2管理者如何认知个体行为
管理学原理第2章组织管理原理
有助于维持正式组织的内聚力
心理满足（感情交流、认同、理解）有助于强化个人的协作意愿， 培养个人对组织的忠诚。
维护个人人格完整
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格支 配，导致人格偏离。
（三）正式组织对非正式组织的作用
正式组织为非正式组织形成创造条件
正式组织为人们聚集在一起发生接触、相互交往创造了条件。
个人潜在能量的表面化
个人能 量转化 为组织 能量的 两个环 节
A诸如激励、领导等 与个人积极性直接相 关的因素作用于个人 →个人潜在能量在较 高程度上成为组织的 力量。
C由于受周围人的工 作精神感染，或者比 较、竞争的作用 →个人焕发出更大的 能量为组织工作
个人能量的有效化
B通过科学有效的分 工协调、计划控制过 程，以及有效的领导 →个人围绕组织的基 本目标和任务发挥作 用，个人力量成为组 织力量的有效部分。
行为与学习
学习的方式
1直接的实践（对掌握管理能力尤为重要）
例：某企业的裁员 2其他人经验的提示 3专门的理论知识学习和技能训练
行为与学习
个体层次的基本要素
目标 知识 思维方式 生理、 心理力量 决策
行为 学习
心理基础
1理论学习、训练 2间接经验 3直接实践： 经历、经验 技能 见识 人际关系 企业文化
对管理者的启示
第一，人和蚂蚁一样是一个极其简单的行为系统， 人的认知能力是有局限性的； 第二，因为人的认知能力有局限性，所以人的决策 就不得不以满意原则为标准，而不能以追求合理性 的经济学所使用的最优化（最大化）原则为标准。 第三，为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性， 就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单 纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。
管理者的心智模式
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直觉思维模式
直觉思维模式的管理者通常会依靠直觉 和经验来处理问题。他们不拘泥于逻辑 和数据分析，而是通过快速感知和判断
来做出决策。
直觉思维的管理者通常能够在复杂和紧 急的情况下迅速做出决策，因为他们能 够快速识别问题的本质和关键因素。他 们注重灵活性和适应性，并能够应对不
确定性和变化。
直觉思维的管理者需要不断积累经验和 知识，以提高他们的直觉判断能力。他 们也需要保持开放心态，接受新的信息 和观点，以避免过度依赖直觉而导致的
向发展。
冷漠
缺乏情感和热情，对工 作和生活缺乏兴趣。
易怒
容易发脾气和不耐烦， 缺乏自我控制能力。
封闭
不愿意接受新事物和新 思想，固执己见。
中性情感模式
平和
情感稳定，不容易受到外界影 响，能够保持冷静和理性。
理智
以逻辑和理性为基础，不轻易 受情感左右。
现实
对现实有清醒的认识，不过度 乐观或悲观。
平衡
理性思维模式
理性思维模式的管理者倾向于使用逻 辑、分析和推理来解决问题。他们注 重事实和数据，并基于这些信息做出 决策。
理性思维的管理者能够保持冷静和客 观，不受情绪的影响。他们能够处理 复杂和不确定的情况，并做出明智的 决策。
理性思维的管理者通常会制定明确的 计划和目标，并采取系统的方法来实 现这些目标。他们重视效率和效果， 并寻求最优解决方案。
05 管理者的心智模式对组织的影响
对组织文化的影响
塑造组织价值观
管理者的心智模式决定了组织的 核心价值观和行为准则，对员工 的工作态度和行为产生深远影响 。
认知行为的原理与应用
认知行为的原理与应用什么是认知行为认知行为是指个体思维和行为之间的相互关系，也是人类对外部世界的认知和对自己行为的反思。
它包括了个体的感知、思维、情绪和行为等方面，对个体的心理活动产生重要影响。
认知行为的原理认知行为的原理主要包括以下几个方面：1.认知三要素–感知：人们对于外部刺激的感知能力，包括感知事物的形状、颜色、声音等。
–思维：人们对事物的理解和思考能力，包括记忆、推理、判断等。
–情绪：人们对事物产生的情感体验，包括快乐、悲伤、愤怒等。
2.认知偏差–选择性感知：个体对外部信息进行有选择性的感知，只关注自己感兴趣的内容。
–过度一般化：基于有限的观察而做出过度一般化的结论，忽视了具体情况的细节。
–情感加权：个体在做决策时，对情感因素进行过分考虑，而忽视了理性的思考。
–思维定势：个体在思考问题时，过于依赖以往的经验和惯性思维，缺乏创新和灵活性。
3.认知行为理论–认知重构：个体通过重新思考和重新组织自己的认知结构，调整不合理的思维方式和信念。
–认知行为疗法：基于认知行为理论发展而来的一种心理治疗方法，通过改变个体的错误和负面认知，来达到改变行为和情绪的目的。
认知行为的应用认知行为的应用在多个领域都有重要意义，以下是一些常见的应用场景：•心理学治疗：认知行为疗法被广泛应用于心理咨询和治疗领域，通过调整个体的认知结构来改变行为和情绪。
•教育领域：认知行为理论可以指导教师在教学过程中，通过激发学生的积极认知，来促进学生的学习和发展。
•管理和领导：在组织管理和领导方面，认知行为原理可以帮助管理者更好地理解员工的认知差异，从而进行有效的沟通和激励。
•情绪管理：个体可以通过认知行为原理来认识自己的情绪模式，并学习如何应对和管理负面情绪，提升心理健康和幸福感。
