生重大影响的就叫重要的，所以这个是长远的，这个是当下的。
时间是可以衡量我们人生的长度和宽度厚度的好东西我把时间管理不好的四种状态进行了四大类第一类叫先知先觉第二种叫后知后觉第三种叫不知不觉第四种叫毫无知觉01 毫无知觉今天我们给大家解剖一下，这个事情是不紧急不重要，我们大家顾名思义就知道它不紧急不重要，因为它跟你目标是没有关系的，它跟你干的核心工作也没有关系的，但是它又不紧急所以比方说我们看电视连续剧，你说你看了一百遍电视连续剧财富会增加，不会的。
你看那个什么抖音，你看看，刷刷刷，二三个小时过去了，你发现跟你工作有价值吗？没有价值，一天是感觉不出来，你今天很舒服，看了搞笑的视频，但是一个月一年两年三年，你继续维持这个维度的话，那最后的结果叫什么？——毫无知觉，这个我就不再讲了，这个是最糟糕的，我给大家一个解决方法，【少干或不干】，你不要天天迷恋这个，当迷恋这些毫无价值的时候你就完了，你说抖音、今日头条怎么赚钱，它搞出一套游戏，把你的时间给它拿去走了，而你呢成为它的奴隶，所以它财富赚了，你耽误了。
从财务视角看木桶理论
从财务视角看木桶理论木桶理论自提出后，运用领域和范围愈发广泛，运用频率亦越来越高。
从财务视角解读木桶理论，深入分析“板——水——桶”的相互作用关系，会对企业财务管理催生出更多的借鉴效用。
加高最短的“板”企业的研发、生产、仓储、销售、服务、人事、财务等是企业内部常见的管理资源。
如果将这些资源比作组成木桶的木板的话，企业绩效就如同木桶里面所装的水，绩效的好坏取决于装水的多少，而最短的那块木板决定了整个木桶装水的水平。
提高木桶装水能力的关键因素是加高最短的那块木板。
对于企业财务管理而言，要想做好、做强，让木桶装更多的水，在进行资源配置时，必须要整体考虑研发、生产、仓储、销售、服务、综合管理等内部资源之间的协调和综合平衡，任何资源的失衡都有可能导致企业在竞争中处于不利位置。
因此，企业应找出束缚绩效的最短那块木板，加高它，实现整体最优。
突出最长的“板”仍把企业绩效比作木桶里面所装的水，绩效的好坏取决于装水的多少，而企业的研发、生产、仓储、销售、服务、人事、财务等是企业内部管理资源视同组成木桶的木板。
木桶装水的多少固然取决于最短的木板，但换个角度，如果将装水的木桶略向长板处倾斜或者取下最长的板来弥补较短的板，组成木桶的长板也可以起到多装水的效果。
因此，在企业财务管理实践中，一方面企业要正视自己的不足，尽量弥补短板，另一方面还要清楚自己的强项，强化自己在竞争中的比较优势。
当弥补短板的成本远高于企业拉高长板时，企业可以考虑另辟蹊径进行资源整合。
苹果公司将手机的生产外包给富士康就是这个道理。
弥补“板”间缝隙加高最短的木板或者突出最长的木板来让木桶盛更多的水，有一个基本前提是每块木板需一样平整且无破损。
但如果木板之间存有缝隙或漏洞，水倒入后就会自动流出，同样无法装更多的水。
企业要防止运营过程中存在的漏洞，在现代企业制度下就应结合企业自身环境特点建立适配的内部控制体系，通过在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制等一系列方法、手段与措施，比如给木桶缝隙间涂上胶水或者加上桶箍，防范运营漏洞，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，从而合理保证企业经营目标的达成。
新木桶原理的4法则
新木桶原理的4法则新木桶原理，也叫作瓶颈理论，是由深圳公司睿科特首席执行官琳琅于2024年提出的一种管理理论。
该理论认为，一个实体系统的整体效能取决于其最薄弱的一环。
类似于一个木桶的效能取决于最短的那根木条的长度。
下面将详细介绍新木桶原则的四个法则。
1.法则一：产能决定法则产能决定法则是指系统的整体效能取决于最薄弱的一环，即产能。
如果一个系统中的其中一个环节产能不能跟上，那么整个系统的效能将会受到影响。
就像一根木条如果太短，那整个木桶就无法盛满水。
企业管理中，可能出现很多影响产能的因素，比如设备问题、工序瓶颈、人力资源短缺等等。
因此，管理者需要关注整个系统的产能瓶颈，通过优化提高其效能，以达到整体系统的协同作用。
2.法则二：瓶颈理解法则瓶颈理解法则是指管理者需要清晰地了解和认识到当前系统中的瓶颈，即最薄弱的环节。
只有通过深入了解和分析瓶颈的特征和短板，才能有针对性地制定解决方案。
一旦明确了瓶颈，管理者就可以专注于解决瓶颈问题，通过改善或者优化措施来提高效能。
3.法则三：瓶颈控制法则瓶颈控制法则是指管理者需要有选择性地控制瓶颈环节。
因为在资源和时间有限的情况下，无法同时解决所有的问题。
针对瓶颈环节进行合理安排和调整可以实现最高效能。
瓶颈控制的关键在于减少瓶颈环节的负荷，提高其产能。
通过加大资源投入、改善生产流程、提高人员水平等措施，可以有效提高瓶颈环节的效能并达到整体效能的提升。
4.法则四：平衡原理平衡原理是指管理者需要在解决瓶颈问题的同时平衡整个系统的其他环节。
因为在优化瓶颈环节的同时，可能会对其他环节产生一定的负面影响。
如果过分关注瓶颈环节，可能会导致其他环节的瓶颈出现。
因此，管理者要在关注瓶颈环节的同时，注意整个系统的平衡，协调各个环节之间的关系，从而实现整体效能的提升。
总之，新木桶原则的四个法则提供了一种理论和方法，帮助管理者识别和解决系统中的瓶颈问题，实现整体效能的提高。
通过关注产能瓶颈、理解瓶颈环节、有选择地控制瓶颈和平衡整个系统，管理者可以实现资源的最优配置，达到管理和生产的最佳效果。
什么是木桶原理
