IBM 的营销策略架构轮形图

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案例:IBM组织结构

案例:IBM组织结构

IBM架构:多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史,很难不提到IBM,不只是因为它规模庞大,也不只是因为它率先发明了个人计算机(PC)和半导体铜制线技术,而是在每次科技产业重要的转折点上,IBM从来不缺席,连“摔跤”,都是特大号的跟头。

1990年,PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。

每一道都让IBM的“财神”──大型主机生意节节败退。

在日本和台湾股市崩盘的当时,IBM的光芒开始被英特尔与微软超越。

华尔街最大共同基金操盘人彼得指出:“IBM的股票,曾是所有基金经理人的最爱,没想到成了最痛!”之所以能有今天,是创业92年的IBM,用9年时间,把它的命运全盘扭转。

IBM真正令人注目之处,是它由硬件的巨人,变成了服务的巨人;由厚重主机事业,变成轻薄软件事业。

它的一举一动,都瞄准着知识经济的核心而来,过去它的产品动辄和我们的房间一样大,但现在它产品几乎不占空间。

企业的转型历来是一个难题,对IBM这个庞然大物来说更难,它是如何成功转型的?作为一个拥有32万人的全球性巨人企业,保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下,驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。

一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西,而是在真正地做‘项目’。

”这是哈尔滨啤酒有限公司(以下简称“哈啤”)CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。

作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人,乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。

而乔之所以对IBM赞不绝口,并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商,一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。

算起来,从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司,与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始,到2002年IBM服务器全部安装调试到位,乔广利与IBM的人已经打了4年交道。

先由咨询顾问从管理层面切入,再为用户从需求出发选择硬件产品,并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径,尽管无论是做项目还是打单,“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。

IBM战略转型案例研究PPT课件

IBM战略转型案例研究PPT课件

第2页共9页
IBM战略转型的重要举措
由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为 中心的服务提供商转变
1
2
3
4
将IBM定位于综合服务提供商
打造IBM“On Demand——随需应变 ”服务战略
通过收购和出售来增强服务能力
调整组织结构支撑服务转型
第3页共9页
将IBM定位于综合服务提供商
微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具,而IBM则是通过信息系 统提升客户价值。 在任何一个方面,IBM可能都不是最出色的,但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。
•明确公司综合服务提 供商的定位 •提出电子商务战略 •提供综合解决方案
•将服务战略明确为 “On Demand——应 需而变” •收购和整合外部公司 •出售非核心业务 •提供全面的解决方案
1 企业内部整治
2
明确以服务为中心 的企业战略
3 提升业务能力
1993
• 公司连续三年亏损,亏损 总额累计超过100亿美元; • 机构臃肿,决策流程过长; • EDS、ORACLE等纷纷来抢 夺客户



美 洲
区 域

产品
区域
第7页共9页
IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源
普华永道的 行业经验
IBM自身的 技术研发能 力
IBM以服务 为中心的业 务模式
Linux系统 的开放架构
IBM以服务 为中心的组 织架构
自身转型中 的丰富经验
构建“信任” 为基础的企 业文化
清晰的战略 目标
成功地判断 未来趋势
2007年,IBM与瑞士BCV集团 签订了一份外包服务合同, IBM将接管该集团旗下的IT服 务部,向该集团及其他银行集 团提供IT技术服务。

战略与执行之IBM业务领导力模型

战略与执行之IBM业务领导力模型

战略与执行之IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是一种基于战略与执行的管理框架,旨在提高组织的创新能力、协作能力和执行能力,以推动业务发展。

这一模型是IBM公司长期实践和研究的结果,通过整合业务管理的关键要素,为组织的战略目标和执行计划提供了具体的指导和方法。

IBM业务领导力模型包含五个关键组成部分:战略导向、形成团队、执行计划、目标驱动和结果导向。

首先是战略导向,它意味着组织需要对未来的方向和目标进行清晰的规划和定位。

战略导向要求管理者具备战略思维和洞察力,深入了解市场和客户需求,通过制定明确的战略目标来引领组织的发展。

在这一阶段,组织需要进行外部环境和内部资源的分析,识别出关键的机会和挑战,并建立相应的战略规划。

其次是形成团队,一个成功的组织需要拥有高效的团队合作和协作能力。

在形成团队的过程中,管理者需要明确团队的角色和职责,并注重团队成员之间的沟通和合作。

同时,管理者应该培养团队成员的创新意识和问题解决能力,通过共同的目标和共享的价值观来增强团队凝聚力。

第三个组成部分是执行计划,无论战略目标的制定多么明确,如果没有有效的执行计划,就无法实现预期的业务结果。

在执行计划的过程中,管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协调,明确每个人的责任和任务,并设定相应的关键绩效指标和时间表。

