职业经理人的成功之道之二十七原则

职业经理人的成功之道（一）：负责负责就是了解你将为什么被解雇。

优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。

他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和
可铤而走险自己作主。

优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断，并等待别人有朝一日向他挑战。

这就是他分清责任的机会。

当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决
定，就可能被“炒鱿鱼”。

负责是需要勇气的。

行动
请坐下来，搞清楚你自己的职责所在。

弄明白你可以
事务。

你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。

如果你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职——这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责
任。

注意！你就从这里开始：要管理好，就必须负起责任。

记住
成就是衡量优秀经理的尺码。

成就是除其他管理人员之外，他个人为公司的盈利与成功所作的贡献。

成就是他已经走过的路，他应该为之自豪。

成就可以从数量上或质量上来衡量，其中可以包括；成
功地推出一项新产品；改进装载机的效率；节省1%的劳动力；把本国一些最优秀的毕业生招聘进公司；连续12个月准时交货；使客户的投诉低于前任时的水平；通过改进管理大量节省公司的开支等等。

成就是区别优秀经理与普通管理人员的分水岭。

职业经理人的成功之道（三）：行动
行动是承诺的语言，它比辞令更有力。

我们都碰到过这样的情况：有些人说了要做某件事，可又没有做。

销售部经理答应打电话给你，可又没打；服务部经理允诺来检查你汽车变速箱的故障，却又不见人影；雇员关系专家答应给你一份标准雇用合同，但却没有给。

事。

如果他的下属在处理一个问题时遇到了困难，他会以行动提供帮助。

当他的下属为了获得莫斯利公司的货物供应而绞尽脑汁时，他会想法给该公司的总经理打电话。

当采购部
经理不断收到莫斯利公司对本公司拖延付款的抱怨时，他会去见财务主管商量对策。

当某人要求接见5分钟，投诉公司公共事务部阻碍其调职时，他会立即采取行动，打电话给公共事务部询问原因。

不管是什么问题，都要着手把它解决好。

只要看到了问题，那就是你的问题，马上就行动起来。

记住
你总会看到，哪里有行动，哪里就有优秀经理。

职业经理人的成功之道（四）：意见
听不到意见，管理人员何以尽职？提出意见，已是不易，更不用说接受意见了。

有些管理人员，他们对于别人提出的意见总是步步设防，似乎接受意见就是承认自己无知，暴露自
他提出意见的动机总是高尚的，而决不是带有其他政治目的。

他也不是求到头上才提意见的。

你会看到优秀经理拉着某人的胳膊，温和地劝告他不要在大庭广众之中信口雌黄；
或者当某人进办公室要他签字时，他会说：“坐下吧，我们谈谈，我想给你提些建议……”
另一方面，优秀经理总是接受来自各方面的意见，部下的，同事的，或上司的。

如果对需要作出的决定不是很明确，
如果你要成为优秀经理，那么就听听别人的意见。

职业经理人的成功之道（五）：目标
缺乏目标的经理将一事无成。

瞎子给瞎子引路。

有不少寻求决断的管理人员在黑灯瞎火的官僚机构的长廊里摸索，充当接受决定的基层管理人员和作出决定的高级经理人员之间的传令兵。

这些管理人员有一天会告诉你，更新通信系统是优先考
每个人都朝同一方向行动。

如果目标是显著改善对客户的服务，他会明确各项要求，确保所有的员工都清楚这一点，并同心协力实现这种改善。

6个月后，当对客户的服务取得显著改进时，他可能改
变他的目标，但在这之前，他将坚持和强化这个目标。

行动
你下6个月的主要目标是什么呢？把它们写下来，不要
你的目标是不是想成为一个优秀经理呢？如果是，那就瞄准这个目标，坚持下去。

职业经理人的成功之道（六）：鉴定
鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。

发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了）。

鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩
得的成绩。

他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。

此外，他让大家讨论一下可以改进的地方。

谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。

优秀经理清楚，如果你要求某人达到一定的工作水平和
贡献程度，那末你必须给他反馈，使他知道自己是否达到了这种水平。

这才是鉴定，这才是管理。

优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。

行动
查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。

如果在过去的一年里你还没有对
某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。

如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。

但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。

记住
么其生活就会截然不同。

但这并不是说不该对人们作鉴定。

鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。

如果一纸公文真的于事有补，那好，不妨用两张“12×8”行的白纸。

对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。

他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。

每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取
何问题是完全不相关的事。

他知道，如果报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本可以帮助他克服这些缺点），并夸大自己的工作能力。