什么是木桶原理木桶原理指的是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
依据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
产生：木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
演变： 1、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。
每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。
直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。
也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
2、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。
如果木板的厚度不够，那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。
可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。
关于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。
如果没有品德，那么这个员工关于企业的损害程度与他的技能将成正比。
扩展资料运用： 1、找出薄弱环节〔短板〕，改善该环节。
2、再找出改善后的薄弱环节〔新的短扳〕，再改善。
3、只要坚持做下去，企业会成长。
4、“长〞，“短〞板不一定指人。
可以是一个职能部门，或是一个产品。
要放开思维。
5、注意取长补短，效率较高。
典例：有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司必需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。
于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。
这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。
去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。
木桶效应的应用原理
木桶效应的应用原理木桶效应是指在木桶的装液体时，桶的有效容积由最短的那块木板决定。
也就是说，木桶的强度不取决于最长的木板，而取决于最短的那块，因为当液体倒入时，最短的木板会把液体装满，而其他木板只起到了辅助作用。
这种效应类比于人类社会中的各种协作机制与资源的合理分配等。
木桶效应的应用原理，可以从多个角度进行阐述。
首先，从资源配置的角度来说，木桶效应告诉我们，一个团队或组织的整体效能并不取决于最强的成员，而是取决于最弱的成员。
只有将资源合理分配并充分发挥每个成员的特长和优势，才能实现团队整体的最大化效益。
比如，在一个团队中，如果某个成员技能特别突出，而其他成员的技能相对较差，那么这个团队最终的效能将被限制在其他成员所能达到的水平上。
因此，在团队建设和资源配置中，我们应该注重提升每个成员的能力，并提供相应的培训和支持，以促使团队整体水平的提高。
其次，从协作机制的角度来看，木桶效应告诉我们，合理的协作和相互支持是团队或组织成功的关键。
在人际关系中，存在着互相依赖的关系，每个人都有自己的长处和短处。
如果我们只关注自己的利益，而忽视了他人的需求，那么最终整个团队或组织的效能将受到限制。
因此，在团队中，我们应该注重相互协作与合作，充分发挥每个成员的长处，互相补充，并建立起良性的互助机制，从而推动整体的发展。
再次，从风险管理的角度来看，木桶效应告诉我们，在面对风险和挑战时，我们应该关注最薄弱的环节。
也就是说，我们应该把最宝贵的资源和精力投入到最容易出问题的地方，以降低整个项目或组织的风险。
比如，在一个公司的业务发展中，如果发现有某个业务板块长期亏损，那么管理层应该积极采取措施，加强该业务板块的风险管理，包括剥离不良资产、优化运营模式等，以实现整体业绩的提升。
最后，从平衡发展的角度来看，木桶效应告诉我们，一个组织或团队的长远发展需要平衡各个方面的因素。
一个过于强调某个方面的发展，而忽视了其他方面的因素，往往会导致整体水平的下降。
木桶原理
财经知识：木桶原理什么是木桶原理木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
木桶原理的产生木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。
但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。
这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
木桶原理ppt课件
分析团队结构
评估现有团队的结构，包 括人员配置、职责划分等 ，找出可能存在的问题。
调整人员配置
根据团队目标和业务需求 ，公道调整人员配置，确 保团队能力得到充分发挥 。
建立协作机制
建立有效的协作机制，促 进团队成员之间的沟通与 合作，提高整体效率。
建立有效的鼓励机制
了解员工需求