•决策分析：认知偏差的存在会影响个体的决策行为，了解这些偏差并学会应对，可以帮助个体做出更准确和有效的决策。
通过应用认知行为的原理，个体可以更好地理解自己的思维和行为方式，从而改善心理健康和提升个人发展。
一、组织管理活动中的个体行为特征及影响个体行为的因素
一、组织管理活动中的个体行为特征及影响个体行为的因素㈠个体行为特征在管理过程中，根据管理活动的目标，要求管理者在组织管理过程中，必须调动个体的积极性，协调群体成员的人际关系，才能很好地完成组织任务，实现组织地目标。
而要实现这个目标，必须依靠我们对个体行为，有全面的认识。
可以说，理解个体行为应该是建立与维护良好人际关系的关键，也是保证组织管理成功的基本要求。
个体行为不仅代表了个体的自身特性，处于社会环境中，个体行为也是对社会、文化因素影响的反映。
一个人从出生，到接受社会的影响与教育，直至进入组织开始自己的职业活动，他（她）的行为既有个体生理特征的作用，也是对一定的社会环境，以及所处的组织群体气氛、组织文化特点的反映。
尽管个体行为存在一定的差异性，但我们也应该认识到，个体的行为也是带有一些普遍的特征的，这些特征表现为：1.行为的自发性。
2.行为的因果性。
3.行为的主动性。
4.行为的持久性。
5.行为的可变性。
㈡影响个体行为的因素任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。
影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。
具体可列表如下：二、有关人性的假设领导者对人性的认识，决定了领导者的领导行为，对人性假设的研究是领导行为研究的重要内容。
为了理解人的复杂性，国外一些学者如薛恩、麦格雷戈等提出了多种模式，这些模式都是以对人性的假设为根据的，即便如此，这些假设对研究组织中的人的行为的规律性和特征仍是有一定意义的。
㈠关于理性经济人的假设薛恩在其《组织心理学》一书中指出，关于人性是理性的和经济的说法，归根到底，是从享乐主义哲学那儿衍生出来的，这种学说主张，人的一举一动，都是为了使自己的利益变得最大。
与薛恩的这些假设相类似的是麦格雷戈提出的Ｘ理论，麦格雷戈在用组织方法对人进行分析时，把传统的关于人性的假设都包括在Ｘ理论之内。
管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略和领导行为，并决定他们关于组织及其职工间应保持哪种心理契约的概念。
组织行为学-第3章 个体行为分析与管理
（1）知觉者因素 知觉者因素包括知觉者态度、价值观、动 机、需要、兴趣、经验、期望、个性特点。有 不少实验表明知觉结果受知觉者生理、需要、 动机和过去经验的影响。
例如：-----是这种车突然间增多了吗？ -----大班课好还是小班课好？ -----我们关注的焦点一样吗？
实验1： 让23个经理人员（财务、销售、技术人员、 后勤等）阅读一份介绍一家钢铁厂全面情况的 材料，阅读后要求他们写出各自认为最主要的 问题。这23个经理人员中，有6个负责销售，5 个负责生产，4个负责会计，8个负责其他部门。 结果每个人所写的主要问题都是与自己业务有 关的问题，而不反映这家工厂的全貌。
20.7 2 18.6 4 15.0 9 10.7 2
1
有创造 力的
有幽默 感的 自立的
Байду номын сангаас
斤斤计 较的
目光短 浅的 欺软怕 硬的 优柔寡 断的 自卑的
自立的
见钱眼 开的
依赖性 强的 斤斤计 较的 自卑的
2
善良的
3
娴淑的
4
乐观的
温柔的
5
精干的
文雅的
挥霍的
3.1.2 个性与能力
1、个性 ----个性是在先天生理素质基础上，在 一定社会历史条件下的社会实践活动中 经常表现出来的、比较稳定的、区别于 他人的个性倾向和个性心理特征的总和。
态度的恒常性
----态度一经形成就将持续一段时间不易改变
态度的内隐性
----态度是存在于人们内心的活动
3. 态度的形成阶段
(1) 模仿与服从 ----出自自愿，不知不觉的开始模仿；
----受到一定压力的服从。
(2) 同化
----不是被迫而是自愿接受他人的观点、信念、 行为或新的信息，使自己的态度与所要形成的态度 相近。 (3) 内化
行政管理心理学
行政管理心理学简介行政管理心理学是一门研究组织中管理者与员工之间心理过程和行为的学科。
它涵盖了领导力、决策制定、组织文化、人际关系等方面，旨在帮助管理者更好地了解员工的心理需求和行为动机，以提高组织的绩效和员工的满意度。
理论基础行政管理心理学融合了心理学和管理学的理论基础，主要包括以下几个方面：1. 行为理论行为理论认为，个体的行为是由内在因素和外在刺激共同决定的。
个体的态度、动机、人格特质等内在因素与组织中的激励机制、工作条件等外在刺激相互作用，影响着个体的行为表现。
2. 领导力理论领导力理论从不同角度对领导行为进行定义和解释，并研究领导者与员工之间的互动关系。
著名的领导力理论包括情境领导理论、转型领导理论和道德领导理论等。
3. 决策理论决策理论探讨了个体在做出决策时所使用的认知和决策过程。
它关注决策者的理性程度、信息获取和处理方式、风险态度等因素对决策结果的影响，并提出改进决策过程的方法和策略。
4. 组织文化理论组织文化理论研究组织中的价值观、信念和行为规范，以及这些因素对员工行为和组织绩效的影响。
它强调组织文化的塑造和管理对于员工的认同感、工作动力和创新能力的重要性。
