宝钢后备人才培养规律和实践
宝钢专业技术人员层级培训体系的研究与实践
宝钢专业技术人员层级培训体系的研究与实践宝钢人才开发院方岳伦、许勇内容摘要：本文结合宝钢继续工程教育实际情况，简要分析了构建专业技术人员层级培训体系的指导思想和基本原则，阐述了层级培训体系的结构和内容，提出了专业技术人员岗位能力/业务知识关系结构模型和“标准+a”课程开发模型，并结合层级培训实践，简述了四点体会。
随着当前全球钢铁业规模扩张和竞争态势愈演愈烈，宝钢制定了新一轮发展战略，并提出2007-2012年规划期末要拥有一支高度职业化、国际化并具备卓越领导力的高级经营管理人才队伍、一支具有自主创新能力的国际钢铁行业技术领军人才队伍和一支具备精准操作能力的学习型、技术型操作人才队伍。
在此背景下，规范公司培训工作，整合公司现有培训资源，建立健全教育培训体系已成为近阶段宝钢教育培训的重点工作之一。
在建立健全教育培训体系框架下，如何构建与公司发展战略相适应、符合人才开发需求的专业技术人员层级培训体系已成为一项极其重要的课题，需要企业继续教育工作者花大力气去研究和实践。
构建专业技术人员层级培训体系的指导思想与目标定位对专业技术人员实施层级培训是宝钢构建员工分层分类培训体系，开展管理、技术和技能三类人员层级培训的重点工作内容之一，是对不同岗位层级专业技术人员实施系统性能力提升培训的一项创新性工作，是公司培养符合战略发展需要的高素质专业技术人才的一种有力手段。
根据宝钢各主要子、分公司专业技术人员现有技术层级的划分情况，宜将宝钢专业技术人员层级培训对象划分为四个层级，即核心层（首席师）、中坚层（主任师）、骨干层（区域师）和潜在层（协理师）。
专业技术人员层级培训体系的建立首先要符合公司发展战略实施需要，以支撑公司的战略发展；第二，要符合公司人力资源规划实施的需要，以支撑创新型技术人才的培养；第三，要符合公司对员工知识结构和岗位能力的要求，以支撑技术人员岗位胜任素质与能力提升；第四，要符合宝钢培训工作发展的要求，以支撑世界一流企业培训基地的建设。
宝钢NET-5M模式培育新员工
宝钢NET-5M 模式培育新员工【关键词】员工培训 钢铁企业作为宝钢的核心单元，宝钢分公司承担着为集团公司输送人才的重要任务，因此，宝钢分公司近年来招聘了大量的新员工，并且对新员工的成才周期要求越来越短，素质技能要求越来越高。
为了加速新员工成才步伐，宝钢分公司推出了具有自身特色的“NET-5M 新员工培养通用模型”。
“NET-5M ”即“新员工二年期五模块（New Employees Two Years-5 Modules ）”，具体是指新员工入公司后2年内，经过逻辑严密、循序渐进的入司培训、岗位认知培养、工作文化培养、军事训练以及项目引导培养这5个模块的系统培养，使其从一个大学生快速成长为一名职业人。
新员工的成长规律经过系统的分析与研究，我们发现新员工进入企业后一般会经历以下四个发展阶段：憧憬向往期。
新员工刚进入企业时，满怀激情，希望能有展示自己才华的舞台，尽快得到企业的认可。
但是，除了在应聘时获得的简单信息外，新员工对企业的实际运作情况几乎一无所知。
此刻，他们最想知道的是公司的生产与经营状况、规章制度、工作流程、公司对员工的要求、企业文化以及未来发展前景等基本情况，以便通过深入了解并对照自身素质作出比较清晰的定位。
角色模糊期。
新员工在参加了公司组织的集中培训并工作一段时间后，对企业有了一定程度的了解，但由于对自己的岗位职责没有清晰认识，因此对即将从事的工作和未来的职业发展方向感觉迷茫，希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识。