了解员工的需求和期望，以便制 定有针对性的鼓励措施。
设定明确的目标
设定明确、可衡量的目标，使员 工清楚知道自己的工作方向和预
期成果。
提供适当的嘉奖
根据员工的绩效表现，提供适当 的嘉奖，如晋升机会、奖金、表 彰等，激发员工的工作积极性。
04
木桶原理的启示
重视团队中的每一个成员
每个成员都有其特殊 的价值和奉献。
培养和发挥每个成员 的潜力，提升整体水 平。
教育领域
在教育领域中，木桶原理提醒教 师和学生要关注自己的短板，努 力提高自己的弱项，以到达整体
水平的提升。
企业管理
企业管理中，木桶原理强调企业应 关注自身的薄弱环节，如供应链、 销售渠道等，以提升整体竞争力。
个人发展
个人发展中，木桶原理启示人们要 找到自己的短板并加以改进，以实 现全面发展。
02
03
如何提升木桶的容 量
提升“短板”的策略
01
02
03
确定短板
第一需要辨认出木桶中最 短的木板，即团队或组织 中存在的主要问题或瓶颈 。
制定改进计划
针对短板，制定具体的改 进计划，包括培训、招聘 、资源投入等方面。
持续改进
在实施改进计划后，需要 持续关注并调整，确保短 板得到有效提升。
优化团队结构
木桶原理的核心思 想
企业管理学6大原理
企业管理学6大原理生活中往往蕴含着许多哲理，本文介绍了木桶原理、黑箱原理、链条原理、破布原理、鱼缸原理、蹄铁原理，希望大家能在寓教于乐中悟到企业管理学的原理。
生活中的经验往往蕴涵着朴素的道理，那是人类智慧的结晶。
介绍一些通俗易懂的寓言，希望大家能在寓教于乐中悟到企业管理学的原理。
一、木桶原理盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定。
若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。
这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。
企业管理学原理：劣势决定优势是企业管理学的重点。
很多时候，往往就是一块“短板”而毁了所有的努力。
工作中的“一票否决”正是如此。
二、黑箱原理在领导科学中，黑箱管理是指在管理一个机构或一件事物时，其内部视为一个“一团漆黑的箱子”，控制其输入信息，检查其输出信息，从而达到管理的目的。
企业管理学原理：作为管理者很清楚地知道，他是宏观领导，做宏观领域的事，能够集中精力研究输入输出，而不为琐碎事情所干扰；下层次“黑箱”里面的管理人员，可以充分发挥其聪明才智，发挥其主动性、积极性、创造性、不受上一层次的干扰。
三、链条原理其实在我们企业中，这原理可具体衍生为安全链条原理。
可以这样说，安全是一个闭合的链条，即环环相扣的链条，每一个链环可以是一个岗位也可以是一个细节。
任何一个链环的断裂，都会危及上下链环以及整个链条。
企业管理学原理：安全的系数是由各个岗位或每个细节链环的闭合程度决定的。
所以作为企业员工，我们千万不要去做那个不合格的链环，或是由于疏忽造成链环的断裂。
四、破布原理从生理学上讲，每个人的大脑皮层都有漏洞，从哲学和社会学定义上讲，每个人的认识水平都有一定的局限性，都不可能是万无一失的智者，每个人都是如同一块破布，而破布相叠，就会有效堵塞漏洞，提高工作圆满的概率，把失误限制在最小范围内。
企业管理学原理：无论是企业决策，还是日常管理，都必须强化民主意识，强调优势互补。
木桶定律的人力资源新解
木桶定律的人力资源新解“木桶定律”的原意是指：一只木桶盛水的多少，不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板。
人力资源工作也无法摆脱木桶定律，但在人力资源工作中，木桶定律还可以引申出更广泛的寓意。
在人力资源工作中，木桶可以理解为企业的环境，包括制度环境、流程环境、文化环境、薪酬环境等；水代表的是符合企业要求的人。
在“水”这个大概念中，还有一个必不可少却又非常容易被忽略的物质，就是杂质。
杂质则代表的是不符合企业要求的人。
此处的杂质，并不是单纯指工作能力不足或者欠缺道德品质的人，它还包括不符合企业现状的所有人员。
根据以上的解释，企业的人力资源管理现状可呈现出四种情况：第一种情况，是企业只顾着往木桶里不断地加水，却不关注修补木桶本身，结果木桶的盛水量不变，水不断注入，同时又不断溢出，而水桶里的水量却没有任何增加。
很多企业一味的埋怨员工心态浮躁，不稳定；个性强，不服从管理；流动性大等等，却从不考虑企业制度是否合理，企业工作环境是否人性化，企业薪酬福利是否有竞争性等企业自身原因，导致形成了招聘——流失——再招聘——再流失，企业却没有与时发展的恶性循环。
第二种情况，是企业注重修筑木桶的木板，将木桶越修越高，目的是储存更多的水。
但是加注的不是水，而是像寓言故事“乌鸦喝水”一样，用石头或者是沙子将水位线填高。
虽然外表看着是水满欲溢，但实际木桶中盛放的东西已经变质。
因为企业的快速发展，对人员的需求量也随之增加，一些企业只注重人员数量和规模的发展，却忽视了对人员质量的要求，这时更容易引进一些不符合企业要求的人，这些人在企业短期利益中能产生一定价值，但从长远来看，一定会影响到企业的发展。
第三种情况，是企业既修筑木桶的木板，也注重加水。
随着木桶的增大，储水量的增加，水中的杂质也不可避免地越来越多，杂质是沉淀在底部，新加入的水只能将木桶里原有的水挤出木桶，却不能将杂质挤出。
于是随着木桶逐渐变大，沉淀的杂质的比例也就越来越大。
木桶效应的应用原理
