最新2010薪酬的设计与
薪酬设计的方法与步骤
薪酬设计的方法与步骤薪酬设计是企业管理在人力资源领域的一项重要工作。
一个合理、公正、可实施的薪酬设计方案可以激励员工的工作积极性，激发员工的创造性及贡献潜力，提升企业整体的竞争力。
本文将详细介绍薪酬设计的方法与步骤。
一、薪酬设计的方法1. 工作价值法：根据不同岗位的工作特点、能力要求、工作环境、工作需求等因素，制定相应的薪酬水平。
按照工作价值高低，确定员工的薪酬标准。
常用的工作价值法包括职业分析、职位评估、工作价值评估等。
2. 市场调查法：借助市场调查、行业调研等方式，了解相应职位的市场薪酬水平。
通过比对分析，制定相应的职位薪酬标准。
3. 绩效考核法：针对员工的工作表现、工作质量、工作能力等方面，进行绩效考核，根据绩效考核结果，对员工进行奖励或惩罚，形成相应的薪酬调整方案。
4. 经验法：根据组织历史、行业情况、企业发展等因素，制定相应的薪酬标准。
这种方法常用于新兴领域、没有标准职位的企业。
二、薪酬设计的步骤1. 定位目标：明确企业的薪酬设计目标，明确薪酬设计对企业人力资源管理和组织战略方面的支持作用。
2. 分析岗位：明确各职位的工作要求、能力要求、工作环境、工作需求等因素，确定各职位的薪酬水平。
3. 收集信息：采用市场调查、薪酬调查、竞争情况调查等方式，收集和了解市场上同类型的企业在薪酬设计方面的情况。
4. 制定方案：根据收集到的信息和分析的数据，制定出合理、可落实的薪酬设计方案。
5. 实施方案：根据制定的方案，逐步开始落实方案，采用相应的激励机制，激励员工的工作积极性。
6. 监督调整：根据实际情况，及时监督方案的执行情况，并根据情况作出调整。
同时，还需不断改进薪酬设计方案，以使其不断适应企业的发展需要。
三、薪酬设计的注意事项1. 建立公正的薪酬调整机制，避免因个人因素影响薪酬调整的公正性。
2. 深入了解员工心理需求，制定符合员工需求的激励机制。
3. 加强员工沟通，让员工深入了解薪酬设计的目的和方法，并让员工参与到薪酬设计中。
(2010版)薪酬与福利管理
薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。 薪酬来自营业额， 薪酬来自营业额， 各类人员被保证的工资应为当地最低工资。
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薪酬及福利的发展趋势
工资 奖金 福利 公平 绩效 弹性 按生活费用 按贡献情况 自助餐计划
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薪资调查
对外市场调查 对内员工调查
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薪资调查
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目标管理
目标管理强调参与式的目标设置，这些目 目标管理强调参与式的目标设置，这些目 标是明确的、可检验的和可衡量的。 目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织 的整体目标转化为组织单位和个人的具体 目标。 目标管理一般有四个组成部分：目标具体 性，参与决策，明确的时间规定，绩效反 馈。
福利管理
社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险等 住房公积金 用人单位集体福利
经济性福利 非经济性福利
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经济性福利
住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴
2010年薪酬调整方案 免费
薪酬调整方案（2010年）一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，梳理公司内现有办公室人员薪资结构、薪资情况，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其二，薪酬级别不定期调整，年后由于职务变动等原因对新晋升、晋级员工薪酬进行调整；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、明确以岗位工资+绩效工资为主的薪资结构3、目前员工薪资结构：基本工资固定工资学历津贴收入工龄津贴岗位津贴职级浮动工资绩效工资工资年底奖金4、本次调薪主要依据09年重新修订的工资制度中《职务职级表》岗位、绩效工资标准将见习、初、中、高等职务进行详细定义，由部门负责人将本部门员工定岗定级后予以调整。