5. 人际关系理论人际关系理论探讨了组织中不同个体之间的相互作用和关系。
它研究了人与人之间的互动模式、沟通方式、冲突处理等因素，并提供了改善人际关系和团队合作的方法和技巧。
应用领域1. 绩效管理行政管理心理学在绩效管理中起着重要作用。
通过了解员工的动机和激励机制，管理者可以制定有效的目标设定和奖惩措施，激发员工的工作动力，提高组织的绩效。
2. 员工招聘与选拔行政管理心理学可以帮助管理者在员工招聘和选拔过程中，更好地评估候选人的个人素质和适应度。
通过使用心理测试和面试技巧，管理者可以更准确地预测候选人的工作表现和组织适应度。
3. 冲突管理行政管理心理学为管理者提供了处理组织内部冲突的方法和策略。
通过了解冲突的成因和个体间的相互作用，管理者可以采取合适的沟通和协调方式，有效缓解冲突，维护组织的稳定和和谐。
2022年广东新安职业技术学院工商企业管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)
2022年广东新安职业技术学院工商企业管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化 B．时间和动作的研究C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调2、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策3、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
我们称这种决策制定条件为（）决策。
A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性4、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应5、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。
A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯7、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员8、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。
前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织9、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间10、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效二、名词解释11、管理的领导职能12、非程序化决策13、管理万能论14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）15、愿景规划型领导16、机械式组织和有机式组织17、SWOT分析18、跨职能团队三、简答题19、简述组织内冲突的原因。
组织行为学 课件 第二章 个体心理与个体行为
归因理论
韦纳（Weiner)关于成功和失败的归因
韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素， 韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素，即 能力 任务难度 努力 机遇 （可控因素） 可控因素） 不可控因素） （不可控因素）
一般来说，员工本人在追求事业成功方面， 一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当在可 控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素上， 控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素上，多创 造条件，为职工的成功提供良好的机会与外部环境， 造条件，为职工的成功提供良好的机会与外部环境，并客 观评价其成果。 观评价其成果。
知觉与管理
1、知觉对人员聘用的影响
人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。 人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。被知觉者应当学会 利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。 利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。
2、知觉对决策的影响
由于决策者的特性（功利型、人权型、公正型）意见对决策目 由于决策者的特性（功利型、人权型、公正型） 需求理解不同，掌握决策资源不同， 标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不可能做到完全理性决 而在直觉决策中，知觉往往成为决定性因素。 策。而在直觉决策中，知觉往往成为决定性因素。
[动作语言]：体态语言信息 腿部 头部 表情 手与手掌 手部
——人际知觉 对人与人之间关系的知觉。交际行为：动作、表情、 人际知觉： 人际知觉