木桶效应的应用原理什么是木桶效应木桶效应是指一个团队或组织的整体绩效受其最薄弱环节所制约的现象。
类比于一个木桶的效应，木桶的容量由最短的那块木板决定，同样，一个团队的绩效取决于其中最弱的成员或环节。
木桶效应的原因木桶效应产生的原因有以下几个方面：1.不均衡的资源分配：当团队或组织资源分配不均衡，导致某些环节或成员得到的资源相对较少，从而影响整体绩效。
2.缺乏合作与沟通：没有良好的合作与沟通机制，导致信息流通不畅，协同作业能力低下，进而影响整体绩效。
3.缺乏培养与关注：对于团队中的决策者或管理者来说，他们往往过于关注顶尖人才，而对较弱的成员在培养和关注方面不够重视，从而造成木桶效应。
4.缺乏高效决策：在团队中，决策的速度和质量往往对绩效产生重要影响。
如果团队在决策方面存在低效率或低质量的问题，将导致木桶效应。
木桶效应的应用原理虽然木桶效应在团队合作中会产生负面效应，但其也可被应用于管理和改进团队绩效的原则。
以下是一些应用木桶效应原理的方法：1. 平衡资源分配重视平衡资源分配，确保每个环节和成员都能够得到相应的资源支持。
在分配资源时，要根据团队成员的实际需求和能力进行合理的分配，以实现整体绩效的提升。
2. 加强合作与沟通建立良好的合作与沟通机制，促进团队成员之间的信息共享和协同作业。
通过定期的团队会议、沟通平台等方式，确保信息流通畅通，提高团队协作能力。
3. 关注与培养注重对团队中弱势成员的关注与培养。
鼓励弱势成员进行自我提升和能力发展，通过培训、知识分享等方式提高其综合能力，进而提升整体绩效。
4. 提高决策质量与效率加强团队的决策能力，提高决策质量与效率。
建立快速决策的机制，并充分考虑团队成员的意见和建议，以提高整体决策能力，避免木桶效应的发生。
5. 鼓励互助与合作在团队中鼓励成员互相支持和合作，形成良好的团队氛围。
营造一个相互尊重、信任和包容的环境，激发每个成员的潜力，共同实现团队的目标。
6. 激励优化通过激励措施来优化团队绩效。
新木桶原理4法则
新木桶原理是指，一个木桶的容量取决于最短的那块木板的长度。
类比到企业管理中，也有类似的原则，称为“新木桶原理”。
它包括以下4个法则：
1. 短板效应：企业的整体效益取决于最薄弱的环节。
如果企业中某个部门或环节存在问题，就会影响整个企业的效益。
因此，必须重视短板效应，找出企业的短板并加以改进。
2. 资源整合：企业的发展需要整合各种资源，包括人力、物力、财力等。
只有将这些资源整合起来，才能发挥最大的效益。
3. 协同效应：企业中各部门之间需要协同合作，才能实现整体效益最大化。
只有各部门之间相互协作，才能实现协同效应，提高企业的竞争力。
4. 创新发展：企业要不断创新，开发新产品、新技术、新市场等，以适应市场的变化和发展。
只有不断创新，才能保持企业的竞争优势。
总之，新木桶原理告诉我们，企业的发展需要关注整体效益，注重资源整合、协同合作和创新发展，找出企业的短板并加以改进，才能实现可持续发展。
木桶原理在企业中的应用
木桶原理在企业中的应用1. 什么是木桶原理？木桶原理是一种管理理论，其核心思想是“一个团队（或者一个企业）的绩效取决于绩效最差的个体（或者环节）”。
类似于木桶，一桶水的容量取决于桶壁最短的那块木板，而不是其他木板的长度。
在一个团队或者企业中，最差的个体或环节会成为整个团队或企业绩效的瓶颈。
2. 木桶原理的优势•促进团队协作：木桶原理强调优化最差绩效的个体或环节，使整个团队协同合作，最终提高整体绩效。
•提高效率：通过专注改善瓶颈环节，可以提高整体效率，减少资源浪费和时间浪费。
•优化资源分配：将资源更有效地分配到瓶颈环节，可以更好地利用有限的资源，提高绩效。
3. 如何应用木桶原理在企业中3.1. 识别瓶颈环节要应用木桶原理，在企业中首先需要识别瓶颈环节。
瓶颈环节通常是影响整个流程或团队绩效的最薄弱环节，这些环节可能是人员、技术、流程等方面存在的问题。
3.2. 优化瓶颈环节一旦瓶颈环节被确定，接下来需要集中精力解决这些问题，改善瓶颈环节的绩效。
具体措施包括：•提供培训与支持：对于人员问题，可以通过培训与支持来提高个体的能力，并解决技能短板。
•优化流程：对于流程问题，通过优化流程来减少繁琐的手续和冗余的环节，从而提高效率。
•技术升级：对于技术问题，可以通过技术升级、引入新技术等方式来改善瓶颈环节的效率。
3.3. 评估效果并持续改进在优化瓶颈环节后，需要对改进效果进行评估，并采取措施确保改进结果的可持续性。
评估方法包括：•绩效指标：设定相应的绩效指标来衡量瓶颈环节的改进效果。
•反馈机制：建立有效的反馈机制，收集来自团队成员和其他相关方的反馈意见，以便持续改进。
4. 木桶原理在企业中的案例以下是一个在企业中应用木桶原理的案例：某公司的客户服务部是整个运营流程中的瓶颈环节，由于人员不足和技术设备陈旧，导致客户抱怨率高、处理速度慢。
为优化瓶颈环节，该公司采取了如下措施：•增加人员：增加客户服务部的人员数量，确保有足够的人力资源来处理客户问题，提高处理速度。
木桶原理在工作中的应用
木桶原理在工作中的应用1. 简介木桶原理是指在一个木桶中，水的高度由最短的那块木板决定。
换句话说，木桶的盛水容量取决于最短的那块木板的高度。
这个原理也可以应用到工作中的各个领域，帮助我们理解并应对工作中的各种挑战。
2. 应用场景2.1 项目管理在项目管理中，木桶原理可以帮助我们理解项目的瓶颈所在。
就像木桶的盛水能力由最低的那块木板决定一样，项目的整体进度也由最慢的环节所决定。
因此，我们需要关注并解决项目中的瓶颈问题，以确保项目能够按时完成。