此外,管理者还需要及时调整和优化执行计划,以应对变化的市场和竞争环境。

第四个组成部分是目标驱动,目标驱动是指通过设定明确的目标,激发组织内部的积极性和动力。

目标驱动要求管理者与团队成员进行有效的目标设定和沟通,确保每个人都清楚自己的工作目标,并明确工作目标与组织整体目标之间的关联。

同时,管理者还需要提供必要的资源和支持,帮助团队成员实现目标,并建立相应的激励机制,以激发他们的工作热情。

最后一个组成部分是结果导向,无论是战略规划还是执行计划,最终的目的都是取得良好的业务结果。

结果导向要求管理者与团队成员持续关注和评估业务绩效,及时调整和优化工作方法和流程,以保证组织在不断变化的市场中保持良好的竞争力。

IBM(销售管理流程)-SSM

IBM(销售管理流程)-SSM

不同⾏业、不同产品,卖法就不⼀样,专业点说,卖法就是销售流程。

批量化的销售从业者,在组织内需要什么技能、要学习什么技巧,其实都是建⽴在销售流程不同,需要的技能、技巧就不⼀样。

卖化妆品的、卖车的、卖房的、卖软件的,卖法不同,对销售的要求差异很⼤。

销售⽅法论源⾃外企常⽤的销售⽅法,以前常常聚焦于⼤客户销售,销售过程咨询不是主要业务,但多数客户购买销售管理软件实际上更加看重的是这些销售⽅法对销售业务带来的提升。

所以后来衍⽣出很多特定企业的销售⽅法分类和⽅法论:第⼀步:建⽴关系。

与客户建⽴关系,并确定合作发展⽅向。

这是销售的第⼀步,获得项⽬信息的⽅式可以通过经销渠道,⼤客户部个⼈直销、公司全员营销、电话营销、⽹络营销...等⽅式。

第⼆步:发现需求。

基于合作⽅向来确定客户的需求,以评估对⾃⾝的商机。

“发现需求”这⼀步⼗分重要,因为在市场营销学中,营销指的是为有消费需求和消费意愿的⼈们提供其需要的产品,所以这个顾客或是合作⽅必须对⾃⼰的产品有需求才是最基础的要求。

第三步:双赢⽬标。

依据商机评估与客户的需求,构建双赢⽬标,以此明确其决策链所有⼈物的需求和痛点。

第四步:表明价值。

向关⼼不同需求的决策⼈,表明⾃⾝价值并阐明能⼒优势。

客户采购时绝不是只看某个指标,因此应该将采购指标引导到对我们有利的⽅⾯来。

销售是⼀个竞争的世界,⽆论你做得有多好,竞争对⼿只要⽐你好⼀点,你就会惨败。

因此销售的时候⼀定要围绕客户的需求找到优势和劣势,去巩固优势消除威胁。

还要注意不同的决策⼈需求不同。

如⽼板可能关注的是⽅便管理,财务经理关注的是节约费⽤,IT经理关注的是安全稳定等。

第五步:双赢⽅案。

基于⾃⾝优势和客户需求建⽴双赢⽅案,并实施竞争策略。

本阶段主要是与竞争对⼿的竞争。

现在市场竞争激烈,客户通常向多家企业进⾏询价,以取得最优惠的条件。

如果能得到竞争对⼿的⽅案或报价将⼤⼤有利于我们后续竞争。

同时,必要的时候,跟公司取得该项⽬的优惠政策。

BLM(业务领先模型)

BLM(业务领先模型)
© Copyright IBM Corporation 2010
举例:随需应变时代的开始
IT 占资产额%( U.S.)
15
随需应变时代
业务生产力& 创新
10
客户/服务器时代
个人 & 部门生产力
%
主机时代
5
行政管理生产力
0 1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
市场结果
差距
创新焦点
业绩 机会
1. 客户选择
2. 价值主张 3. 价值获得 4. 活动范围 5. 战略控制
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计
© Copyright IBM Corporation 2010
领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 人才 正式组织
© Copyright IBM Corporation 2010
业绩差距和机会差距的例子
业绩差距:“我们在2009年前半年减少50%客户投诉的目 标没有达到。”
机会差距:“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业 相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
© Copyright IBM Corporation 2010
© Copyright IBM Corporation 2010
突围性问题
总结与你的团队的差距相关的市场趋势
• 客户价值
• 竞争 • 业务价值(模式) 这些趋势意味着什么?
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行

IBM企业架构框架

IBM企业架构框架

企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设:企业已经具备成熟的组织架构。

而对国内企业来说,特别是中小企业,问题就在组织架构方而。

为此,我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整,将组织架构作为基础,将业务架构作为核心,将IT架构作为支持,由此推出了1BM-DSAF 框架:系统化的组织结构模型林细的分权与监替机制业务组件化模型建立绩效鸟核与漱励机刘业务流程的优化<业务纠件的内外包和分布挨型-)企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了乜人的市场,这使得人多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择,对企业内部的能力考虑不仔细。