态度、言语、礼节等。
——自我知觉 个人对自己存在的认识、对自己以及与周围事物关 自我知觉： 自我知觉
系的认识。又称自我意识。包括自我认知、自我情 感、自我意向。
归因理论
• 我们对个体的不同判断取决于对其行为的原因所作的解释。 而这种判断取决于三个标准：即一致性、恒常性、特殊性， 并依照三个标准，对归因做出正确判断。 • 例“马教授批评学生保尔”（归因于行为发动者；归因于 行为的对象；归因于客观对象。见下页）
认知的个体差异与管理
【例题】人们在夜空中很容易看到启明星， 这是利用了知觉刺激物的() A强度 B重复性 C似动 D活动性 答案：A
第二节 社会知觉
一、社会知觉的概念 社会知觉是指主体对社会环境中有关个体、 团体和组织特性的知觉。 社会知觉与一般知觉不同，一般知觉更多强 调对客观物体的印象。社会知觉不仅强调对 人或群体的外部特征的知觉，而且涉及对有 关信息的思维加工，包括记忆、推理、判断、 理解和解释等，更像是“社会认知”。
对知觉对象作出适当解释并用名称标志它。 (3)人格差异的归因偏差 A强度 B重复性 C似动 D活动性
国第籍一形、 节民状族一等般知心知理觉觉定势有。 几个构图原则：
①接近性原则 ②相似性原则 ③封闭性原则 ④良好图 第四节 社会知觉的主要影响因素与效应
角色知觉是对某人的社会地位、身份及行为规范的知觉。
社会心理学家海德 D. 心理定势有积极作用，有助于迅速认识自己不熟悉的人，可以依据该人的各种表明特征和线索，进行类型化推理，对其做概括化了解
2客观因素 。
深度知觉是以视知觉为主，与运动知觉协同活动的结果。
(1)刺激物强度(2)刺激物的活动性(3)刺激物的重复 (3)凯利归因理论：他将归因依据的外界信息分为3种：①区别性(特异性)资料，和自己的其他行为是否有所不同;②一致性资料，与周围
单眼线索：①物体重叠 ②线条透视 ③空气透视 ④ 明暗阴影 ⑤运动视差 ⑥眼睛调节 ⑦纹理梯度
双眼线索：①双眼视轴的幅合 ②双眼视差
二、知觉的分类★
二、知觉的分类★
2 运动知觉
运动知觉是人脑对物体空间位移的知觉。 影响因素：(1)物体运动速度。(2)观察者与运动物 体之间的距离。(3)观察者自身处在静止、还是运动 状态，会导致参照系的不同。 运动知觉的种类：(1)真动，(2)似动，(3)诱动，(4) 自动，(5)运动后效。
管理心理学--个别差异
管理心理学--个别差异管理心理学是一门研究个体与组织相互作用的学科，旨在理解和解决组织中的问题。
而个别差异则是指组织成员在认知、情绪和行为方面的不同特点和表现。
个别差异是组织管理的重要考虑因素，了解和应对个别差异有助于提高组织绩效和员工满意度。
本文将从认知、情绪和行为三个方面探讨个别差异在管理心理学中的重要性和应用。
首先，认知个别差异是管理心理学中不可忽视的因素。
认知差异指的是个体在知觉、思维和判断方面的差异。
每个人都有不同的知觉和思维方式，这决定了个体对事物的理解和认知。
比如，有些人更注重细节，而另一些人更注重整体；有些人更喜欢逻辑推理，而另一些人更喜欢感性思维。
在管理中，了解和应对员工的认知个别差异可以帮助领导更好地与员工沟通和理解员工需求。
比如，一位细节型的员工可能更适合从事注重精细任务的工作，而感性思维的员工则更适合从事创意类工作。
因此，管理者要根据员工的认知特点来合理分配任务，提高员工的工作效率和满意度。
其次，情绪个别差异也是管理心理学中重要的研究内容。
情绪差异指的是个体在感受、表达和调节情绪方面的差异。
不同的员工在面对同一情境时会有不同的情绪反应，有些人更容易感到焦虑和压力，而另一些人则更能应对压力。
管理者了解和应对员工的情绪个别差异可以有效地降低员工的工作压力，提高工作满意度和减少离职率。
比如，当一位员工感到焦虑和压力时，管理者可以适时给予支持和鼓励，帮助员工调节情绪，提高工作效能。
同时，管理者还可以根据员工的情绪特点来制定培训和开发计划，帮助员工提升情绪管理能力，更好地适应工作环境和要求。
最后，行为个别差异是管理心理学中需要关注的重要方面。
行为差异指的是个体在行为表现和行动方式方面的不同。
每个人的行为方式和表现都不尽相同，有些人更注重结果，而另一些人则更注重过程；有些人更善于合作，而另一些人则更喜欢独立工作。
在管理中，了解和应对员工的行为个别差异有助于提高团队的协作效能和组织绩效。
组织行为学态度与行为
组织行为学态度与行为引言组织行为学是研究人们如何在组织中相互作用以及他们如何影响组织绩效的学科。
在组织行为学研究中，态度和行为是两个非常重要的概念。
态度指的是个体对某一特定对象的评价，而行为则是人们在特定情境下的表现。
本文将探讨组织中态度与行为之间的关系，并分析它们对组织绩效的影响。
组织行为学中的态度在组织行为学中，态度通常被认为是一个重要的变量，可以影响个体在组织中的行为。
态度包括认知、情感和行为三个方面，其中认知是个体对某一对象的知识和信念，情感是个体对某一对象的好恶程度，行为则是个体对某一对象的倾向性。
态度可以影响人们对组织的投入程度、对工作的满意度以及对同事的评价等。
组织行为学中的行为行为是组织行为学的另一个核心概念，它指的是个体在组织中表现出来的动作和反应。
行为可以是显性的，比如言语和动作，也可以是隐性的，比如态度和动机。
在组织中，行为可以分为组织内部行为和外部行为。
组织内部行为包括工作绩效、工作投入，外部行为包括与客户的交往和市场表现等。
态度对行为的影响研究表明，态度对行为有着重要的影响。