2.2 团队合作团队合作中的木桶原理可以帮助我们意识到每个成员都是团队成功的关键。
就像木桶的水流出是由最短的那块木板决定一样，团队的绩效也取决于每个成员的表现。
因此，重要的是要培养团队成员的能力和合作精神，以确保团队整体的成功。
2.3 时间管理木桶原理在时间管理中也有着重要的应用。
我们每天都有很多任务要完成，但是时间是有限的。
木桶原理告诉我们，我们的时间效率取决于我们最慢的任务。
因此，我们需要优先处理那些有可能成为瓶颈的任务，以确保我们能够高效地完成所有的工作。
2.4 资源分配在资源分配方面，木桶原理可以帮助我们理解资源的分配方式。
就像木桶的盛水容量由最低的那块木板决定一样，我们的资源分配应该符合瓶颈资源的需求。
这样，我们就能够最大化地利用资源，以提高工作效率。
3. 如何应用木桶原理3.1 识别瓶颈要应用木桶原理，首先需要识别工作中的瓶颈。
这些瓶颈可能出现在项目进度、团队绩效、时间管理或资源分配方面。
通过分析工作流程和数据，我们可以发现瓶颈并加以解决。
3.2 解决瓶颈一旦识别到瓶颈，我们需要采取相应的措施来解决它们。
可以通过增加资源、优化流程、改进技术或者培养团队成员的能力来提高木桶的盛水能力。
这样，我们就能够提高工作的效率和质量。
3.3 优化资源分配根据木桶原理，我们还可以优化资源的分配方式。
根据不同的工作瓶颈，我们可以重新安排资源的分配，使其更好地满足工作需求。
木桶定律-细小的疏忽往往会导致整体上的失败
木桶定律:细小的疏忽往往会导致整体上的失败关注细节，永久不要在小事上马虎。
所谓木桶定律，是指一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想使木桶多盛水———提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫补齐木桶上最短的那块木板。
如今，木桶定律已经成为管理学中最为经典的定律之一。
同样，在一个企业管理的过程中，必定存在着很多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个冲突解决了，其他冲突才可迎刃而解。
依据这一核心内容，木桶定律还有两个推论:其一，只有全部木板都足够高，那木桶才能盛满水;其二，只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不行能是满的。
木桶定律适用于各种企业的各个管理环节，比如酒店行业的酒店服务质量管理，就可以用“100-1=0来说明问题。
在酒店对客户服务的全部环节当中，大部分的服务工作都做得很好，客人很满足，假如其中有一个环节没做好，客人就会拂袖而去，那么酒店的整体服务质量就会“归零。
国内一家乳品公司的老板在谈到该公司在某市的推广活动时说:“我们的推广特别注意实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，其醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流淌的广告。
而且我要求，即使没有送奶任务也要开着车在街上转，这是多好的宣扬方式啊，别的厂家根本没重视这一点。
但事情的进展好像超出了这位老板的预想:一开头有许多家庭喝该企业的乳品，后来却慢慢无人问津了，其中的问题恰恰出在送奶车上。
原来，这些送奶车在用了一段时间后，由于忽视了维护清洗，车身沾满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上“招摇。
市民们对此纷纷发表意见:“简直受不了这种视觉污染。
每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗?制造这种推广方式的公司没想到“成也送奶车，败也送奶车。
就是这样一个细节问题，导致推广失败。
像上述事例中这种“因小节失败越来越多地消失在各个企业的营销过程之中。
团队精神的木桶原理分析
团队精神的木桶原理分析团队精神的木桶原理分析众所周知，木桶原理说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
但是，如果各块木板之间结合得不够紧密，那么，这个水桶将无法装水，这就不是能盛多少水的问题了。
同样，一个企业、一个组织、一个团队，如果部门与部门之间、员工与员工之间没有团结协作精神，那么，将会严重影响工作任务的实现，甚至会导致企业分崩离析。
如果说水桶原理强调一种内部平衡，那么，漏水桶原理则强调团结协作的重要性。
古往今来，众多的事例都充分地证明了团结协作的重要性。
如刘邦打败了曾经不可一世的项羽、三国时期的火烧赤壁、全国人民众志成城战胜“非典”，等等，都充分体现了团结协作的重要性。
而从“三个和尚挑水喝”和“三只蚂蚁来搬米”的小故事，可以看出“三个和尚”之所以“没水喝”，是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。
还有，从许多语句都可以看出团结协作的重要性，如“团结就是力量”、“三个臭皮匠胜过诸葛亮”、“夫妻同心其利断金”，等等。
所以说，团结协作是一切事业成功的基础，是立于不败之地的重要保证。
团结协作不只是一种解决问题的方法，而是一种道德品质。
它体现了人们的集体智慧，是现代社会生活中不可缺少的一环。
不怕虎生两翼，就怕人起二心。