例如,“广告王现象”:注乘市场,忽视内部的管理和生产能力。

企业的战略需要相应的企业能力的文撐才能有效执行。

而企业的能力通常包括资源、知识.经验和技能等。

在13M-DSAF中,基于企业能力理论,对实施企业战略的能力基础进行了系统的介绍,并用著名的VR10分析法、核心能力分析以及动态能力分析等手段,对战略与企业的能力匹配性进行系统化分析。

二)组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。

而在任何一种经济组织中,个人利益是组织成员行为的出发点,而且,在组织中,信息经常是不对称的,或者说,每个人并不总是享有同样的信息。

这个理念暗示了组织架构的三个重要方面:权力分配、业绩考核办法和奖励机制。

因此,一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的言效联系,从而做出高质暈的决策: 相应地,开发出业绩和奖励评估系统,以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励, 使得他们的决策有利于整个组织的价值。

组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。

比如,决策权力通过止式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员,而业绩评估和奖励则通过式的或非iH 式的报酬合同予以确认。

不同公司的最优组织架构是不同的。

这种架构的差别不是随意的,而是一种系统■的差别, 是随着公司相关特征的不同而产生的。

IBM的营销策略架构轮形图

IBM的营销策略架构轮形图

IBM 的营销策略架构轮形图谈到一个企业营销的策略,我们常常会立即自各种P的角度,立即切入,然后直述其在策略上的各种作法,最后再予评论其作法正确与否。

当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误,但是若真要严谨地去剖析一个企业,或说是大企业,甚至说一个典型全球性质企业的行销策略,若单单只在外表看该企业的一些表象与作法,则很可能无法窥其堂奥。

笔者曾在IBM台湾公司工作达22年,历经许多营销与管理相关职位,并负责参与营销策略、政策的制订以及执行,可谓身历其境,特就短文,根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言,以享读者。

此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。

IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。

本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。

其中又以定位策略为营销策略之房角石。

当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。

二、IBM公司的近代史在正式就轮形图说明IBM公司的营销策略之前, 让我们先了解一下IBM公司的近代史。

IBM公司成立至今已超过半个世纪,可分三个时代叙述之。

第一个时代是创办人华森父子主年之间,小1960年到1950,致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。

在IBM持下的.华森开始研发计算机,并投身生产,一时之间,独领风骚,其它公司努力在后追赶, 这段时间可以说是产品导向的时代。

1960年代IBM推出360系统,在功能上属于均衡型态的计算机,即主机运算能力不算顶快,但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作,因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(Million Instructions PerSecond)的计算机系统,但是整体系统的处理时间,或Total Process Time常为各家之冠,其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致,因之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。

《ibm销售七步法》课件

《ibm销售七步法》课件
持续改进
根据顾客的反馈和需求变化,及时进行调整和优化,持续提高服务和解决方案的质量。
保持联系
与顾客建立良好的持续联系,开展后续的业务合作和项目拓展。
团队合作
与您的团队密切合作,协同努 力,确保为顾客呈现一致且令 人信服的解决方案。
成功案例
分享您过去成功的案例,以证 明您的解决方案在实践中的有 效性和价值。
第四步:解决顾客疑虑
1 明确利益
说明顾客选择您解决方案的好处和收益,解决他们对风险和不确定性的担忧。
2 证实可行性
提供有关解决方案的充分证据和案例研究,以增强顾客对其可行性的信心。
《ibm销售七步法》PPT 课件
在这份PPT课件中,我们将深入介绍IBM销售七步法,为您揭示销售成功的关 键步骤和策略,助您在业务中取得卓越成绩。
背景和介绍
IBM
国际商业机器公司(IBM)是世界上最大的信息技术及咨询公司之一,其销售方法被广泛应 用于全球各行各业。
销售七步法
IBM销售七步法是一套行之有效的销售策略,涵盖了从了解顾客到跟踪反馈的全过程,助您 实现销售目标。
第二步:识别顾客需求
1
需求调查
通过提问和观察来发现顾客的实际需
即时反馈
2
求,包括他们的业务目标、问题和痛 点。
及时回应顾客的需求表达,并表现出
您对其问题的理解和关注。
3
记录需求
详细记录顾客的需求,确保您能够为 其提供准确和贴合的解决方案。
第三步:呈现解决方案
定制化解决方案,并展 示其价值和优势。
3 解答疑问
积极回答顾客的疑问和担忧,与其进行深入的讨论和对话。
第五步:制定实施计划
1
规划策略
与顾客共同制定一份可行的实施计划,明确目标、时间表和所需资源。