二、岗位（职务）等级工资1、岗位津贴是整个工资体系的重要组成部分，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位价确定职级，同时采取一岗一薪，按技能分档的方式确定工资等级。
2、岗位津贴实施统一的分类定级方式，即打乱公司行政隶属界限，将公司内所有正式员工的岗位统一划分为管理、技术、科员、事务分别定级，并纳入一张岗位定级表（见附表1、2）中，具体为：管理人员分为4个职务等级；✧技术人员分为5个岗位等级；✧科员分为3个岗位等级；✧事务人员分为3个岗位等级；三、绩效津贴岗位工资和绩效工资体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
月度绩效工资与各部门对部门及部门内员工月度工作考核结果挂钩。
公司月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别（见附表3）；季度末或年末应结合季考评、年度考评对员工进行岗位工资调整，按照业绩和贡献分配年终奖金。
标准岗位工资与标准绩效工资具体参见附件：《明德重工职务职级表》（见附表4）附表1岗位分类表附表2岗位等级表附表3奖金系数换算表注：基数奖金换算公式基数奖金=部门内员工月绩效工资总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 员工绩效工资=基数奖金×岗位奖金系数奖金系数标准附表4明德重工职务职级表另附《职级工资设定标准》一、新员工试用期与转正（一）、试用期职员薪级确定1、进入公司的试用期职员（对于有工作经验的），其薪级根据其学历、岗位、能力确立，由人事科填写《员工工资定级、调整申请表》，经人力资源部审核，副总经理、总经理、董事长批准确定。
2010外企的真实薪酬
一、按2010年度，全球500强企业先后顺序1.第108名，强生，美国西安杨森：（强生医疗器械也是差不多的，2009年强生集团要求统一公司薪资）医院部门新人：本科：3600起，研究生：3900起（有医药销售行业工作经验者按工龄每年增加300-400元，不足一年按一年算）高代：5000，主任代表：7000补贴：1350，除此外在杨森服务满五年能拿到一笔最低25000的额外补贴杨森的奖金政策：十三薪；季度奖封顶25000；年终奖2-10万（确保80%的人能够拿到奖金；至于是不是每个季度拿，拿多少就看业绩了。
要是一年到头一毛钱奖金都拿不到就可以准备走人啦）2.第140名，辉瑞，美国辉瑞零售的待遇：第三方代表，底薪1100-2000，补助1500，奖金10000，其余的啥都没有，可怜啊！建议大家不要去辉瑞：普代3600-4500K，补助：2350K，奖金8W/季度封顶。
（做的正常每个月拿1W的奖金不成问题）3.第153名，罗氏，瑞士罗氏底薪3500 补助1300 季度奖金7.5W罗氏比较狡猾，看似工资不错实际上他把很大一部分算作了补贴是不给你缴纳三金的结果你的医保住房公积金都会很少。
4.第160，诺华，瑞士诺华：普代3300-4000 高代4000-4500 专员4500-5000 每年根据业绩大概有基本工资8%-15%的增长。
补助共2200（包括交通电话，综合补助及上网补助）奖金不封顶完成85%以上起奖。
一个季度最低1万左右，最高10万以上的也有。
当然也有0奖金的，就不说了，那个公司都有！诺华产品线相对单一，主要火力在心血管方面，能不能接好的市场和产品要看能力和运气了。
综合算是不错的，这与近几年诺华重视中国市场有关系，但是也有业内人士认为诺华学习拜耳四不像了，看后劲很重要，去年流动很少，今年公司流动较大校园招聘的实习生实习期100/天，没有任务指标的。
5.第163名，GSK，英国GSK：基本工资-税前4600（涨过一次），补助：车补1500，餐补500，电话补400，12月薪，每年额外3200元福利，奖金偏低，75000/年6.第169名，赛诺菲赛诺菲安万特普代：一线城市：底薪：5000K 二线城市：4500K 三线城市：4000K 应届毕业生稍低客户专员：5500--6000K客户经理：7000K左右高级客户经理：7500--8000K补助：1400K 除此以外，每次晋升都有不菲的贺金，从10年下半年法国总部还给每人配送股票的分红。
薪酬设计的方法和步骤