同时，从这一时期开始，随着对企业了解的不断加深，原有的完美预期与现实之间产生了一定的差异，思想容易出现一些波动。
发展认同期。
随着对企业的深入接触和熟悉，员工对“新家”有了归属感和认同感。
同时，在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念时，他们也不断寻找工作与个人兴趣的结合点，这也是新员工真正融入企业，成为企业“内部人”的过程。
在这一时期，新员工渴望得到肯定和鼓励，获得工作的成就感；同时，企业也要求他们在工作中，能够建立起良好的人际关系和工作关系。
宝钢后备人才培养规律和实践
➢ 封闭式集中培训、军事训练、拓展训练
➢ 入司培训考核 ➢ 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）
最优成长路径9年
首席工程师（管理师）
主任师层
4年
现场A分厂（车间、站） 设备管理室、
主任工程师
生产技术室
职能部门
职能组主任工程师 2个以上职能组
现场B分厂（车间、站）
现场单元
主任管理师
主任工程师
主任工程师
区域师层 3年
协理层 2年
作业长
区域工程师 （管理师）
技术协理、业务协理
C层级岗位见习
赴集团内部 公司技术支持
把握全局 鼓舞士气 设计职业生涯 鼓励他人
树立精神
沟通能力 倾听他人 有效聆听 有效沟通 用心沟通
创新精神 创新思考 挑战现状 推陈出新 创新突破
二、构建岗位胜任素质模型
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部培 养计划
素质模型
薪酬体系
绩效管理 培训与发展
员工业绩合同
三、签订业绩合同
四、后备人才实施评价中心技术
结
构
管
文
化
理
件
行
游
筐
为
戏
测
面
试
谈
五、打通职业生涯通道
操作维护系列
首席操作维护 高级操作维护 主要操作维护 一般操作维护
管理系列 厂部领导 分厂领导
作业长
技术业务系列 首席工程师 主任工程师 区域工程师 技术协理
六、分层次、全方位培养人才
分工负责、共同培养，
七、最优成长模式和T-ACT模型
首席工程师（管理师）最优成长路径探索
钢铁行业人才培养的关键举措有哪些
钢铁行业人才培养的关键举措有哪些钢铁行业作为国民经济的重要支柱产业，对于人才的需求日益增长。
在当前竞争激烈的市场环境下，培养高素质、专业型的钢铁行业人才成为了企业发展和行业进步的关键。
那么，钢铁行业人才培养的关键举措究竟有哪些呢？首先，建立完善的教育体系是培养钢铁行业人才的基础。
这包括从高等教育到职业教育的全方位覆盖。
在高等院校中，应设立与钢铁相关的专业，如冶金工程、材料科学与工程等，并不断优化课程设置，使其与行业的最新发展和需求紧密结合。
不仅要注重理论知识的传授，更要加强实践教学环节，通过实验室实践、企业实习等方式，让学生在实际操作中积累经验，提高解决问题的能力。
职业教育也是钢铁行业人才培养的重要途径。
针对钢铁企业中一线操作工人的需求，职业院校应开设针对性的课程，如钢铁冶炼技术、轧钢技术等。
通过“工学结合”的模式，让学生在学习期间就能接触到真实的工作场景，毕业后能够迅速适应岗位要求。
其次，加强企业内部培训是人才培养的关键环节。
钢铁企业应根据自身的发展战略和员工的职业发展规划，制定系统的培训计划。
对于新入职的员工，要进行全面的入职培训，包括企业概况、企业文化、安全知识等方面的内容，使他们尽快适应企业环境。
对于在职员工，要定期开展岗位技能培训，提升他们的专业水平和工作能力。
同时，企业还可以开展跨部门交流和培训，让员工了解不同岗位的工作内容和流程，培养他们的全局意识和协作能力。
此外，鼓励员工自我学习和提升，为员工提供学习资源和时间，并对取得相关证书或成果的员工给予奖励和晋升机会。