当个体持有积极的态度时，他们更有可能表现出积极的行为。
相反，如果个体持有消极的态度，他们可能表现出消极的行为。
态度与行为之间具有一定的一致性，但并非完全一致。
因为个体的行为还受到其他因素的影响，比如周围环境、个体的能力等。
行为对态度的影响除了态度对行为的影响外，行为也会反过来影响态度。
这种现象被称为认知失调理论。
如果个体的行为与其态度不一致时，个体会产生一种不舒服的心理状态，从而让他们调整自己的态度以使其与行为一致。
这说明行为与态度之间是相互作用的关系。
态度与行为的管理在组织中，管理者通常希望能够调动员工的积极态度，促使他们表现出积极的行为。
为了实现这一目标，管理者可以采取一些措施，比如设定明确的目标，提供适当的激励措施，建立良好的团队氛围等。
通过这些方法，管理者可以引导员工形成积极的态度，从而提升组织的绩效。
组织行为学第二章个体心理与个体行为
•个性心理 结构
•个性的心理结构
•个性倾 • 向性
•需要 •动机 •兴趣 •理想 •信念 •世界观
•个性心 •理特征
『思考题』：归因理论对我们企业管理有什么现实的指导意义？
第三节 个性与行为
重点： 个性特点以及对组织管理活动的影响。
一 个性的内涵
个性是在先天生理素质的基础上，在一定的社会 历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较
稳定的、区别于他人的个性倾向和个体心理特征的总
和。
个性倾向性——指人对社会环境的态度和行为 的积极特征，包括需要、动机、理想、信念和 世界观等。
是指当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并 做出解释。 知觉的恒常性
是指当知觉的条件在一定范围内，发生某些变化时，而知觉的映象 仍然保持不变。（ 有利于我们正确地、不断地适应变化的环境。）
你看见是什么？
看见六个杯子还是六对不同态度的脸 ？
•你看到了老人深邃的眼睛，我却看到了一对男女桀傲不驯的长发； 你看到了老人紧抿的双唇，我却看到了他们交缠的双臂；你惊叹老 人胡须的茂密，我却在欣赏他们长长的披风和飘逸的长裙。
外在的
因
稳定性
稳定
能力
工作难度
不稳定
努力
运气
归因理论的现实意义
归因理论认为：我们对个体行为的不同判断，取决于我们对特定行 为归因何种意义的解释。因此，归因理论在激发成就动机、促进继续努
力的行为方面有重要作用。
如果行为者把工作、学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低 等稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续性行为。
定型效应：是指人们在头脑中把形成的对某些知觉对象的形象 固定下来，并对以后有关该类对象杜知觉产生强烈影响的效应 。 如：“无奸不商”、女性在管理角色上的定型等。
管理者心智模式的定义
管理者心智模式的定义管理者心智模式的定义、重要性及变革一、定义管理者心智模式是指个体在长期的学习、生活和工作中形成的，对世界、自我和他人认知的一种内在模式。
这种模式影响着个体的思考方式、行为表现和决策制定，是塑造管理者领导风格和组织文化的重要因素。
二、重要性1.塑造领导风格：心智模式影响管理者的领导风格。
例如，一个注重控制的管理者可能会倾向于制定严格的规章制度，而一个注重自由的管理者可能会更倾向于鼓励员工自我发挥。
2.塑造组织文化：管理者的心智模式对组织文化有深远影响。
一个倡导开放、包容心智模式的领导者可能有助于形成一种鼓励创新和学习的组织文化。
三、变革的必要性1.适应环境变化：随着企业发展和外部环境的变化，管理者需要调整他们的心智模式以适应新的挑战。
2.提高决策质量：改变心智模式可以提高管理者的决策质量。
例如，一个过于保守的心智模式可能会抑制创新思维，从而影响决策质量。
3.促进组织发展：通过改变心智模式，管理者可以更好地促进组织的发展和员工的成长。
例如，通过培养合作和共享的心智模式，管理者可以促进团队建设和员工参与。
四、如何改变1.自我反思：管理者需要定期对自己的心智模式进行反思，识别其中的优点和不足。
2.接受反馈：管理者应该积极寻求他人的反馈，以便了解自己的心智模式是如何影响其行为和决策的。
3.改变思维习惯：通过培养新的思维方式，管理者可以逐渐改变其心智模式。
例如，通过训练自己的逻辑思维和批判性思维技巧，管理者可以更好地分析问题并做出明智的决策。
4.接受挑战：管理者需要有勇气面对并接受新的挑战。
通过挑战，管理者可以拓宽自己的视野并提高自己的适应能力。
5.培养同理心：通过理解他人的观点和感受，管理者可以更好地与他人合作并解决冲突。
这有助于建立更强的团队凝聚力和提高整体绩效。
6.持续学习：管理者需要不断学习新的知识和技能，以保持自己的竞争力和适应性。
通过持续学习，管理者可以不断优化和完善自己的心智模式。
管理心理学——组织中的知觉
主要内容
1 组织中的知觉
2
2
组织中的记忆与学习——知识管理
3
组织中的决策
第七章 组织中的知觉
• 知觉是对感觉信息进行主动处理并赋予其含义的过程。 • 在组织管理过程中，管理的对象是人，管理是一个与人 交往、对人产生认识，并与人发生相互作用的过程。
3
• 管理双方在有限的时间内利用可用信息，对个体的需要、
（一）对应推断论
32
• 所谓对应推断就是判断一个人表现出来的行为是否与其 内在性格或真实意图相对应的过程。 • 任何表现出来的行为都有很多可能的原因。 • 此外，人们经常有意掩饰某些性格特点和真实的意图， 特别是当这些特点和意图与当时环境的要求相悖时。 • 简单地做出推断可能会犯错误。