IBM组织分析

IBM组织分析

成交价格:17.5亿美元
(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現 金6億元聯想股票,及5億美元的淨 負債)
2004年4月1日,联想集团的英文名 称由“Legend”改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词, “Le”来自“Legend”,“-novo”是 一个假的拉丁语词,从“新的 (nova)”而来。
托马斯· 约翰· 沃森
小托马斯· 约翰· 沃森 小托马斯· Thomas J. Watson 文森特· 约翰· 沃森 1956 – 1971 利尔森
经营环境 新兴的电子计算机领域。 弗兰克· 卡利 市场领先者——雷明顿兰德 公司
约翰· 欧佩尔
路易斯· 郭士纳
小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机 约翰· 埃克斯 市场并成为行业领导者
并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商
联想并购前后全球各地 市场占有率变化
成功打通國際通路
2003年 联想与IBMPC业务对比
数据源 : IDC研究(2004)
聯想收購IBM PC業務後組織變動
交易前後股權結構
公眾 (HK)
联想 控股
IBM
公众 (HK) ~35%
联想 控股
IBM
~46%
低端产品总监
金融事业部总经理
电信事业部总经理 政府与教育事业部
大陆区:
华北方区总经理 华东区总经理 华南区总经理
技术总监
总经理
制造业、物流与交 通运输业总经理
台湾:台湾区总经理
香港区:香港区总经理
市场部总监
STG新旧组织结构对比
旧组织结构
不同产品销售给同一客户,内部抢生 意;只注重自己产品销售的市场,难 于交叉销售

业务架构5级流程模型

业务架构5级流程模型

IBM 5级流程介绍
IBM流程框架首先需要根据企业架构设计业务模型(也叫L0级流程),设计完成公司的核心业务框架后,我们便可以针对每个业务领域设计有效的业务管理模型,一般先找出本业务领域中的核心业务、运营业务和支持业务,并列示出来构成了本业务领域的业务模型,接下来从L1到L5层层分解,L1-L4为流程模块,L5为具体流程。

(1)L1级流程:为业务价值链,是业务流程的主干;
(2)L2级流程:为运作模式层面的业务子流程,因场景不同而差异化;(3)L3级流程:为实现运营模式所需的业务能力与业务活动,与具体的IT系统不相关;
(4)L4级流程:描述业务与IT系统的交互过程/工作流;
(5)L5级流程:基于特定IT系统的,记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范。

IBM的营销策略分析

IBM的营销策略分析

2023-11-08contents •IBM公司简介•IBM的营销策略•IBM的品牌建设•IBM的营销组织与团队•IBM的营销策略效果分析•IBM的未来营销策略展望目录01 IBM公司简介发展历程1911年创立于美国,初期以生产打字机、打印机为主20世纪50年代,涉足计算机领域,推出大型机、小型机等产品1990年代,推出个人电脑、电子商务等解决方案2000年后,重点发展云计算、大数据等技术,成为全球领先的技术服务公司大型机、小型机、服务器、个人电脑等硬件产品操作系统、数据库、中间件等软件产品IT战略规划、系统集成、定制开发等咨询服务公有云、私有云、混合云等云计算服务公司业务范围公司在中国的现状1980年代,IBM进入中国市场,主要提供硬件产品和服务2000年后,与中国企业合作,建立多个云计算中心和大数据中心1990年代,涉足软件领域,推出多款软件产品和服务目前,IBM在中国拥有数千名员工,在中国市场持续发展壮大02 IBM的营销策略营销策略概述IBM是一家全球知名的科技公司,其营销策略以提供高质量的IT解决方案和优质服务为核心。