薪酬设计的方法和步骤薪酬设计是组织管理中的一个重要部分，它涉及到员工的基本工资、津贴、奖金、福利等方面，对于企业员工的工作积极性、忠诚度和稳定性都有着非常重要的影响。
因此，制定合理的薪酬设计方案显得尤为重要。
一、薪酬设计方法1. 现行法定工资制度：国家规定的最低工资标准，是企业薪酬体系建设必须遵循的基本标准。
2. 市场竞争工资制度：根据企业所在的行业、地区和岗位的市场竞争激烈程度，参照竞争对手企业的薪酬水平，制定适当的薪酬方案。
3. 绩效薪酬制度：适用于需要绩效评价的企业，在考虑市场水平的基础上，将员工的绩效与相应的薪酬挂钩。
4. 职位薪酬制度：企业内部按照职位分级和职位价值等因素分析，制定对应的薪酬方案。
二、薪酬设计步骤1. 定义组织目标和组织策略：确定企业的长期发展目标和企业的经营策略，以此为背景制定薪酬目标和策略。
2. 职位评价：对于不同岗位，通过对其工作内容、工作环境、学历背景等多方面进行评估和统计，制定出相应的岗位职责和相应职位等级。
3. 制定绩效考核制度：确定一套合理的绩效考核体系，包括考核指标、考核周期和考核比例等方面的内容。
4. 设定薪酬结构：制定不同等级职位的薪酬标准，并根据职位的价值和绩效进行适当的调整。
5. 制定激励机制：根据员工的表现和贡献，制定相应的奖金、津贴等激励措施，鼓励员工为企业做出更多的贡献。
6. 实施薪酬计划：将制定好的薪酬计划实施到企业的薪酬管理体系中，对员工进行相应的薪酬给付，同时不断对计划进行绩效评估和调整。
三、注意事项1. 薪酬设计方案必须合理、合法、科学，既不能让员工感觉工资不公平，也不能让企业费用过高。
2. 涉及薪酬制度变动时，应在合适的时间进行通知，以避免员工产生不信任和抵触。
3. 同一等级职位的工资差异不能过大，避免出现对职位不公。
4. 薪酬的构成应该很清晰，员工应当知道自己每项工作能得到多少报酬。
5. 引入绩效薪酬模式时，必须先定义好指标，并且确保评价公正和透明。
2010年薪酬标准
高级营业经理、分区营业经理
(非直带组别)
直管组别
3%
非直管组别
2%
管辖架构图例
该中将对A、B的当月管辖组别总业绩按3%计提
对C、D、E的当月管辖组别总按2%计提
高级物业顾问营业主任客户经理2提成比例1适用于副营业经理以上职位的直带组别主管职位组别当月人均业绩提成比例备注副营业经理万以上681012组别当月人均业绩组别当月总业绩组别折合人数组别折合人数不足6人组别人员调动以最后状态计算
2010年薪酬标准
※营业员层级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1、基本工资与绩效津贴
职位
基本工资
当月累计实收
绩效津贴
物业顾问（助理）
￥1,200
＜3,000
-200元
高级物业顾问
￥1,500
＜5,000
营业主任
￥1,800
＜8,000
客户经理
￥2,100
＜10,000
2、提成
职位
当月业绩
提成比例
备注
物业顾问（助理）
＞0～≤1.5万
＞1.5～≤3万
＞3～≤5万
＞5～≤7万
＞7～≤10万
＞10～≤15万
＞15～≤25万
＞25万以上
15%
17%
21%
25%
29%
31%
35%
38%
按当月业绩分段计算提成比例。
高级物业顾问
营业主任
客户经理
2、提成比例
1）适用于副营业经理以上职位的直带组别主管
职位
组别当月人均业绩
提成比例
备注
副营业经理
＞0～≤2万
＞2～≤4万
2010年度薪酬福利报告
2010 年度薪酬福利报告[导读]441位公司人，391家大公司，为你描绘出2010年公司人薪酬福利K线走势，快来对照一下你自己的坐标吧！世界就是这样：有人在为没有年终奖而忧伤，有人在期待双薪或三薪……而腾讯DNF（地下城与勇士）运营项目组获得了相当于48个月工资的年度分红。
唯一让人得到安慰的是，后者并不是每年都有，而是随着游戏运营情况的好坏剧烈波动。
在2011年新年伊始，《第一财经周刊》延续往年惯例，完成了“2010年公司人年终福利调查”。
通过访问441位公司人，涵盖391家大公司，还原2010年公司人福利的真实情况。
今年的调查样本较之去年多了111份，工作年限的比例结构与去年相仿，主要人群集中在2年至4年（占27.44%）和4年至8年（占35.33%）。
今年样本发生的主要变化来自于企业性质，有46.03%供职于外资及合资企业，23.81%来自国企，30.16%的人来自私有企业，而去年所有公司人全部来自外资、合资及国有企业。
由于工作年限没有发生明显变化，今年接受调查的公司人年薪水平也与去年相似，年薪5万至8万占21.32%，8万至12万占27.66%，去年这两个区间的样本比例各为25%。