如果在一个组织涣散、人心浮动、人人自行其是，甚至搞“窝里斗”的企业里，是没有生机与活力可言的，又何谈干事创业?在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥。
只有懂得团结协作的人，才能明白团结协作对自己、对别人、对整个企业团队的意义，才会把团结协作当成自己的一份责任。
团结协作的重要性已不言而喻。
就拿烟草行业来讲，我们在向客户提供整体的服务时，绝不是哪一个部门能够独立做到和完成的，这需要我们企业内多个部门的共同努力和团结协作，正所谓“人心齐，泰山移”，强调的也就是这个道理。
什么是木桶原理
什么是木桶原理什么是木桶原理木桶原理木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
确实!木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板!”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发人们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。
但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。
这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
企业人版木桶理论新解(3页)
何为“木桶理论”？在管理学中通常是这样解释的：木桶装水能装多少取决于其最短的那块板子，要想装更多的水必须补短板子。这是没错的，可是大家有没有想过木桶能装更多的水的前提是什么？那就是木桶有桶底和桶身，所以可以装水，而装水能装多少又取决于桶底的大小和桶身的高低。这就告诉我们：要想装更多的水，首先必须要有桶底、桶身，要能装水；其次是要有长板子；第三才是补短板子。
那么什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
第一步，还是做分析，针对自身现在面临的机会和威胁，这时就要去弥补自身的严重制约发展的劣势以利于更好地抓住机会和回避风险。补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补，而不是无目的，只是因为认为应该补短板就盲目地补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定，以利于控制计划的执行和控制。第五步，对补短板子的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地去衡量学习的结果，进行评估，进而诊断结果，然后采取修正行动。控制这一环节往往被很多人所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制。补短板子有没有真正做到“取长补短”，补短板子效果的好坏关键还是要看我们控制学习的能力。
团队建设之木桶原理
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长， 否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度）， 好的制度会叫“差人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要 跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散都不行，要人聚财聚。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也 要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要 得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。 启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则， 要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。 启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。 启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材场和其他木桶。 启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。 启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。