IBM的营销策略注重长期客户关系、解决方案定制和品牌价值,旨在满足客户的需求并赢得客户的信任。

IBM的营销策略还注重市场趋势和客户需求的变化,及时调整自身的产品和服务。

010203产品定位与定价IBM的定价策略以成本加成为基础,综合考虑客户需求、市场竞争和利润等因素。

IBM的产品定位以中高端市场为主,注重提供高质量、高附加值的产品和服务。

IBM还通过优化产品组合和增值服务,提高客户满意度和忠诚度。

03IBM还通过数字化营销和社交媒体等手段,提高品牌知名度和客户互动。

促销与渠道策略01IBM的促销策略注重品牌宣传、市场活动和客户口碑。

02IBM通过多种渠道,如直销、合作伙伴和在线销售等,来扩大市场份额和客户群体。

客户关系管理IBM注重建立长期、稳定的客户关系,通过深入了解客户需求和反馈,提供个性化的解决方案和服务。

IBM的营销策略分析

IBM的营销策略分析

务,以确保系统的稳定性和性能。
03
培训与培训认证
IBM为客户提供各种培训课程和培训认证,帮助客户了解和使用IBM
的产品和服务。这些培训课程包括技术培训、管理培训和销售培训等
,以确保客户能够充分利用IBM的解决方案。
04
IBM与其他公司的比较分析
同行业的竞争对手比较
1 2
品牌知名度
IBM在IT领域拥有很高的品牌知名度。
产品差异化
IBM的产品线虽然广泛,但竞争对手在某些特 定领域可能更具优势。
3
销售渠道
IBM主要依赖直销模式,而一些竞争对手可能 更侧重于渠道销售。
跨行业的比较分析
技术实力
01
IBM在技术研发和创新方面具有很强的实力。
行业经验
02
IBM在许多行业都有深厚的积累,具备丰富的行业经验。
解决方案能力
03
IBM提供全面的解决方案,但其他行业公司可能在特定领域更
渠道管理
IBM建立了一个多元化的渠道合作伙伴网络,包括增值经销商、系统集成商和独立软件开 发商等。通过与这些合作伙伴建立合作关系,IBM扩大了其市场份额和销售覆盖范围。
客户关系管理
IBM注重客户关系管理,建立了一个完善的CRM系统来跟踪和了解客户需求。通过不断收 集客户需求和市场信息,IBM能够更好地调整销售策略和提供定制化解决方案。
异化竞争优势。
优化销售策略的建议
1 2
拓展销售渠道
通过与更多合作伙伴建立合作关系,扩大销售 渠道,提高产品覆盖面和市场份额。
个性化营销
针对不同客户群体和市场需求,制定个性化的 营销策略,提高销售效果和客户满意度。
3
加强售后服务
提供优质的售后服务,包括技术支持、售后服 务保障等,以提高客户满意度和忠诚度。

IBM战略与执行IBM业务领导力模型

IBM战略与执行IBM业务领导力模型
战略意图
进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对行业的变化
未来业务组合创新模式资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
增长
麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准,如何确定优先级:谁是你的客户,谁不是在该细分市场下,客户有哪些特定的需求?快速增长市场
业务设计:价值主张
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度,其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3?为什么?市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴,未来我们可能采取哪些创新举动?
IBM战略
愿景:战略目标:近期目标:
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考:
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
IBM业务领先模型 - 领导力是根本
IBM 价值观: 成就客户,创新为要,诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理,要确保IBM价值观反映在公司的战略上,各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。

市场营销 4P理论

市场营销 4P理论

市场营销学 4P理论4Ps营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)4Ps营销理论简介4P理论产生于20世纪60年代的美国,随着营销组合理论的提出而出现的。

1953年,尼尔·博登(Neil Borden)在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”(Marketing mix)这一术语,其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。

为了寻求一定的市场反应,企业要对这些要素进行有效的组合,从而满足市场需求,获得最大利润。

营销组合实际上有几十个要素(博登提出的市场营销组合原本就包括12个要素),杰罗姆·麦卡锡(McCarthy)于1960年在其《基础营销》(Basic Marketing)一书中将这些要素一般地概括为4类:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion),即著名的4Ps。

1967年,菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法,即:产品(Product):注重开发的功能,要求产品有独特的卖点,把产品的功能诉求放在第一位。

价格 (Price):根据不同的市场定位,制定不同的价格策略,产品的定价依据是企业的品牌战略,注重品牌的含金量。

分销 (Place):企业并不直接面对消费者,而是注重经销商的培育和销售网络的建立,企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。

促销(Promotion):企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行为(如让利,买一送一,营销现场气氛等等)促成消费的增长,吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

4Ps营销理论的意义4Ps的提出奠定了管理营销的基础理论框架。

该理论以单个企业作为分析单位,认为影响企业营销活动效果的因素有两种:一种是企业不能够控制的,如社会/人口(Social/demographic)、技术(Technological)、经济(Economic)、环境/自然(Environmental/Natural)、政治(Political)、法律(Legal)、道德(Ethical)、地理因素(Geographical Factor)等环境因素,称之为不可控因素,这也是企业所面临的外部环境;一种是企业可以控制的,如产品、价格、分销、促销等营销因素,称之为企业可控因素。