在《第一财经周刊》过去的调查中，现金一直都是公司人心目中最贴心的福利。
今年也不例外。
但实际享受的福利中，最贴心的是各种补贴，比如补充医疗保险和房帖。
不过有趣的是，在鸡肋福利一项中，补贴也被许多公司人提及。
比如没有买房的公司人无法享受房帖，没有子女的公司人无法享受针对员工子女的福利。
在今年的贴心福利中，还出现了一些颇有创意的特殊福利，比如，玛氏食品公司会在每个周末邀请按摩师，为员工按摩减压；还有一些公司允许用调休抵消迟到，这对公司人来说真的很贴心—因为在我们的调查中，不少公司人认为，企业提供的全勤奖金是一种鸡肋福利，因为他们很难保持不迟到、不休假的出勤率。
“HR是员工福利的发起和执行部门，他们的创造力很重要。
”Antal国际商务咨询（北京）有限公司中国区合伙人谢峥说，公司通常在年初就制定了员工福利预算，但有些员工体会不到公司的福利，可企业在这方面并没少花钱，出现这种现象的原因，可能是福利内容的设计问题。
2010年基本工资标准制度规定1
2010年工资标准及发放办法（暂定）初稿第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，引导员工在本职工作中为公司整体目标的实现和稳定可持续发展作出贡献，特制定本制度。
第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益和个人为公司创造的价值增长同步的原则。
三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的基本工资分配制度。
四、根据员工工作态度和责任心、专业技能和潜能发挥的效果、担负工作难易程度、责任轻重、工作业绩和贡献大小，综合确定其工作岗位及相应的薪资级别。
对同一职位（职级）的员工要根据其工作职能分类和工作性质的不同确定不同的薪资级别。
五、适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜，构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章员工基本工资标准制度六、适用范围公司全体员工（正式员工、试用员工、实习员工、特聘员工）。
七、工资模式（一）公司总经理、副总经理职级实行年薪制，年薪按月预发，总经理根据年薪总额的1/12 支付，副总经理职级根据年薪总额的。
（二）总经理级别以下员工一律实行结构月薪制，员工月发工资=月基本工资＋岗位工资＋职称工资＋学历津贴＋公司服务年限和实绩加薪＋电话费补贴。
1、月基本工资月基本工资是主要参照昆明职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数以及员工所在职位的职级确定。
2、项目部岗位工资和绩效奖金项目部岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重确定。
目前公司岗位工资只适用于副总经理和经理。
项目负责人的岗位工资另行确定。
岗位工资标准：经理，300元/月，副经理200元，主管100元；项目部岗位工资（指项目施工期间）：项目经理（项目现场一级负责人）：600元，项目副经理（或现场安全负责人、项目技术负责人）400元，现场安全员：350元，技术员（设计员）、施工员：300元，制图员、资料员：200元。
2010年工资制度
第一章2010年工资制度在国家事业单位工资基本框架下，推行企业化管理，在采用成本核算和绩效工资制的基础上，制定本制度。
一、原则1、制定本制度的目的是尽可能合理付酬，以调动职工积极性和确保职工的长远利益，以人年均绩效工资18000元设计。
2、对愿意工作并服从单位工作安排的职工，中心确保其岗位工资+薪级工资+86+70和170。
3、鼓励职工多劳多得，鼓励职工参加中心组织各类活动。
4、在政策允许的范围内，鼓励职工停薪留职、主动待岗、离岗休息、离岗锻炼。
5、坚持人人有事做，做事有绩效。
二、中心领导当月完成相应工作后发岗位工资、薪级工资、津补贴（86+75），绩效工资（含170）按中心本部绩效工资（含170）平均数×系数发放。
中心主任系数为1.5；中心副主任为1.3；中心技术负责人、质量负责人、主任助理、事业部负责人为1.2。
中心主任工作在局考核不合格不享受绩效工资，中心主任分配给中心副主任、技术负责人、主任助理等工作未完成时，不享受绩效工资或扣减绩效工资。