33
• 心理学家琼斯和戴维斯提出准确推断两个基本的原则： （1）不寻常结果原则：当活动者的行为具有一些相当独 特的或不寻常的结果时，知觉者可以作出相应推断，即： 将这种行为判断为与活动者的内在倾向相一致。
（二）人际知觉
14
• 人际知觉是一个“以己度人”的过程，即根据自己的经 验、知识等对他人的信息进行解释。
知觉者的
特点 影响人际
知觉的因素 知觉对象的 特点 情境的特点
1.知觉者的特点Biblioteka 15(1)对被知觉目标的熟悉性 • 根据多个观察来源收集的信息是准确的，那么就可以形 成对这一个体准确的知觉。 • 熟悉度过高往往使得认知者倾向于过滤掉那些与已有信 念不符合的信息，从而扭曲了事实的真相。 • 管理者在业绩评估时，需要注意避免先入为主的倾向。 (2)知觉者的态度 • 如：性别的刻板印象
4
本章内容：
一 • 组织中的社会知觉
5
管理者的自我认知与提升
管理者的自我认知与提升管理者作为组织的领导者，承担着重要的责任和使命。
他们需要不断地与自己对话，探索自我认知，并持续提升自己的领导力与管理能力。
一、自我认知的重要性自我认知是指个体对自己内在特点、情绪和行为体验的了解和理解。
在管理者的角色中，自我认知是一项至关重要的能力。
管理者需要清楚地认识自己的优点和缺点，明确自己的意愿和动机，并掌握自己的情绪状态和行为模式。
这样，管理者才能更好地了解自己，强化个人优点，规避缺陷，以更积极、更有创造性和更专业的方式领导团队。
二、建立自我认知的方法1. 意识观察法意识观察法是指管理者将个人意识集中在自己的思考、感受和行为上，并反思自己的情况。
在执行任务的过程中，管理者可以将自己的感受和行为表现记录下来，而在具体分析时，需要特别注重自己情绪和行为背后的动机及原因。
2. 他人反馈法别人对我们的意见和评价往往会让我们对自己的认知更加清晰和全面。
在管理者的日常工作中，可以向他人反馈和意见征询，收到回应后，开始深度思考自己的优点和缺点，进而寻求改进的方法。
3. 专业培训法参加专业的领导力、团队建设和沟通课程等，是提升管理者自我认知的有效方式之一。
通过培训课程，管理者可以借鉴他人的成功管理方式，尝试自己的经验、技巧和方法，并根据自身的优势和挑战进行调整和提升。
三、整合自我认知的贯彻方案1. 合理制定个人目标和计划在深入了解自己的情况以后，管理者应该从自身出发，明确自己的目标和方向，制定实际可行的计划和措施。
2. 突出自身优势，避免和规避缺陷管理者在自我认知的基础上，可以在工作中更加突出自己的优势，强化自己的特长，从而带领团队更加顺利地达到公司目标。
同时，管理者也需要对自己的缺陷多多规避和改进，不断完善自己。
3. 加强员工关系的建立与沟通自我认知强化了管理者对自己的认识，也加强了管理者与员工之间的互动和交流。
通过专业有效的沟通方式，管理者可以有效地理解和满足员工的需求，更好地利用团队的智慧和力量，为组织的事业取得成功贡献力量。
管理者角色认知学习心得体会
管理者角色认知学习心得体会管理者角色认知学习心得体会 1 通过李德老师讲解“管理者角色认知”一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足。
一、角色定位及工作思路的转变作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注重于行，要不断扩大自己的能力边界。
通过讲解，对自己的角色有了更深刻的认识，作为管理者在上级面前注重使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。
通过李德老师讲解“管理者应该干什么，管理者不应该干什么、管理者如何落地三大管理角色（班头、锄头、教头）”让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。
站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。
回顾自己的工作，发现了自己不少认识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。
之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事件的处理，缺乏系统思维模式。
在出现问题无法解决时，只注重内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。
通过学习角色定位，我认识到，作为管理者应该从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大系统做事的转变，从善于具体业务向做管理、领导工作转变。
通过学习认识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。
只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。
管理者思维方式动作分解详细概述
管理者思维方式动作分解详细概述管理者的思维方式可以分解为以下几个要素：目标设定、规划、组织、领导、控制和创新。
首先，目标设定是管理者思维方式的核心。
一个好的管理者必须能够明确定义组织的目标，并且根据这些目标制定相应的策略和计划。