IBM营销策略分析

IBM营销策略分析

IBM营销策略分析IBM作为全球知名的信息技术和咨询服务公司,一直以来都致力于通过创新的营销策略促进企业的发展。

以下是对IBM 营销策略的分析:1. 品牌定位:IBM一直致力于打造高端信息技术和咨询服务的品牌形象,以满足企业客户的各种需求。

IBM通过提供领先的技术解决方案和丰富的服务组合,建立起了在业界的权威性和可靠性形象。

IBM的品牌定位与顾客定位高度契合,体现出与企业客户贴合度高、专业性强的特点。

2. 多渠道营销:IBM采用多种渠道进行营销,包括线上和线下。

线上渠道包括网站、社交媒体和电子邮件等,以便更好地与目标客户群体进行互动和沟通。

线下渠道包括参与行业展会、举办研讨会和培训等活动,以加强与潜在客户和现有客户的交流与合作。

通过多渠道的营销,IBM能够覆盖更广泛的目标市场,并在不同的渠道中传递一致的品牌形象和价值主张。

3. 个性化营销:IBM致力于为每位客户提供定制化的解决方案和服务。

他们深入了解客户的需求和痛点,通过分析客户数据和用户行为,为每个客户个性化地设计解决方案。

IBM通过使用数据分析和人工智能等技术,能够更好地洞察客户,提供更准确的解决方案和个性化的服务,从而满足客户的特定需求,并获得客户的忠诚度。

4. 合作伙伴关系:IBM与其他企业建立紧密的合作伙伴关系,以扩大市场份额和拓展业务领域。

通过与其他科技公司、软件厂商和服务提供商等合作,IBM能够获得更多技术和资源,并提供更全面的解决方案。

IBM与合作伙伴的整合能力与其丰富的产品和服务组合结合,助力企业客户实现数字化转型和提升业绩。

5. 可持续发展:IBM将可持续发展作为营销策略的一部分来推动企业和社会的发展。

IBM在可持续发展方面的努力包括研究和开发环境友好型产品、投资可再生能源项目、推动循环经济等。

通过积极开展可持续发展活动,IBM不仅提高了企业的社会责任感,还获得了更多的市场认可和客户信赖。

总体而言,IBM的营销策略注重品牌定位、多渠道营销、个性化营销、合作伙伴关系和可持续发展。

ibm 公司的组织架构

ibm 公司的组织架构

ibm 公司的组织架构IBM公司的组织架构是一个多层次的层级结构,包括以下几个主要部门和职能:1. 董事会:IBM公司的最高决策机构,由董事长和其他董事成员组成,负责制定公司的发展战略和政策。

2. 高级管理层:包括CEO(首席执行官)和其他高级执行职位,负责公司的日常经营管理和决策。

3. 业务部门:IBM按照不同的业务领域划分为多个部门,例如云计算和认知解决方案、全球商务服务、技术服务、研究和开发等。

4. 地区和市场部门:IBM根据不同的地区和市场需求设立的部门,负责开展销售、营销和服务等工作。

5. 研究与开发:IBM拥有庞大的研究与开发团队,致力于新技术和创新的研发工作,包括人工智能、区块链、云计算等领域。

6. 支持与运营部门:包括人力资源、财务、法务、信息技术等部门,为公司的日常运营提供支持和服务。

在IBM的组织架构中,各个部门之间存在协作和合作关系,通过各级管理层的沟通和协调,实现公司整体目标的达成。

IBM公司的组织架构如下:1. 首席执行官(Chief Executive Officer, CEO):负责领导整个公司的战略规划和决策执行。

2. 董事会(Board of Directors):由高级管理层和外部独立董事组成,负责监督公司的运营和决策制定。

3. 执行管理层(Executive Management Team):由公司高级副总裁、总裁和执行副总裁组成,负责管理公司的日常运营和决策。

4. 业务单位(Business Units):IBM公司根据业务范围划分为多个业务单位,例如云与认知业务、技术支持与咨询业务、全球商务服务业务等。

每个业务单位由一个总裁负责领导和管理。

5. 部门和团队(Departments and Teams):每个业务单位下设有多个部门和团队,负责特定的业务功能或项目实施。

例如研发部门、销售团队、市场部门等。

6. 区域和国家组织(Regional and Country Organizations):IBM公司在全球范围内设有多个区域和国家组织,负责管理和开展当地业务。

IBM矩阵式的组织结构

IBM矩阵式的组织结构

IBM矩阵式的组织结构IBM矩阵式的组织结构"IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部门。

单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。

"近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。

"这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。

IBM 既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、伺服器、软体等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支援等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。

显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。

而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。

再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

"如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非常困难。

"叶成辉说。

比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍,有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家相互协调、配合,就很容易打开局面。

"首先,作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。

IBM的标准流程图画法

IBM的标准流程图画法
一个流程不能解决所有的问题,需要考虑配套的子流程和操作指导 书。
16
制作LOVEM的工具
PowerPoint(MS-Office) Freelance(Lotus) Visio 其他作图软件
17
End
谢谢!
18
活动框按活动发生的时间先后进行放置
同一时间发生的活动垂直放置
同一时间角色不同的活动,使用同一的活动编号
不同时间角色相同的活动,使用不同的活动编号
9
LOVEM图——箭头
箭头线表示信息流的方向
每个活动都会产生一个信息流
每个活动都会接受一个信息流
用名词描述信息流 如:物品 如:完成的表格
所有的连接都是成对的.
005
修改报告
006 LOOP
A p.1
006
评审报告
005 LOOP
A p.2
11
LOVEM图——分支
“与”分支
001
PLACE
一个活动在同一时间导致 an order
两个结果
“或”分支
一个活动的结果由某个判 断决定。
“循环”分支
001
箭头不能指向与时间相反 PLACE 的方向。使用LOOP连接。 an order
设计未来的流程;
根据设定的目标来测评流程;
3
什么是流程
流程是一连串可以重复的活动。
由输入开始(驱动)
增值行为(加工) 输入
流程中的活动
输出
产生输出(结束)
(增值)
流程是一种组合
人员
设备
程序 材料
into
产生特定最终结果的业务活动
4
流程的设计方法
明确客户的需求,进而确定业务的目标; 明确业务的范围,进而确定采用的基本策略; 根据业务目标和基本策略,统计并整理出所有的
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IBM 的营销策略架构轮形图谈到一个企业营销的策略,我们常常会立即自各种P的角度,立即切入,然后直述其在策略上的各种作法,最后再予评论其作法正确与否。