三、行政办公室1、主任：基础工资：岗位工资+薪级工资+86+70绩效工资（含170）：考核合格为平均绩效（含170）2、文秘及后勤管理员：基础工资：岗位工资+薪级工资+86+70绩效工资：月考核结果优秀为平均绩效（含170）的0.8+文秘计件月考核结果合格为平均绩效（含170）的0.7+文秘计件月考核结果差时为平均绩效（含170）的0.5+文秘计件四、客户服务部1、基础工资：编制职工：岗位工资+薪级工资+86+70，聘用职工为0。
2、部门总绩效：管理与出纳绩效：平均绩效×1.3基础事务绩效：2500元/月计件绩效：煤炭及收费价格在100元以下的1元/样，中心工作人员抽样或配合抽样的2元/样，客户送样需现场评审的（不含收费100元及以下的样品）3元/样。
收入绩效：部门行政客户开发收入的6%；本部市场所开发收入的2%；自接委托煤炭收入的1%。
2010年昆明薪酬指导
2010年昆明薪酬指导2010年，昆明市作为云南省的省会城市，经济持续增长，企业发展迅速，人才需求不断增加。
作为引导企业合理设定薪酬的工具，薪酬指导在昆明市得到了广泛应用。
本文将对2010年昆明薪酬指导进行详细介绍和分析。
一、昆明市薪酬指导的背景和目的2010年昆明薪酬指导的发布是为了解决昆明市企业薪酬结构不合理、薪酬福利标准不透明等问题，促进企业人力资源管理的规范和健康发展。
此举旨在通过提供薪酬参考标准，帮助企业根据具体情况设定合理薪酬水平，从而吸引和留住优秀人才。
二、昆明市薪酬指导的制定与发布2010年昆明薪酬指导的制定过程中，相关部门广泛征求了各行业企业的意见和建议。
在数据搜集和分析的基础上，昆明市薪酬指导团队制定了综合考虑各方因素的薪酬参考标准。
其中包括了职位层级划分、薪资结构、绩效考核等关键要素。
为了确保薪酬指导的科学性和公正性，昆明市薪酬指导发布后还主动开展了公众意见征集活动，接受社会各界的监督和反馈。
最终在充分讨论与修改后，昆明市薪酬指导正式发布，供企业参考和应用。
三、昆明市薪酬指导的主要内容和特点1. 职位层级划分昆明市薪酬指导根据不同行业的特点，将企业职位划分为管理层、专业技术人员、普通员工等等。
每个职位层级都有相应的职责范围和薪酬参考标准，使企业能够根据不同层级的职位岗位设定薪资水平。
2. 薪资结构设计昆明市薪酬指导在薪资结构设计上提出了合理比例的基本工资、绩效奖金、津贴福利等各项薪酬组成部分。
这种合理的薪资结构能够激励员工努力工作，提高绩效，并且保证员工获得公正的薪资报酬。
3. 绩效考核机制昆明市薪酬指导鼓励企业建立科学、公正、有效的绩效考核机制，通过考核结果与薪酬的关联来激发员工的工作积极性。
同时，在薪酬指导中也提出了对绩效考核结果的广泛反馈机制，以不断改进和完善企业的绩效管理。
四、昆明市薪酬指导的影响与反响2010年昆明薪酬指导的发布，使得昆明市的企业在薪酬设定上更加规范、科学、公正。
公司薪酬管理制度(最新范本)
Q/ ****集团有限公司企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2010薪酬管理制度2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布薪酬管理制度管理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责：3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
(2010版)营销人员薪酬设计方案
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14
等级薪酬体系职等职级表（表一）
1500 1440 1380 1320 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数
440 390 340 300 一职等 1．00
9
职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没
有永久的资格关系。
等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相
对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位
等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。
580 530 480 440
720 670 620 580
860 810 760 720
1000 950 900 860
