个人职业生涯规划及培训计划

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篇一：个人职业生涯规划
镇江高专
个人职业生涯规划
personaloccupationcareerplanning
系名：管理系专业班级：人力11学生姓名：李同学学号：技能内容：个人职业生涯规划操作地点：微机房操作日期：20XX年5月指导教师：谢志强
目录
一、自我状况评估 (3)
二、组织环境评估 (4)
三、确定个人职业生涯目标行动计
划 (5)
四、设计职业生涯开发策略 (6)
五、制定行动计划与措施 (7)
六、职业生涯自我评价..........7七、结束语. (7)
一、自我状况评估
二、组织环境评估
三、确定个人职业生涯目标行动计划
1、职业定位
从事所学专业类（人力资源管理）、企业其他部门工作，能进一家企业发展。

2、职业评价由专业量表测试篇二：培训主管的职业生涯规划
浅谈培训主管的职业生涯规划
在企业里，除了销售人员经常跳槽外，另外一个经常离职的恐怕是培训主管了，我曾经目睹一家企业的培训主管2年里面换了6个人。

这6个人里面，基本上是学历较高的人员，从大学专科到mbA硕士学位的人员都有，但没有一个培训主管能够做满半年，就只好离职，要知道这是一家大型的制造型企业，公司面临着较大的发展，但就是这样一家企业，培训主管频频走人。

究竟是什么原因，让培训主管们工作这样不稳定？在这里提出来的问题是：培训主管，你往哪里去？你的职业生涯如何规划？
要想有地位，就要有作为！这句话放在全世界恐怕也都
是真理。

培训主管必须要在工作岗位上做出一翻成绩，才会有出头之日。

企业不缺钱，也不缺培训的钱（我相信老总们不会吝啬这点小钱的，好一点的饭局都要万把钱呢），问题是：怎样的培训才会给企业带来帮助，才会真正地解决企业相关的问题！在中国，95%以上的企业都在进行企业管理的
扫盲班，这要求95%以上的培训师都要讲管理基础课，讲道理：听执行力、悟中国式管理、看成功学，去买管理光碟来看，去搞了在线学习或者商学院，甚至到大学拿证书……。

绝大多数老师，为中国的企业管理扫盲是做出了一定的贡献的（怎么评论，各人都有不同，各有认识）！
因为是管理知识扫盲，所以绝大多数的培训主管认为管理培训就是这样子：听听心动，想想感动，回去不能动！把所有的培训都理所当然地想像成这个样子。

听得多了之后，培训主管们的心里很自然就形成了这样一种信念：培训，也就是这样子，还能怎么样！
由于形成了这样的一种信念，在管理扫盲或者普及之后，绝大多数的培训主管对培训公司开始反感起来，只要一听到培训这两个词，就会认为是大会场，老师演讲式的样子，很不耐烦（当培训主管自身也能讲点小课时，开始拒绝外部培训资源的时候，自身的危机也就开始，不用多久时间就会离职，历史经验在很多培训主管身上，出奇地得到验证）。

那么培训主管，离职或不离职的出路在哪里呢，先看下
面培训主管的发展生涯图示（包含着诸多可能）：
第1条路和第2条路是培训主管频频走人的重要原因，绝大多数的培训主管走的都是这条道路，这样当然把自己的将来也放弃了；
第3条路，取决于企业将来的发展，企业的发展又取决于企业人才素质的提高，其实培训主管可以在里面大有作为，由于这条路的漫长，很多培训主管也选择了走人；
第4条路也是可行的，由于是培训主管，学习的机会很多，可以学习人力资源管理的诸多模块，将来往这方面发展也是可行的，关键看是否做个有心人；
第5条路，也可以试着走，但如果采取拒绝外部资源的心态，成长就比较有限；
第6条路，更难了……
终上所述，培训主管要么做出成绩往3上走，要么学习人力资源的其他知识，将来为做人力资源部经理做准备（有可能到别的企业去做），还有可能往培训师的路上走（这条
路很难，需要学习大量的东西，需要有选择地去接纳）。

既然如此，为什么大部份的培训主管对培训公司打来的电话如此厌烦呢？难道企业不需要培训吗？难道老总也烦
培训吗？肯定不是，在接受企业管理的扫盲以后，可能会对工作有启发，但要落实到实际工作中，简直是不可能的事情，所以需要更高层次的培训，但是又不知道高水准的培训公司
在哪里？他们的训练方式是怎样的，会不会又是老样子？
较高水准的训练不是没有，而是你暂时没有遇到！
培训到了发展的瓶颈，就要找一些实战性的课程（怎么个实战法，看你自己的认知了），就不要还是培训扫盲这个层次了，而是提高技能解决问题，叫做“行动学习+咨询式训练”，基本上能结合企业实际来训练，在上课过程中帮助企业解决实际问题，拿出方案，这才是在培训扫盲的花拳绣腿之后，培训主管应该选择的培训公司，也从中真正地学到一些实实在在的功夫。

当然，公司还没经历过正规的培训，先去扫盲吧，也没什么错，主要是看培训主管是怎样的理念，企业处于怎样的层次。

培训主管，想好了，您该怎样规划自己的未来，你该怎么走！
篇三：职业生涯规划培训课程(四)如何进行职业生涯规划
第一讲企业如何对员工进行职业生涯规划
1、企业为何要进行员工职业生涯规划
在市场竞争中，企业要应对复杂、动态的外部经营环境，一定要采取相应的运作策略，强化内部的经营管理措施，不断提高企业各项生产要素的利用效率；而在所有的生产要素中，具有主动性与能动性的唯一要素就是人力资源。