再者，产学研合作是培养创新型人才的有效方式。
钢铁企业应与高校、科研机构建立紧密的合作关系，共同开展科研项目和技术创新。
高校和科研机构具有丰富的科研资源和人才优势，企业则具有实践经验和市场需求的敏锐洞察力。
通过产学研合作，能够将理论研究与实际应用相结合，加速科研成果的转化和应用，同时也为企业培养了一批具有创新思维和实践能力的人才。
2023年世界强宝钢的管理方案
宝钢管理理念
持续发展
创新
强调
品质管理
团队合作精神
以人为本
创新驱动的管理模式
PART 04
1.宝钢以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。宝钢坚持以创新为动力，不断推动技术进步和工艺革新。通过引进先进的生产设备和工艺技术，提升产品质量和生产效率，实现了产品的转型升级。
3.宝钢培训评估：考核与反馈助提升员工知识与技能培训成果评估：宝钢对培训效果进行定期评估，通过考核和反馈机制，准确判断员工在培训中所获得的知识和技能，并根据评估结果进行进一步培宝钢多元化人才培养计划培养多元化背景的管理层：宝钢积极推进人才培养计划，注重培养具备不同专业背景、国际化经验和跨界管理能力的管理人才。2.宝钢提升管理层素质，应对多元化挑战。通过这样的方法，宝钢确保管理层拥有丰富的知识储备和全球化的战略视野，能够应对多元化的挑战。
宝钢高度重视技术创新，在炼钢和产品制造领域不断引入新的先进技术和设备，提升产品质量和效率。
宝钢积极开展科研合作，与国际知名企业和研究机构合作开展创新项目，提高企业的核心竞争力。
宝钢注重人才培养和管理，建立了完善的人才培养机制和绩效评估体系，提高了员工的专业素质和团队合作能力。
宝钢积极吸引全球人才，打造多元文化团队，促进不同地区和国家之间的知识和经验交流，进一步提升了企业的全球化竞争力。
创新理念驱动
不断加大研发投入，推进技术创新，不断提升产品质量和技术水平
建立有效的研发机制，优化研发团队结构，提高研发效率和创新能力
运用先进的信息技术手段，实现生产全过程的数字化管理，提高生产效率和质量
推行智能制造，引入人工智能、大数据等新技术，优化生产流程和决策
宝钢-人才培养
宝钢启动“青苹果”计划日前，随着集团公司首期“青苹果”短训班在人才开发院开班，助推青年人才快速成长的宝钢“青苹果”计划正式启动。
“青苹果”计划是今年集团公司人力资源部为加速青年人才成长、完善人才培养体系而开展的一项重要工作。
集团公司每年从大学毕业满3年的宝钢青年员工中选拔一批高素质、高潜质人才，纳入公司基础人才库进行为期两年的培养。
培养期结束后，集团公司将根据评估结果，将培养对象纳入管理人员后备或技术人才后备培养序列中。
由集团公司人力资源部、人才开发院、团委共同举办的短训班是“青苹果”计划中的重要环节。
该短训班每年举办一期，要入选该班，青年员工不仅要符合多项“硬指标”，还要满足四项“软指标”。
“硬指标”包括拥有良好的新进大学毕业生培养期综合评价和三年来的绩效评价等，“软指标”则要求青年员工具备诚信正直的君子之心、积极进取的蓬勃之心、有较强创新意识的创造之心，以及善于团结协作的合作之心。
经基层选拔推荐，共有77名青年员工参加了首期“青苹果”短训班，他们将接受为期五天的含金量极高的专题培训，内容包括群策群力、高效沟通、项目管理、MBTI性格类型测试、无领导小组讨论、拓展训练、决策模拟、读书分享等。
短训班的不少培训内容曾出现在集团公司管理人员任职资格培训的课堂上。
“青苹果”短训班结束后，集团公司将根据学员的专业素养和发展潜力，确定集团公司基础人才库的入库人选。
在两年的培养过程中，集团公司人力资源部将与各单位人力资源部门召开圆桌会议，共同制订培养计划并分层实施。