1160 1100 1050 1000
1320 1260 1210 1160
二职等 1．05
三职等 1．10
四职等 1．20
五职等 1，30
六职等 1．40
七职等 1．50
八职等 1．60
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10
基本工资的调整分四种方式：
（1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （2）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职等 职级支付基本工资 （3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （4）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定
薪酬设计的方法与步骤
薪酬设计的方法与步骤薪酬设计是指企业为员工提供的薪资和福利制度的规划和设计。
一个科学合理的薪酬设计可以激励员工的积极性，提高工作效率，增强员工的忠诚度，有助于企业的稳定发展。
下面将介绍薪酬设计的方法与步骤。
一、薪酬设计的方法：1.借鉴行业和地区相关薪酬调查数据：薪酬设计需要参考行业内和所在地区相应岗位的薪酬调查数据，了解市场薪酬水平和潜在竞争对手的薪酬策略，以此为基础制定本企业的薪酬标准。
通过借鉴调查数据，可以确保企业的薪酬水平与市场接轨，避免因薪酬不合理而引起员工流失和不满情绪。
2.考虑员工的职位和工作内容：不同级别和不同性质的工作对应着不同的薪酬水平。
对于技术型岗位，应该根据技能和经验水平来确定薪酬水平。
对于销售岗位，应该根据销售业绩来确定薪酬水平。
对于管理岗位，应该根据团队绩效和部门目标来确定薪酬水平。
根据员工的职位和工作内容，量身定制薪酬激励方案，以使其符合员工的期望和激励动力。
3.建立差额化薪酬结构：差额化薪酬结构是指根据员工能力和工作表现的不同，给予不同水平的薪酬待遇。
通过建立差额化薪酬结构，可以激励员工积极参与工作竞争，提高工作价值和效率。
差额化薪酬结构通常采用“固定工资+绩效工资+福利待遇”的方式，既保证了员工的基本收入，又给予了员工通过绩效表现来提升收入的机会。
4.考虑薪酬与绩效的关系：薪酬设计需要与绩效评估相结合，将员工的绩效考核结果与薪酬水平相挂钩，体现公平公正。
通过薪酬与绩效的挂钩，可以激励员工提高工作表现，促进个人发展和企业效益的双赢。
二、薪酬设计的步骤：1.设定薪酬目标：在薪酬设计之前，需要先设定明确的薪酬目标。
薪酬目标应该与企业的战略目标相一致，符合员工的期望和激励需求。
2.收集数据和信息：收集相关行业和地区的薪酬调查数据，了解市场薪酬水平和竞争对手的薪酬策略。
此外，还需要收集员工的相关信息，包括工作内容、工作职责、技能和经验等。
3.分析和评估数据：对收集到的数据进行分析和评估，找出薪酬设计的关键点和问题，包括薪酬差异、薪酬待遇与绩效之间的关系等。
房地产企业薪酬参考(2010强悍内幕)
房地产企业岗位年薪参考
●职业总经理年薪约在70万~100万元+项目提成或分红+配车
●项目总经理年薪约在40~80万+项目提成或分红+配车
●副总经理年薪约在40万~60万元，基本在年薪20万元以上，外加奖金收入和项目分红，以及各种补贴。
●副总经理（负责策划和营销的）年薪约在30~60万
●总监（工程、营销、市场）年薪约在20~50万
●建筑设计、景观设计的设计总监一般年薪起价30~60万元
●财务总监（具有资本运作能力）年薪起价约在30~50万
●人事行政总监年薪约占18~30万元
●专业技术人才（结构总工程师、规划设计师、景观设计师）年薪平均超过20万元
●高级建筑师年薪30万以上
●一线售楼人员
目前普遍实行底薪加提成的薪酬制度，也有极个别公司实行年薪制。
每月底薪普遍在1000~2500元之间。
其中以1500~2000元的最集中。
其初级销售员底薪为1000元，高级或冠军销售员底薪为1500元；
1）普遍的提成比例是销售额的0.1%~0.2%，
2）按销售套数提取固定提成的，销售员每售出一套房子，金额大概是在几千元。
3）按照所卖楼盘全年或每月的整个销售业绩来分配奖金。
薪酬管理制度（2010-11版）01
薪酬管理制度（2010-11版）01辉宏装饰设计⼯程有限公司薪酬管理制度（试⾏稿）辉（薪）字(110401)第（001）号第⼀章前⾔1.1.总则1.1.1⽬的：建⽴具有公司特⾊的价值分配机制和内部激励制度，体现效率优先、兼顾公平、适度向业务⼀线及艰苦岗位倾斜的原则，实现公司的可持续成长与和谐发展。