企业参
与市场竞争的一切核心力量都是基于人力资源的管理与运
用形成的；企业引进人才、培养人才其目的决不仅仅是为了留住人才，真实的意义在于使企业的人才具有向上、积极、创新的精神，为企业创造更多的价值，从而达到企业与员工的同步、双向发展。

那么，企业又该采取怎样的方法、程序等来达到上述目的呢？我认为建立在科学理论基础上的职
业生涯规划，有利于使企业在一定程度上达到较好效果。

2、进行职业生涯规划的好处
那么，既然职业生涯规划在企业当前的人力资源管理中显得越来越重要，它能对企业管理带来多大的作用呢？我们可以从以下几个方面进行分析：
1、有利于提高员工对企业的认同感。

职业生涯规划是一个企业与员工双向沟通而产生预期目的的过程；在这个过程中，使员工更清楚地认识企业的现状、发展与其自身的关系。

2、有利于提高员工的能力。

经过生涯规划，员工清楚的了解自身在组织中的定位与发展通道，就可以有目的、有计划的结合自身情况采取能力提高的措施。

3、有利于提高企业员工开发的针对性。

依据生涯规划再结合员工的实际差距，企业可以有针对性的提供丰富的员工开发渠道、制定切实可行的开发计划，并使之更有效率。

4、有利于促进企业的有效管理。

人员职业发展和工作
满足是组织和成员之间的重要纽带，做好职业规划工作，组织的考评目的性更明确，培训过程也更有针对性，激励措施会产生更大的效力，最终走向个人和组织的共同发展。

3、一个典型的职业生涯规划的理论
弗兰克.帕森斯的特性--因素理论，他提出了职业设计
的三要素模式：其一，清楚的了解自己，包括性向、能力、兴趣、自身局限和其他特
质等资料；其二，了解各种职业必备的条件及所需的知识，在不同工作岗位上所占有的优势、不足和补偿、机会、前途；其三，上述两者的平衡。

特性与因素理论的核心是人与职业的匹配，其理论前提是：每个人都有一系列独特的特性，并且可以客观而有效的进行测量；为了取得成功，不同职业需要配备不同特性的人员；选择一种职业是一个相当易行的过程，而且人职匹配是可能的；个人特性与工作要求之间配合的愈紧密，职业成功的可能性越大。

4、职业生涯规划的流程
1、个人因素分析——影响职业生涯规划的个人因素就
是对自身的认识过程。

了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、年龄、学历等因素。

以及确定个人职业锚。

2、组织因素分析——个人职业生涯是在一系列特定组
织中度过，组织所给个人的感受以及对职业具体内容的认识，
往往影响着个人的职业行为和未来的职业发展道路。

组织对职业设计的影响因素包括发展空间、工作的硬环境和软环境等方面。

3、社会因素分析——社会对职业设计的影响因素包括社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等。

4、员工生涯定位——通过对个人、组织、社会等因素的分析，对几方面的因素进行综合考虑，使人与职相匹配；进而确定员工的职业通道。

5、制定职业发展计划——确定职业发展（远、中、近）目标，选择职业发展的拓展工具（岗位交换和多工种训练、兼职培养、现场指导、离职学习、晋升等），制定实施计划与措施。

6、职业辅导——职业辅导实际上是职业生涯规划整个过程的支持与服务；他贯穿与整个职业生涯规划活动，包括规划前的宣传与推广、规划过程的分析与指导、实施过程的在职教练等。

有效的辅导可以采用每日辅导、定期辅导、业绩改进辅导、行为与能力提升辅导的等多种形式。

7、评估与反馈——由于影响职业生涯规划的因素较多，而一个职业生涯规划的实施周期相对较长。

各种影响因素又大多是处于动态变化中的，要使职业生涯规划行之有效，就必须对职业生涯规划进行分析、评估，以根据最新现实的情
况进行调整，采取与之相适应的对策。

5、职业生涯步骤
1、组织员工对其自身的优势与劣势进行认识与分；
2、让员工谈自己对自己的职业锚设定——自我职业规划；
3、企业分析组织因素与社会因素，使员工清楚对组织的认识以及社会职业的现实状况；
4、制定企业对员工的职业规划；
5、将企业对员工的规划告知员工，并争取与员工达成一致；
6、与员工一起确定设定的职业规划；
7、鼓励员工采取措施将规划转变为现实；
8、与员工共同确定达成职业规划的途径、方法、措施；
9、不断与员工沟通——职业辅导计划；
10、对职业规划进行阶段性评估与反馈，以采取相关调整措施；
11、编制职业生涯指导手册，并制定应的生涯管理制度。

案例一：爱立信的人力资源管理策略
自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。

多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。

全球已有
40%的移动电话接入爱立信网络，其Axe系统的销售范围也
在全世界首屈一指。

爱立信产品要代表世界级的质量。

在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。

先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。

无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。

爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。

爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。

因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

价值观：爱立信的文化理念核心
在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

这种价值观实质上是公司文化的理念核心。

一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方
式”。

这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体
员工认同。

认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。

有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：
星罗密布的人力资源网络组织
爱立信人力资源组织采用的是网络结构。

全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。

瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。

人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。

各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。

各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。

小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。

方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。

有效的政策方案可以推及高一层网络。

不断充实的爱立信“能力要素宝库”
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。

爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。

爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。

技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。

公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。

机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。

能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。

为有效进行绩效管理，爱立信建立了：
完善的绩效评价系统
爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该
怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是
一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明
确任职员工的
责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。

管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。

目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。

绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通(:个人职业生涯规划及培训计划)，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。

对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。

为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：
“转换成本”策略，保留人才出奇招
为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。

即员工
试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。

这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。

薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。

爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。

影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。

薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。

爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。

直接主管负责提名，经层层审批后确认。

奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。

爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。

爱立信
要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信：
给员工创造持续发展的空间。