集团公司将重点围绕“连线高层、共同宝钢、海外研修和专项培训”等内容实施培养。
入库人才将成为公司后备干部的培养对象，与公司领导直接连线，每年参加一次“共同的宝钢、共同的梦想”研修班，在两年内有机会参加一次海外子公司实习或专项培训，还将参加跨单位挂职、实习，接受管理培训、业务培训和外语培训等。
各单位也将为青年后备人才提供职业生涯规划、内部岗位交流、项目担当和专项培训等内容丰富的培养计划。
企业后备人才的培养方案（精选6篇）
企业后备人才的培养方案企业后备人才的培养方案（精选6篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案应该怎么制定呢？下面是小编为大家收集的企业后备人才的培养方案（精选6篇），希望能够帮助到大家。
企业后备人才的培养方案篇1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
宝钢集团人力资源战略的实施措施(16页)
01
02
03
04
制定实施方案
明确每一步的具体实施措施和 责任人。
培训与沟通
对员工进行人力资源战略的培 训和沟通，确保员工了解并支
持战略的实施。
监控与调整
定期监控战略实施情况，根据 实际情况进行必要的调整。
评估与反馈
对人力资源战略的实施效果进 行评估，收集员工反馈，为未
来战略制定提供参考。
04
人力资源战略实施措施
在职培训
针对不同岗位和职业发展需求，提供专业技能培训、管理培训、 领导力培训等。
外部培训
鼓励员工参加行业内外的学习和培训，提升个人竞争力。
绩效管理措施
制定绩效计划
01
根据公司的战略目标和员工的岗位职责，制定个人绩效计划。
绩效评估
02
定期对员工的工作绩效进行评估，采用多种评估方法，确保评
估结果客观公正。
员工素质分析
学历结构
宝钢集团应优化员工的学 历结构，提高高学历员工 的占比，以适应知识和技 术的更新换代。
技能等级
宝钢集团应加强技能等级 的提升，提高员工的技能 水平和操作能力。
职业道德
宝钢集团应注重员工的职 业道德教育，提高员工的 职业素养和责任意识。
人力资源管理体系分析
招聘渠道
宝钢集团应拓宽招聘渠道，吸引 更多优秀的人才加入企业。
关于宝钢集团人力资源战略的研究报告
参考文献2
宝钢集团人力资源战略规划方案
参考文献3
宝钢集团人力资源管理体系建设指南
THANKS
感谢观看
激励与惩罚
03
根据绩效评估结果，对优秀员工给予奖励，对表现不佳的员工
进行约谈和改进。
人才培养方式(宝钢技能人才的经验借鉴)
宝钢技能大舞台任你精彩秀出来——随中海油高技能人才队伍赴宝钢交流感悟边寒江九月上海依然如火，虽然秋的韵律偶能舞动几缕秋风，摇缀几点秋雨，但怎奈何已被称作秋阳的那个家伙，还是夏日中的老样子，肆意依旧。
“火”是这次来上海的总体感受，无论是在宝钢还是在世博。
当然，这个火不仅仅是脑门子上的烈日咸盐——世博的滚滚人潮、宝钢的碌碌矿运；世博活动的飞扬炫彩、宝钢发展的腾达辉煌；世博护照盖章人群的风风火火、宝钢热轧钢板催人奋发的淋淋大汗……然而，世博的“火”和宝钢的“火”留给我的却是两种不同的体味。
世博精彩，万国万象，万种风情，万般摇曳。
但品味的过程始终伴随着喧哗与浮躁的氛围，加之一日看尽长安花的心情，碰上了无处不在的九曲十八弯的排队长龙，所有的情趣都变成了窜着火苗子的骚动和急躁。
走进宝钢却是一种全然不同的感受，这里也有个“舞台”，它不同于世博园中的“宝钢大舞台”，它没有华章鼓乐，没有霓裳羽衣，更没有明星大牌看家护院。
但这里的表演确是相当的精彩，宝钢工人蓬勃进取，技能队伍奋进高歌，创新人才烈焰激情。
无不让人震撼，让人心怡悦动，让人思绪炫舞飞扬。