1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是 取决于最低的板（短板效应）。 启示一：迅速找到团队最致命的弱点。 2、太短的板（比箍低）要马上换掉。 启示二：实行末尾淘汰机制。 3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。 启示三：对较差成员持续训练以提高能力。 4、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短） 启示四：差者产生的差距要有能者补上。 5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。 启示五：政策倾斜，让能者多劳，有示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队 目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人 为本就要以此为基础，公司个人各取所需。） 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。 启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润 的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。 启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
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(1 - k )
f
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(H j - H 1 ) n) =
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(H j - H 1 ( 14)
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2H i) j )
- Vj= b W (H
1 “木桶原理” 的经济学解释
经济学中的 “木桶原理” 指出, 木桶的最大盛 水量不是由组成木桶最长的桶板决定的, 也不是 由木桶板的平均长度决定的, 而是由最短的桶板 决定的, 要增加木桶盛水量, 必须将 “短桶板” 加 长。 企业竞争优势的决定也符合该原理。 企业资 源配置效果的优劣是由所有单元资源中最薄弱的 单元决定的, 企业要将每一个薄弱功能都做得与 最好的一样是不太可能的。 通过企业资源协调, 来 对资源集进行分析, 就像是把 “桶” 打散, 将那些 “短板” 抽出, 经过相对成本比较后, 由 “长板” 所代 替, 然后再将 “短板” 放在适合它的木桶上去, 这样 ( 企业经营的资源 所有的桶板) 的效果就提高了, 企业的 “木桶” 的资源协调优势就提高到 “未抽掉 的最短板” 的水平上[ 1 ]。 资源配置本质上是各单元资源的相互配置, 各单元资源在传统管理学中的生产要素的配置都 是市场博弈均衡和柏累托最优解, 一是因为信息 的不完全对称和复杂系统的难以定量化, 再一个 是因为各种经营参数的变化越来越快, 实际上生 产要素都是在偏离均衡和最优状态下配置的 ( 桶 板不一致) 。 在动态的不断变化中, 企业要不断地 优化资源配置。 另外, 由于传统企业组织不能打开 企业组织的围墙, 企业资源的配置也是在内部进 行的, 同外界相比, 生产要素也不一定发挥了高水
0. 85 小于 1, 可以进行下一步。 ( 2) “短桶板”分析, 最差的是销售能力, H
1
数影响着资源协调系数, 即是否协调和如何协调 的标准。
3 企业资源协调状态四象限分析
资源协调系数方法重点还是围绕着协调 “短 桶板” , 而是否需要改进配置, 还要看资源配置的 效果, 即它是否处于盈利。 企业资源配置状态的优 劣, 用附加值V 表示, 它将资源配置状态分为正盈 利状态和负盈利状态。 这样的资源协调状态可能 是围绕某一个产品, 也可能是围绕一类产品, 本质 上讲是围绕专用性资产而进行, 企业拥有了专用 性资产, 就要分析专用性资产的竞争优势, 内含有 资源的稀缺性和差异性在内的竞争优势意义。 在 对专用性资源进行协调分析时, 得出资源 协 调系数 R , 以资源协调系数和资源配置附加值 为参数将固定资源和变动资源的协调状况分为四 部分, 即得到企业资源协调状态的四象限, 如图 1 所示。
R j = 1 时, 增值为 0; 只有当 R j > 1 时, 配置桶板才
有增值的意为资源协调系数[ 2 ]。
2 资源协调系数
2. 1 资源协调系数的解释与影响因素
对 比一个企业的经营过程, 将上述分析转化 为: P 是销售价格, k 为变动成本与销售价格的比 值, S H n 为专用性资产的最大生产能力 Q m ax , 令
第 25 卷第 5 期
2003 年 10 月
武汉理工大学学报・信息与管理工程版 JOU RNAL O F W U T ( IN FO RM A T IO N &M ANA GEM EN T EN G IN EER IN G )
. 25 N o. 5 Vol O ct. 2003
文章编号: 1007- 144X ( 2003) 05- 0081- 05
Rj = n
P
(1 - k )
Q m ax b W
f
j
( 12)
( 2H i + H 2 - H 1 ) )
L
( 2)