当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误,但是若真要严谨地去剖析一个企业,或说是大企业,甚至说一个典型全球性质企业的行销策略,若单单只在外表看该企业的一些表象与作法,则很可能无法窥其堂奥。

笔者曾在IBM台湾公司工作达22年,历经许多营销与管理相关职位,并负责参与营销策略、政策的制订以及执行,可谓身历其境,特就短文,根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言,以享读者。

此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。

IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。

本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。

其中又以定位策略为营销策略之房角石。

当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。

二、IBM公司的近代史在正式就轮形图说明IBM公司的营销策略之前, 让我们先了解一下IBM公司的近代史。

IBM公司成立至今已超过半个世纪,可分三个时代叙述之。

第一个时代是创办人华森父子主持下的IBM,致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。

在1950年到1960年之间,小华森开始研发计算机,并投身生产,一时之间,独领风骚,其它公司努力在后追赶, 这段时间可以说是产品导向的时代。

1960年代IBM推出360系统,在功能上属于均衡型态的计算机,即主机运算能力不算顶快,但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作,因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(Million Instructions Per Second)的计算机系统,但是整体系统的处理时间,或Total Process Time常为各家之冠,其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致,因之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。

在1970年代,IBM推出370系统,是将360系统在功能上作极大之改良并成为整合性系统。

此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价,IBM说了就算, 营运收入主要来自大型客户。

在1970年代前,IBM的系统推销或用租赁,或用销售方式,赚足大量资金与利润,而且软件与软件服务亦采用租赁方式,与软硬件套装策略(packaging strategy), 顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约, 才能获得IBM系统与服务。

IBM由于先入市场, 顾客最多, 早已家喻户晓, 因此公司不重采取什么广告策略,而且使用计算机系统的顾客都是直接自IBM获得服务, 因此IBM不需通路助销,乃是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。

第二个时代即1980-1993年可称为营销策略过渡的时期,在产品上1980年代全球首度推出4300系统的中型主机,并在随后数年推出3030与3090系统,甚至AS400与RS6000, 在硬件上可以说是达到了产品的高峰。

这段时间开始时,IBM中大型系统的产品(软硬件)仍为公司的主要收入来源,但到1990年左右, 公司加强整体解决方案的服务策略, 服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。

IBM虽然在1980年代推出PC个人用计算机,但因未把握住好的时机,而且不谙通路策略,一直未能有较佳起色。

但自1980年代之后公司开始注意广告策略,并且将「作一优良的公司法人」(Be a good corporate citizen)的理念形象与产品广告技巧地在媒体上运作并颇为成功,这种策略加上IBM在全球各地市场皆占有半数左右的市场,其中尤以政府与中大型公私营机构为主的强大气势,不仅有助于业务推展更因此在社区中造成甚佳的形象。

但由于IBM全球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大, 以及因长年的成功与自满, 加上九十年代全球经济开始不景气, 企业为增加竞争力而裁员, 计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。

同时硬件价格因市场成熟与科技进步而下降, 网络科技又日益成熟, 竞争对手又推出新的产品, 于是山雨欲来风满楼。

这股潮流连IBM亦难撄其锋......。

第三时期即1993年之后,这段时期可说是由于1990年开始,IBM公司由于对市场反应迟顿,加上最大的致命伤在于科技发展迅速,硬件进步神速,价格下降, 一个拥有处理图型与复杂指令的工作站,价格只有大型系统的1/100,但功能相近,加上在个人计算机市场中的IBM无法提出创新的市场营销策略,而使Dell、Compaq、HP等厂商来居上, 在经济不景气下, 顾客逐渐远离。

另外,微软(Microsoft) 又渐渐独霸了个人计算机的系统与软件市场,公司业绩陡降,各事业单位压力加大,IBM内部裁员的同时, 人才也就开始流失。

其实在1991年开始,IBM警觉到市场逐渐失去之时,并无法让自己这只大象立即转身,或改变方向。

可想而知的是IBM组织庞大,层层节制,员工个个身怀绝技,事业单位山头林立, 看法亦不一致。

虽然当时的董事长艾克士在1990年开始,大举裁员,数年间有数万人之多,但IBM似乎沉沉难起,董事会遂在1992年底开始对外物色可以接掌IBM企业的首席执行官。

最后在猎人头公司提出的10大候选人中, 选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官葛斯特纳担纲。