宝钢的技能人才培养真可谓遍地开花、硕果累累。
今年以来，仅宝钢股份本部的技能人才就已申请国家专利115项、获得企业技术秘密653项；加之各项合理化建议为企业创效5.99亿元。
其标志性人物孔利明为宝钢解决各类设备的疑难杂症358个，生产工艺改进39项，提出和实施合理化建议372条，主导的科研项目课题23项，进行技术改进257项，创造经济效益1560万元，并连续5年摘取中国专利新技术博览会金奖，拥有国家专利54项。
而且其带领的科技创新小组，近4年来共获企业技术秘密89项，国家专利115项，技术改进352项，创经济效益5120万元。
宝钢各生产领域，孔利明式的人物不胜枚举，风起云涌，层出不穷，他们不仅荡平现场疑难杂症，为企业节能增效，还勇于超越自我、挑战权威。
甚至不乏问顶登峰之士，在钢铁行业最知名的“美国钢铁协会”论坛上作学术报告，挥洒自如的漫步国际钢铁舞台。
宝钢后备人才培养规律和实践
最优成长路径9年
首席工程师（管理师）
主任师层
4年
现场A分厂（车间、站） 设备管理室、
主任工程师
生产技术室
职能部门
职能组主任工程师 2个以上职能组
现场B分厂（车间、站）
现场单元
主任管理师
主任工程师
主任工程师
区域师层 3年
协理层 2年
作业长
区域工程师 （管理师）
技术协理、业务协理
C层级岗位见习
赴集团内部 公司技术支持
负责重要技术项目 跨部门实习锻炼
上下工序、 跨部门实习锻炼
专业 相关 国内 学历 国外 （学位） 学术 进修 研修
新进员工
七、最优成长模式和T-ACT模型
首席操作维护岗位最优成长路径探索
最优成长路径12年
高级操作层 3年
首席操作维护岗位
高级主操、高级点检
主要操作层 4年
八、新进大学生培养发展计划
NET-5M 模型
C’
A
胜任岗位，独当一面
A5
认同文化，融入团队
导入文化，交叉培养
熟悉环境，认知岗位
了解公司，转换角色 注： NE-New Employees T-two years（二年期） P-phase(时间阶段） A-aim（培养目标） C-capacity(素质能力） M-module（模块）
战略族群 采购族群 营销族群 研发族群 财务族群 人力资源 政工文化 专业管理 专业技术 操作维护
族群 族群 族群 族群 族群
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
某宝钢集团人力资源战略措施
某宝钢集团人力资源战略措施某宝钢集团人力资源战略措施近年来，随着全球经济的快速发展，企业之间的竞争愈发激烈，人力资源的作用日益重要。
某宝钢集团作为一家集钢铁生产和销售于一体的大型企业，深知人力资源的重要性，并制定了一系列的人力资源战略措施，以提升企业的竞争力和可持续发展。
第一，建立完善的人力资源管理体系。
某宝钢集团注重人力资源的整体规划和管理，采用科学的人力资源管理体系，包括招聘、选拔、培训、绩效管理和薪酬激励等环节。
通过建立人才管理平台，实现招聘人才和推动内部人才的培养与发展，为企业提供坚实的人力资源基础。
第二，注重人才培养和发展。
某宝钢集团重视员工的培训和发展，通过制定培训计划、开设内外部培训课程等方式不断提升员工的专业能力和综合素质。
对于高潜力员工，某宝钢集团设立了专门的人才发展计划，通过岗位轮岗、项目驱动等方式培养他们的全面能力和领导潜力，为企业的未来发展培养更多的战略性人才。
第三，构建良好的员工关系。
某宝钢集团致力于构建和谐的员工关系，通过加强内部沟通和交流，解决员工关切，增强员工满意度和归属感。
在薪酬激励方面，某宝钢集团制定了公平合理的薪酬体系，确保员工得到公正对待和相应的回报。