目标设定需要明确、合理、具有挑战性和可衡量性，以便给予员工明确的方向和激励。
其次，规划是实现目标设定的重要步骤。
管理者需要制定详细的规划，包括预算、资源分配、时间表等，以确保目标的实现。
规划需要具备灵活性和适应性，能够根据外部环境和内部变化做出相应的调整。
组织是管理者思维方式中的另一个重要要素。
管理者需要将资源合理地分配到各个部门和个人，确保组织的各项工作能够有序进行。
这包括责任划分、权力分配、团队建设等。
管理者需要充分了解组织的结构和工作流程，以便能够高效地组织和协调各项工作。
领导是管理者思维方式中的基本要素。
管理者需要具备良好的领导能力，能够激励员工、引导员工并促使他们为组织的目标努力。
领导需要建立良好的沟通和合作机制，以便能够有效地沟通和协调各方面的关系。
控制是管理者思维方式中的重要环节。
管理者需要不断监控和评估组织的目标达成情况，如果出现偏差，需要及时采取纠正措施，以确保组织能够按照计划实现目标。
控制需要根据实际情况制定相应的指标和标准，以便能够进行有效的监控。
最后，创新是管理者思维方式中的重要能力。
管理者需要具备创新意识和创新能力，能够不断寻找新的方法和策略，以应对不断变化的外部环境和内部需求。
创新需要管理者有广阔的眼界和跨学科的知识，能够发现新的机会并采取相应的行动。
总之，管理者的思维方式可以分解为目标设定、规划、组织、领导、控制和创新等几个要素。
这些要素相互关联、相互促进，共同构成了管理者思维方式的核心要素。
一个好的管理者需要在这些要素上具备全面的能力，才能够有效地管理组织和实现预期的目标。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色定位与认知第一章概论随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。
国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。
因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。
1.1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
1.2角色的分类先赋性角色与获得性角色。
有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色显性角色。
最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色。
在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。
某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
2.1管理者面对的对象2.1.1 申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。
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4) 任职时间：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与工作 满意度正相关
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2. 能力
1) 定义：反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性，是对个体能力能够做什么的一种 现实评估。 组织行为学所关注的问题是：个人能力差异表现在哪些方面，以便应用这一方面的知识 尽可能使员工更好地从事工作。 种类： a. 体质能力：包括9种基本功能，彼此之间相关性极低。对于技能要求少而规范性程度 高的工作十分重要。 b. 心理能力（智商）：从事心理活动所需要的能力。一般包括7个维度：算术、语言理 解与表达、洞察力、归纳推理、演绎推理、想象力、记忆力。 有研究证实：无论何种工作，在言语理解、运算和想象力方面，都是工作熟练性的有效 预测指标。 c.情绪能力（情商）：以自我意识为基础，包括同情心、乐观、情绪自制、情绪伪装、影 响他人情绪等，对个人的成就有很大意义。 能力测试 智力测试：常用的是斯坦福一比奈智力量表。IQ=MA/CA*100 情商测试：影响较大的有两种： 乐观测试（马丁。赛格曼设计），测试价值观； PONS测试（profile of nonverbal sensitivity,罗伯特。罗森斯设计），测试情绪感 知的能力。
二、管理者如何认知员工个体行为
（一）管理者与个体行为 （二）哪些因素影响个体行为？ （三）案例分析
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（一）管理者与个体行为
行为都是个体决策的结果 行为取决于认知：知觉与社会知觉 认知取决于个性心理特征及个性倾向 管理者掌握了个体行为的归因，就可以采用各种 激励手段，控制个体行为 为什么管理者需要认识下属？ 行为预测：决策-认知-个性倾向-个性心理特征 管理控制：激励；能岗匹配；人/9
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3. 人格