同理, 当 R j < 1 时, 资源整合的收益增值为负 值; 当 R j = 1 时, 增值为 0; 只有当 R j > 1 时, 资源 整合才有增值的意义。 因此, R 值成为衡量企业资 源配置效能的一个参数, 称之为资源协调系数。 R 值越大, 系统资源整合的效益越大, 也反映系统的 效能低下; R 值越接近 1, 系统就不需要整合, 也反 映系统的配置效能较好; R 值小于 1, 系统就要考 虑反向整合, 即优势资源占用了过高的成本, 即资 源浪费; 当 R 值接近 0 或者小于 0 时, 就是系统性 的负效益状态, 资源应该从系统中退出。 因此, 可 以理解资源协调系数代表了弱势资源增量对系统 的贡献大小。 P 值与 R 成正比, 但 P 值是由市场决定的, 对 于处于完全竞争市场的某个企业而言, P 值高也 可能导致销售资源配置不够, 从纯粹意义上讲, P 值高本身就意味着资源值得协调, 因为资源配置 ( 1 - k ) 代表产品经营的毛 存在比较高的附加值。 利, 毛利越大越需要协调。 Q m ax 与 R 成正比, 代表 专用性资源的生产规模越大, 各项资源越值得优 化。 b W f 是可配置的非专用性资产的资本成本, 与 R 成反比, 代表协调对象的资本成本越大, 资源 优化的余地越小。 n 与整合子集资源的大小有关, 即子集分得越细, 越值得优化。 但细分到一定程 度, 就要考虑是否破坏了子集本身的结构, 是否将 一个优化后的子集拆开了。 n 值的取值, 也可运用 价值活动的分析, 即与价值链相联系, 用于某一个 价值活动的分析, 此时, 资源协调系数成为判定企 业某一价值活动是否可以提高配置的依据 [ 3～ 5 ]。 j 代表优化的次数或深度, 代表优化的效果 随着次数的增加而递减。 当Q j≈ 1 时, 意味着前面 ( 的资源子集{H i } i < j , H i < H j ) 配置不足, 需要 增加配置或优化配置效果; 后面的子集{H i } ( i > j , H i > H j ) 配置过剩, 可以降低资产占用或固定 成本支出。 此时最优结果和资源整合增值为 V m ax = P ( 1 - k ) Q m ax H j ( 13) b (W g + W f H j )
“木桶原理” 与企业资源配置的四象限分析方法
邱冠华, 张金隆
( 华中科技大学 管理学院, 湖北 武汉 430074)
摘 要: 以企业资源配置的层次结构为基础, 将企业资源依资源成本特性不同分为固定资源和与之相对应的 变动资源, 通过其相互价值关系—— 时间成本、 数量成本与实现价值, 分析了其资源配置中的弱势单元资源; 通过对 “木桶原理” 的经济学解释, 推导出企业资源配置的重要参数: 资源协调系数, 即弱势资源增量对系统的 贡献系数, 并在实际工作中加以应用。 对企业资源配置按其实现价值和资源协调系数进行四象限分析, 并以 四象限分析提出了企业资源动态配置的 4 种途径: 优势整合、 反向整合、 资源退出和扭亏整合。 关键词: 木桶原理; 资源配置; 四象限分析 中图法分类号: F 234. 23 文献标识码: A
f
V1= P
(1 - k )
b W
H
1
- b W
g
( 7)
2H i n 其中, Q = Q m ax M in (H 1 , H 2 , …, H n ) V 2 = P ( 1 - k ) Q m ax H 2 (2H i + H 2 - H 1 ) n ) b (W g + W f
V2- V1= b W Q m ax b W V
V1= P
(1 - k )
S
H
1
- a (S + L
2H i )
( 1)
收稿日期: 2003- 03- 06. 作者简介: 邱冠华 (1965- ) , 男, 湖北武汉人, 华中科技大学管理学院博士研究生.
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武汉理工大学学报・信息与管理工程版
2003 年 10 月
式中, Q = S M in (H 1 , H 2 , …, H n ) 这是 木 桶 初 始 状 态 的 收 益, 通 过 用 “长 桶 板” H 2 来取代 H 1 , 得到第一次改进的收益为 V 2 = P (1 - k ) S H 2 a (S + L
第 25 卷第 5 期
邱冠华等:“木桶原理” 与企业资源配置的四象限分析方法
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一点探索。 2. 2 资源协调系数应用 北京雪花格林柯尔电器有限公司在 2000 年 的经营业绩是, 50 万台的生产能力产销了 3 万台, 1 500 元 台的售价变动成本高达 1 625 元 台, 对 此笔者按如下步骤进行了资源协调分析。 ( 1) 按照数学意义上的变动成本分析, 近似 边 际成本分析, 得出变动成本为 1 375 元 台, 其 中原辅材料 1 340 元 台, 变动的人工成本 30 元 台 ( 计件工资) , 能源成本 5 元 台。 因此, k 值为
V m ax = P
此时改进的增值为
V2- V1= a S a L -
(P
2
(1 - k ) - H 1) ( 3)
1) (H
经过第 j 次改进, 此时的增值为 (P ( 1 - k ) V j+ 1 - V j = a L S a L - j ) (H j + 1 - H j )
( 4)
经过 n 次改进, 最终增值为 (H n - H 1 ) V n - V 1 = P (1 - k ) S ( 5) a L 2 (H n - H i ) 桶 板的重新配置是为了得到更好的收益, 重 新 配置的标准就是增值, 通过式 ( 4) 和式 ( 5) 分 析, 令 ( 6) R j = P (1 - k ) S a L j 当 R j < 1 时, 此时配置桶板的增值为负值; 当
= 3 50 = 0. 06, 按照 50 万台的非专用性资源总 成本 ( b × W f ) 2 000 万元, 销售预算占 400 万元,