葛斯特纳虽然非计算机行业中人,但却一直是IBM的客户,并深知IBM的弱点何在,由于他多年与IBM的服务人员打交道,对IBM公司的营销与服务策略颇有微词。

葛氏上任是1993年3月的最后一个星期五,在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。

7年以来,葛氏表现可圈可点,公司的股价一度高达170元的股价。

1993年5月约为48美元,但自1995年开始又开始回升,1994年5月为58。

5元,1995年5月为95元,1996年5月109元,1997年5月173。

5元,1997年之后股价都维持在相当的水平。

三、IBM公司的文化IBM公司是一个追求伟大与卓越的公司。

虽然不是十全十美,甚至有点不讲人情,但是整体而言,由于其深厚的企业文化传承,使在IBM公司的人都有一种涌自深处的荣誉感。

这个荣誉感也是推动IBM这列高速火车朝向企业目标前进的动力。

IBM的文化植基于IBM 的经营理念,要述如下:(1)尊重个人(Respect for the individual)主要精神在于根据员工的性向、能力, 安排员工接受工作上所需的各种训练, 以在其职位与责任上发挥所长。

作者在IBM公司工作的22年间,起码参加过100个以上的训练。

以绩优制度(merit System) 激励员工在工作上的表现, 并维持上下阶层的双向沟通。

在1991年之前此信念代表的意义为终身雇用。

但1991年之后由于公司营业不佳,不再有终身雇用的保障,但尊重个人的精神仍在。

(2)最佳的顾客服务(Service to the customers)公司鼓励在公司能力所及的情形下,员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务,IBM深知顾客才是IBM的衣食父母,只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚。

因此IBM不断教育员工必须知道谁是你的顾客,你在公司内部又是谁的顾客,并且必须了解顾客现在与将来都需要什么, 并竭力提供维护服务, 教导顾客使用本公司产品与服务, 并要善待顾客。

(3)追求卓越(Excellence must be a way of life)整个公司团队和个人都在许可能立下被要求追求更佳的绩效。

在IBM,明知你在努力的情形下,可能作到100万元的生意,但在订业绩目标时,往往自我挑战的是120万元,这是希望激发出你的潜力好更有成就。

近年来,公司鼓励员工自订绩效目标,但在整体追求卓越文化的带动之下,无不奋力而为。

此外在产品发展上, 注重品质与领先。

(4)经理人必须有效地领导(Managers must lead effectively)经理人是公司的骨干,必须以身作则, 领导团队成员,心胸宽大, 发挥热诚, 常与同仁相聚, 了解员工情形, 竭力达到绩效,了解上下左右前后与整体需求, 并问对的问题。

在顾全大局下挑战怀疑之处。

总之, 在管人(People Management)与管事(Business Management)上都要展现领导力并追求卓越。

(5)竭力贡献股东(Obligations to the stockholders)股东是资金的来源,员工应清楚对股东的责任,必须在善用资金资产上, 增加股东回收, 使股东长期获益, 力行知恩图报。

(6)公平对待供货商(Fair deal for the supplier)即根据品质与价格选择供货商, 以善意实现合约条款与承诺, 以与供货商建立公平与双胜关系,达到长期有利双方。

(7)作一个优良的公司法人(IBM should be a good corporate citizen)即IBM既立身于社会国家与全球环境之中,理应对身处之环境有所回匮与贡献,例如对公益事业,IBM捐助,向不后人。

这一切是植基于IBM对外深信公众需求与本公司利益必须一致, 在法律下IBM努力且公平的与对手竞争, 竭力创造一个健康的生活与工作环境。

对内则对员工提供公平机会, 不因种族, 肤色, 宗教, 国籍, 年龄,性别, 而歧视员工四、针对IBM 公司所做的一般性质SWOT分析以下分析系根据作者在营销策略方面的理论基础, 与在IBM工作多年的经验, 综合IBM 内部力量, 以及近五年来外部环境的变化, 所作之简要分析研究。

而IBM的总公司与事业单位订定营销策略所参考的某种构面, 原则上亦应是建立在这样类似的基本架构上的。

当然尚需配合使用其它各种内研与委托的分析与图表, 以推出更细的策略与战略。

五、IBM的市场规划与情报系统IBM在全球总部, 区域总部或各国的业务支持单位,都设有庞大的市场规划与情报系统单位,总部提供全球市场的趋势分析,在各大区域(例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区)的市场的情报单位,提供各式各样的产品市场分析, 给大区域与区域中的各国业务人员使用, 并作为完成短, 中, 长期各类规划的基础。

IBM的市场区隔研究人员, 能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场,然后再分析其中各区隔中的IBM市场占有率、对手占有率,以使IBM认知自己每年市场地位的消长,各种分析调查也供主事者拟出实际可用的年度, 与中长程营销策略,这是IBM的对手往往无法体会的, 更别说迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的问自己, 为何IBM在市场区隔上的针对性如此之准确。

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