2) 人格特质：用以描述个体行为的持久、稳定的特点，在不同情景下表 现出的稳定的特点。 描述人格特质的模型： （1）麦尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）：4组指标，16种组合，代表 16种人格（通过回答100道问题，测试个体的人格类型）。 4组指标是指：内向（I）-外向（E） ，领悟（S） -直觉（N） ，思维 （T） -情感（F） ，感知（P） -判断（J） （2）大五模型 外倾性：个体对关系的舒适程度；善于社交、言谈，武断自信 随和性：个体服从别人的倾向性；随和、合作、信任 责任性：对信誉的测量；责任感、可靠、持久、成就倾向 情绪稳定性：个体承受压力的能力；平和、热情、安全 经验的开放性：个体在新奇方面的兴趣和热衷程度；幻想、智慧、艺术敏 感 其中，责任心维度可以很好地预测工作绩效。
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大五性格与领导的相关性 （Judge, 2002)
性格 情绪不稳定 外向 开放性 随和 责任心 领导 -0.24 0.31 0.24 0.08 0.28 领导涌现 -0.24 0.33 0.24 0.05 0.33 领导业绩 -0.22 0.24 0.24 0.24 0.16 企业 -0.15 0.25 0.23 -0.04 0.05 政府 军队 -0.23 0.16 0.06 -0.04 0.17 学生 -0.27 0.40 0.28 0.18 0.36
2)
3)
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2. 能力
4) 能力与工作匹配 个体的能力存在差异，各种工作对能力要求（质量 和结构）不同。显然，当能力与工作匹配时，员工 绩效就会提高。但如果能力水平超过工作要求时， 会降低员工满意度。 如何进行合理匹配： （1）选拔 （2）在职者晋升和调职政策应反映候选人的能力 （3）对工作进行调整使其以在职者的能力更为匹 配 （4）采用培训方式，提高能力
受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力
当需要延长努力时间时，保持最高持续力能力
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心理能力维度表
维度 算术 言语理解 知觉速度 归纳推理 描述 快速而准确进行运算的能力 工作范例 计划者 理解读到和听到的内容以及词汇间 立法者 的关系 迅速而准确辨认视觉上异同的能力 火灾调查员 鉴定问题的逻辑后果，并解决这一 调解员 问题
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（二）哪些因素影响个体行为
价值观
激励 态度 认知 人格
个体行为 个体决策
经历
学习 能力
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1. 经历
1) 年龄：日历年龄、生理年龄、心理年龄、社会年龄 与流动率负相关；与可以避免的缺勤率负相关，与不可以避免的 缺勤率正相关；与工作绩效不相关；对专业工作者而言，与满意 度正相关，对非专业工作者而言，成U型相关。 2) 婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正 相关 3) 性别：女性比男性的缺勤率更高
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体质能力维度表
力 动态力量 量 躯干力量 因 素 静态力量
爆发力 灵 广度灵活性 活 动态灵活性 性 其 躯体协调性 他 平衡性 耐力
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一段时间内里重复或持续运用肌肉力量的能力
运用躯干力量以达到一定肌肉强度的能力 产生阻止外部物体力量的能力 在一项爆发活动中产生最大能量的能力 尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力 进行快速、重复的关节活动的能力 躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力
演绎推理 运用逻辑评估一项争论 主管领导 空间视知觉 物体位置变化时，能想象出物体的 侦探 形状 记忆力 保持和回忆过去的能力 秘书
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IQ
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3. 人格
1) 人格的基本概念： （1）心理学概念：“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个 体对环境的独特适应方式。” （奥尔波特） 弗洛伊德将人格视为由3个层面组成的动力系统，3个层面分别对 应3种人格。健全的人格是3者的和谐统一： 本我：本能，受快乐原则支配—自然人格 自我：人格的控制部分，从事适合的环境活动以满足本我和超我 的需要，受现实原则支配—实有人格 超我：人格的道德部分，包括良知和自我理想，超我追求完美— 道德人格 （2）从管理学的角度看：“个体的所有的反应方式和他人交往方 式的总和。” （2）人格的决定因素：由遗传和环境两方面决定，同时受情境影 响。