1.1.2适⽤范围：本制度适⽤于辉宏装饰设计⼯程有限公司的全体员⼯。
1.1.3原则：公平公正，权责分明，同⼯同酬、同⾈共济，优胜劣汰。
1.2.定义1.2.1管理团队成员：包括总经理、副总经理。
1.2.2职能系列员⼯：财务部、⾏政部员⼯。
业务系列员⼯：市场部、设计部、预算部、⼯程部、质量安全部、采购部员⼯。
第⼆章员⼯⼯资2.1⼀般规定2.1.1凡受聘于公司的员⼯，都按⽉领取⼯资，每⽉15号领取上⽉⼯资。
2.1.2员⼯⼯资主要由基本⼯资、职能⼯资、业绩抽成、社会保险及医疗保险四个部分组成，具体构成根据员⼯所在部门的不同⽽有所不同。
2.1.3试⽤⼈员的⼯资按照拟聘任岗位及初步定级后计算出来的⼯资标准的发放。
2.1.4各种不同假期情况下的薪资发放标准，按公司《考勤管理制度》的具体规定执⾏。
2.1.5有薪假⼯资只包括基本⼯资。
2.1.6根据本制度所确定的员⼯⼯资，包括应当由员⼯个⼈⾃⾏承担的社会保险个⼈缴交部分、个⼈所得税，公司依据法律规定代为扣缴。
2.2年薪制⼯资2.2.1年薪制⼯资由员⼯所在岗位及⾏政职务来确定，体现公司对岗位重要性的态度。
2.2.2年薪制⼯资构成：固定⽉薪(年终当⽉⽉薪按双薪计发)+年终奖励年薪(1)固定⽉薪 == 固定年薪/12*50%(2)年终奖励年薪 == 固定年薪*[（当年实际完成任务/当年⽬标任务）*100%]- 当年已发年薪2.2.3年薪制⼈员原则上不予计发⽉度奖⾦和业绩抽成。
2.3 基本⼯资2.3.1基本⼯资根据员⼯在公司所在⾏政职务来确定，具体如下：职级⾏政职务⾦额（元）⼀级普通员⼯400-650⼆级主管700三级部门经理800四级副总经理1000五级总经理12002.3.2设⽴基本⼯资是为了体现公司对基本知识的承认和和尊重。
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基于综合因素
A、基本工资基于工作本身，中长期奖 励计划和晋升计划具有强烈的竞争性； B、操作层注重资历，管理层和高级技 术层注重能力优先； C、考核时根据对象的不同而侧重工作 业绩、执行效率、个人素质 提升或工作 的主动性和创造性； D、企业内可以存在几个不同的、相对 独立的薪酬体系等。
人事经理 人事主管 一般人事 66760 54000 31000 112771 72814 36490 136552 110800 46033
1998年北京外商代表处薪资水平
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
财务经理
最低 108000 平均 164814 最高 290000
不同战略下的薪酬政策
经营战略 以投资促发展
市场地位与企业 发展阶段
合并或迅速发展
报酬政策 刺激创业
保持利润与保护 正常发展的成熟 奖励管理技巧
市场
阶段
收获利润并投资 无发展或衰退 着重于成本控
别处
制
报酬组合
高报酬与中等个人 业绩奖相结合，中
等福利 平均工资与中等个 人、班组和企业奖 励相结合，标准福
利 低于平均水平的工 资与刺激成本的适 当奖励相结合，标
准福利
（三）薪酬策略的确定
3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、 还是综合因素；
不同的基础会导致不同的薪酬策略， 也具有不同的激励作用。 广西驾校一点通 /guangxi/ 驾校 一点通365网
基于工作本身
（三）薪酬策略的确定
5、薪酬策略与企业文化的相容性：
薪酬策略必须能够支持企业所刻意追 求的企业文化，否则相互伤害。 例如：
团队式的企业文化不能容忍高竞争 性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能 满意于差别性不高的薪酬政策等。
（三）薪酬策略的确定
6、薪酬的差别策略：
不同的工资差别，具有不同的适应性。 高激励性的工资差别可以达到20倍以上；
2010薪酬的设计与管理
一、制定薪酬制度的 策略与原则
1998年北京外商独资企业薪资水平
400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
财务经理 财务主管 一般财务 最低 65000 42342 27600 平均 156250 80146 44894 最高 380000 169000 87000
不同的级差，也有不同的适应性，会 产生不同的效果。
薪级差别策略
（三）薪酬策略的确定