此外，某宝钢集团还注重员工福利待遇，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的工作满意度。
第四，引入先进的人力资源管理技术。
某宝钢集团紧跟时代的步伐，积极引入先进的人力资源管理技术。
通过建立信息化的人力资源管理系统，实现招聘、绩效考核、薪酬管理等业务的电子化处理，提高工作效率和数据的准确性。
此外，某宝钢集团还关注人工智能在人力资源管理中的应用，通过机器学习算法提升招聘的准确性和效率，以适应快速变化的市场需求。
第五，注重员工健康和安全。
某宝钢集团将员工的健康和安全放在首位，建立了健全的安全生产体系，加强安全培训和意识教育，确保员工的人身安全。
同时，某宝钢集团还关注员工的身心健康，开展各种形式的健身活动，并提供健康检查及相关保险，关心员工的全面健康。
宝钢的“首席师”制加快了技术领军人才的成长
宝钢的“首席师”制加快了技术领军人才的成长一个企业的兴衰成败取决于它的人才群体。
宝钢在向世界一流钢铁企业迈进中，为培养和造就一支能够适应超大型企业集团越来越复杂的技术和管理要求，能在国内外激烈竞争中处于领先水平的高层次人才队伍，早从2002年起，开始探索实施“首席工程师”（包括首席管理师、首席研究员、首席实验师，以下简称“首席师”）管理制度。
从首批命名66名首席师至今，目前已有首席师295名。
其中：工艺技术类164人、研发类82人、职能业务类49人，这是宝钢的一支高素质核心技术研发领军人才队伍，是宝钢能够连续多年跻身于世界500强企业的重要基础所在。
一、“首席师”制与宝钢发展战略同步诞生象宝钢这样已具有一定技术经济实力与国外一流大公司相抗衡的超大型企业，必须确立以英才为核心的人才战略, 必须具有一支渊博知识和非凡创造力的高素质人才队伍。
早在2002年，宝钢将“建成全球最具竞争力的钢铁企业”确立为公司的核心理念，根据公司发展战略对人力资源的需求，研究制订培养集聚高层次人才的新策略，完善公司人才形成机制。
据此，公司积极推进人力资源配置改革，全新设立了首席师、主任师、区域师和技术协理四个层次的技术业务岗位系列。
首席师岗位是技术业务岗位中的最高层次，是技术人员的核心和龙头。
首席师作为公司的技术精英和领军人物，担当着公司技术进步与创新的重任，承载着公司各技术与管理领域的核心技术经验和知识的传承与光大。
公司经过近几年的实践，通过着力加强首席师对对口和关键岗位专业技术队伍的培养，促进技术后备人才的快速成长，从而带动了公司技术队伍整体素质的全面提升。
二、“首席师”的基本条件及选聘程序作为立志成为国际化大公司的宝钢，“首席师”必须是宝钢技术与管理领域的领军人物，其选聘标准就特别注重被选者具有的“复合型”、“外向型”、“开拓型”综合素质。
公司对首席师的选聘需备以下基本条件，即：受教育年限16年及以上或大学本科及以上学历，或具有高级专业技术资格，从事本专业技术或管理工作满10年及以上，能忠实履行岗位职责，是公认的行业或项目带头人。
《构建后备人才发展体系加快人才成长速度》演讲
1.人才培养采用了宝钢集团宝钢分公司人力资源部总经理刘桂林的《构建后备人才发展体系加快人才成长速度》演讲：刘桂林：感谢组委会、感谢国内的专家学者和国资委的领导对宝钢的关心！今天我们得了一个奖，这个奖也是我们这么多年来在后备人才的培养上有一点探讨，下面我想利用简短的时间把我们在人才培养上的做法给大家做一个汇报和交流。
宝钢集团的情况我简介一下，可能大家都知道。
目前我们宝钢集团在全国钢产量是排在第一位的，整个产量不到三千万吨，去年效益整个集团是300亿，其中有180亿是我们宝钢分公司自己产品的，我们的产量是1600万吨，销售额是880多亿。
