健康·平衡·成长——解读2005年度中国杰出CFO之道

东、 北京两大配送中心之外 ， 又设立 了上海配送中心 ， 并根据
层层传递的销售 预测 ， 将产品按预测情 况直接发向配送 中心 ， 将 配送 与销 售系 统连 动起来。 此外 ， 为了保障 配送及 时， 李宁
存周 转天 数 已经刻 不 容缓 。
在 陈 伟 成 的 推 动 下 ， 李 宁 于 ２ ０ 年 ８ 召 开 了 库 存 周 转 ０４ 月
况 ，将供 货 时间缩 短到 七
清理完毕 ，这直接反映 了李 宁在运营能力上与跨国公司 巨头
们 的 巨大 差 距 。
天。 销售终端只能拿到七天
内 销 售 所 需 要 的 货 物 ， 时 同
原 因其 实很简单 ：与 国内绝大部分品牌厂商一样 ，李宁 非常重视 降低销售和 生产环节中的成本 ，但是却对物流运作
来 自传统制造业 、电信业 、金 融业 、原材料行业 等代表着中
国经济最活跃成份的 ｌ 位获 奖 Ｃ Ｏ新鲜出炉 。尽 管各 自的 Ｏ Ｆ
获 奖 理 由迥 异 ，但 百 度 公 司 王 湛 生 、李 宁公 司 陈 伟 成 、 华 菱
管 线谭 久钧 、交通银行于 亚利 、新浪网曹 国伟 、中国铝业陈 基华 、首信股份武东 、东方证券杨玉成 、华友世纪刘 晓奚 、 法 国道达尔杨炜岚等所有 获奖 Ｃ Ｏ都 在 “ 康 － Ｆ 健 平衡 － 成长 ”
对合作十几年的物流运输公司采用 末位淘汰制 ，提 高他 们的
运 作效率 ，以配合整个供应链系统的精细化运作。 阻力是不可避免 的。在 自上而下 强力推行 的同时 ，扮演 着“ 效率先生 ” 的陈伟成不 断向各子 公司经理解释 “ 存货周转
期 缩 减 一 天 ， 司 流 动 资 金 会 节 省 上 千 万 元 ”的道 理 。 想 让 公 他
净利润更是增长了 ５ ％。 照常识 来理解 ， ３ 按 净利润的增长速度
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超过营业收入的增 长速度 的情 况说明 ， 李宁获取利润的运营效 率将大幅提升 。去年 ，李宁运动鞋的销量 在国内排名第一 。 而 回到两年之前 ，情 况可 没有现在这么乐观 。２ ０ ０ ４年 ６ 月 ，李宁在香港交易所上市 ，这家 民营企业开始走 向了国际 市场 。但是 ，上市之后 的陈伟成反而忧心忡忡 ，他看 到了李 宁与国际一 流品牌公 司 ，如耐克 、锐步 的差 距。挑剔 的国际 市场投 资者提出质疑 ：为什么耐克 、锐 步等国际知名品牌的 平均库存周转天 数能够达 到 ７ 天 ，而李宁的平均存货周转天 Ｏ 数却要 １ ４ ２ 天？这就相当于营业规模是李宁 ５ 倍的耐克仓库 Ｏ 中的商品 已经清空了将近 两次，而 李宁的仓库第一次还没有
传统行业的 “ 效率先生”
作为年纪最大的获奖者 ， 李宁有限公司 Ｃ Ｏ兼执行董事、 Ｆ
马来西亚人陈伟 成虽然已经在 中国工作 了七年之 久， 但是 中文 仍然说得不是特别流利 ，经常还要 借助汉语拼音才能读准音 ， 但 是这并不妨碍他将李 宁的运营效率带到一个新 的高度 。０ ５ ２０ 年李宁公司的营业收入增长了 ３％以上 ， Ｏ 达到 了２ ．亿 元， ４５ 而
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健康 ・ 平衡 ・ 成长
解读 ２０ 年度中国杰出 Ｃ Ｏ之道 ０５ Ｆ
文 ／冀勇庆
２ ０ 年 ３月 ３ ０６ Ｏ日 ，北 京 世 纪 金 源 酒 店 金 祥 厅 。
的评 选主题下书写 着各 自的精彩 。
经 过了六个月的艰苦工作 ， 《 由 首席财务官 杂 志和 Ｉ ＤＧ 中国联 合主办的 “０ ５ ２ ０ 年度 中国杰 出Ｃ Ｏ评选” Ｆ 颁奖晚 宴上 ，
营 渠道 。 在服装业的销售终 端 环节 ， 提前备货是惯常做 法。预计销售的货物 ， 早在
一
个月前就 已经大量 准备 ， 特 别是 在销售 规 模大 幅提 升 的时期 ， 往往不会考虑库 存成本 。 但现 在， 存周转 库 率 小 组要求 销 售终 端 准确
预 测 单 位 时 间 内 的 销 售 情
率小组 第一次会议 ，正式启
动这 个项 目。小 组第一 阶段 的工 作重点就是将 两年 以上 的库 存清到零 ，一 年 以上的
库 存清 理 ７ ％以上 。 此 ， ０ 为 李
子公司 负责人都 明 白：为了实现这些财务指标 ，在销售和利
润上付 出一些 代价 是值得的 。陈伟成 宴时监控每一 家子 公司
完成库 存周转 指标 的情 况。陈伟成要 求子 公司提 出改善的具 体行 动以及每一 步提升的时 间表 ，如果数据不达标 ，子 公司 必须 给出合理解释 。 在这种咄咄逼人的 态势下 ，李宁库存周转率指标有了大 幅改善 ， 平均存货周转天 数从 ２ ０ 年的 １ １ ０３ ６ 天缩短为 ２ ０ 年 ０４ 的 １４ ，又降到了 ２ ０ 年 的 ９ 天 ；李 宁与世界级企业的差 ２天 ０５ ０
中的 成 本 重 视 不 够 。李 宁 下 面 ２ Ｏ多家 子 公 司 的 管理 者在 销售
也要求后端供应链系统必须保证在七天 内供货。 显然 ，实现这一 目标 首先要做到销售预测更加精准。对
于销售部 门来说 ，这 不仅是一 个比较高的要求 ，也代表着一 种新 的经营 理念 ，因为它要求整个公司的供应链响应时间必 须缩短 。供 虚链 系统必须改变以前的大批量供货 ，进行多批 次小批 量供货 ， 并且达到时间上的精准供应 。 为此 ， 李宁在广
方面做 的还不 错 ，但 却很少把精力放在提 升运营效率 的精细 ｆ 管理上面 。为此 ，陈伟 成每天在库房里爬上爬下 ，查看库 ｔ 存 产品。无论是 感官直觉还是数字分析 ，都让 陈伟 成坚信李 宁的存货周转天 数可 以大 大地缩短。 ２ ０ 年７ Ｊ 李宁的销售额 ￣２ ０ 年同期仅增长了４ ６ ０４ Ｙ， Ｌ ０３ ．％， 而 库存 却增长了１％， １ 降低库