7、薪酬水平确定策略 *领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、 保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应； *相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平， 吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他 方面（如质量）与对手竞争； *落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低 劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员 工对薪酬的不满。
财务主管 42320 80726 169000
一般财务 30116 48526 87000
人事经理 66760 100052 136552
人事主管 54000 71438 110800
一般人事 31000 38479 46100
（三）薪酬策略的确定
2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总 体战略 广东驾校一点通 /guangdong/ 驾校一点 通365网
年进行协商； *与年度工作业绩、目标达成有关的
短期奖励计划； *与长期绩效目标有关的长期奖励计
划，包括认股期权、奖金银行等； *设立特别福利计划等。
（三）薪酬策略的确定
4、薪酬采取保密制还是公开制： 公开的薪酬具有强烈的激励作用，但
是当薪酬差别较大时，会产生负面效果， 因此： 1）操作层、技术层可以采取公开方式， 中高管理层可以采取保密制； 2）如果全部采取公开制，工资的差别可 以通过保密的总裁特别奖进行调整。
举例
操作层： *等级式的基本工资制度； *定期的长级政策； *差别不大的月度和年度奖励制度； *设立与革新、敬业、团队合作、成
本节约等有关的多种奖励制度； *级差式的司龄补贴等。
举例
产品开发人员 *与内部技术职称相关的等级工资，
提薪与技术职称提升相关，而与年度无 关；
*与项目开发相关的奖励制度； *专利转让制度（一次性提取、与销 售挂钩按一定年度提取、或采取企业股 权置换方式）等。
二、影响薪酬制度的因素
（一）外在因素
1、竞争的性质 在市场竞争条件下，企业能在多大程
度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？ A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经 济性激励政策； B、充分竞争：超过平均的薪酬成本将 使企业处于不利的竞争地位，可以采用 内部培训、晋升等非经济性激励政策。
（一）外在因素
企业在不同的发展阶段和不同的战略目标 要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体 战略目标的实现。 例如：
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段 初创期
高成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期
基本薪资 低
具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金 高 高
具有竞高 高 低
举例
营销人员 *采取灵活的薪酬组合方式，视不同
时期的销售策略而定； *增加底薪和福利会提高销售人员的
稳定性和市场份额的稳定性；而增加销 售提成会增加销售人员的短期业绩；
*增设客户稳定性、新客户开发、销 售成本节约等约束短期行为的奖励制度 等。
举例
中高层管理人员： *协议薪酬制度，采取年薪方式，每
A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动 量的支出； B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争 性，能力优先； C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作 性和人际关系； D、在企业处于停滞期时，人员流动性大； E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。 F、员工能力的培养主要依靠自己等。
基于员工本身