我们为什么在后备人才上做努力的探索呢？是因为这几年国内钢铁业快速的发展过程当中宝钢也面临了非常大的压力，这个压力来自于国外钢铁巨头的竞争，也来自于国内兄弟企业的相互比赛。
所以宝钢长远的发展战略2012年要达到8000万吨的规模，要保持国内钢产量的龙头地位，同时在国际上跟1.2亿吨的企业有进一步竞争的方面，应该说我们对人才方面是有需要的。
一个是对韶钢和广钢的冲突，另外一个是在湛江建立两千万吨级的钢铁企业，同时也批了广西。
另外，宝钢在巴西的1500万吨钢厂的项目也批准了，对环境评估的报告明年四月份出来以后可以自己动工做了。
所以为了国内、国外大项目的扩张，也为了在本国内收购兼并这些企业的重组过程当中，更好的壮大公司的实力对后备人才提出了更高的要求。
这个压力主要是对宝钢公司面对的，因为我们这里大家所知道的宝钢1978年投了300亿在上海200平方公里的地方国家投了最大的钢铁项目，这个压力是比较大的。
今天我们把分公司的一些做法跟大家汇报一下，从具体实践来说我们有这么几个方面：第一，把后备人才的建设制定一个规划，2006年到2009年的人才规划，长远要做什么，为了适应海内外的发展、集团公司内部的发展大概需要多少人才有一个数量的概念。
然后在规划的实施下实行后备人才的建设，这个我不讲了。
宝钢岗位培训经验
把抓职工培训列入计划本世纪初,发达国家国民生产总值的增长,靠科技因素所占比重仅为５％－１０％,到六十年代上升为５０％左右,到八十年代高达７０－８０％。
因此,搞市场经济,向集约型转变的核心是靠科技进步。
许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。
但只重视先进技术装备引进,而不重视人才引进和培养,必重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。
为什么宝钢引进八十年代初世界先进的技术装备,现在仍保持九十年代的先进水平呢？一条重要经验是：走“引进——消化——跟踪——创新”路。
后者与前者的根本区别在于：把引进建立在培养人才基础上,把培训工作当作企业的一种经济行为。
宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样。
列入了议事日程,及时做出决策。
每年的培训计划,同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划,下达给各部门,并作为考核依据。
宝钢一把手,黎明董事长每个季度要检查一次培训工作,专题讨论职工培训问题。
岗位培训是培训的中心现代科学技术发展日新月异,生产技术与管理知识不断更新,知识生命周期很短,１８世纪技术知识生命期为４０年,１９世纪为３０年,近半个世纪为１０－１５年,目前只５－１０年。
因此,宝钢认识到,要创世界一流技术经济指标,永久保持先进,要靠一流人才,一流培训来保障。
很多国企连年亏损,资金短缺,主要是产品质量低、成本高、低价销售就要亏损。
相反,国内洋货横市,国人购物,以进口原装为上品,害怕国货的伪劣假冒。
根本原因除体制问题外,主要是企业职工素质低,企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
培训是提高生产率的基本手段宝钢通过培训,提高和扩大职工操作技能,达到实现减员提高劳动生产率的目的。
凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人,无不称赞宝钢通过培训减员,提高效率的经验好。
宝钢自１９８９年起,五年多来对４３７４名中级工,进行了为期四五个月的大工种培训,教材是宝钢组织编写的,培训完还要跟踪考核。
培训工程完成,收到减员效果。