因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。

这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。

鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。

职业经理人的成功之道（七）：评估
你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。

评估是将人与职位联系起来。

这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适
合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的判断。

优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。

一位优秀经理知道，如果评估过程失误，他也不会成功。

仓促从事或草草收场，无异
会从不同的角度审视候选人。

但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。

一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。

对优秀经理来说，评估过程相当关键。

他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。

他的整个班子反映着他的评估能力。

行动
由谁来评估成为优秀经理的人？
职业经理人的成功之道（十）：行为
成功的人事管理全在于以身作则。

在每个工作日（甚至包括休息日）的每时每刻，人们都
在观察头头的一举一动。

这构成了周围的人判断上司的依据。

上司的行为举止，包括他穿的衣服和如何穿着；包括他的发型和指甲修剪；也包括他们说的每句话。

以及是否使用
不会不断抬手看表。

优秀经理从不大手大脚胡乱花钱，也不会在正式场合醉酒失态。

他或许会说些笑话，但绝不会令人难堪。

他的行为令人尊敬，并巩固他的权威。

尽管如此，优秀经理知道他并非尽善尽美，他的行为举
止也不可能总是无可挑剔。

但他总是向最高标准看齐，并希望他的班子也这样去做。

行动
优秀经理为自己制定的行为准则应成为一个组织内的最高准则。

职业经理人的成功之道（十一）：信念
如果你不相信正确的管理途径，那么别人也不会相信你。

你必须具有一系列的信念，作为你所采取的全部管理行动与决策的依据。

在以往的困难日子里，你也许会有过独断专行的信念。

作为一个管理者你有权管理，而手下的人总是照你的吩咐去
他逐步形成了一套他认为在管理过程中最为重要的价值标准。

这是一套层次分明的信条，将人员与利润联系起来。

举例说吧，他的基本信条之一是将雇员看成是一种资产而不是一种成本。

由此又派生出另一信条，即一种积极主动、相互支持、互为沟通、团结合作和明确果断的管理风格必然是
最有成效的。

这些观念将成为优秀经理进行决策的基础，例如在人员培训与开发、招聘职员等各方面。

问题
优秀经理的信念应不应该与他公司的信条一致呢？
职业经理人的成功之道（十二）：信任
要信任你的部下，你必须信任自己。

诚如人们所说，眼见为实。

优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成
而当他的部下表现不佳或出现差错时，优秀经理会轻轻拍拍他的肩膀，告诉他们他自己也总是出差错或本该做得更好些，告诉他们他当部下时也犯过无数错误。

他告诉他们他仍然信任他们。

优秀经理信任部下的原因是他相信自己。

他在自己身上看到了部下的那些弱点，也在自己身上看到了他们的那些长处。

他相信，实际上也知道自己一直在尽力而为。

他相信，实际上也知道他的部下同样在竭尽全力。

否则的话，他会马
者说为什么你认为他或她未尽心尽力）。

不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。

舍此别无他法。

问题
你是不是认为你的上司是一位优秀经理呢？如果不是，原因何在？如果你相信自己，那么就正视问题，帮助你的上级。

职业经理人的成功之道（十三）：上司
不要忘记，你的上司同你一样也是人。

向上司汇报问题时，优秀经理不会忘记伴以解决这些问题的明确建议。

优秀经理完全忠实于自己的上司。

尽管他知道上司远不是完美无缺的，而且有时虽不能说无能，但总有点欠缺（所
有的上司都可能是这样），但是你会发现，一个优秀经理永远不会在背后说上司的坏话。

如果他对上司有什么抱怨的话，他会对上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此问题进行坦诚布公的辩论。

行动
坦诚地回答下述问题：
你与上司之间存在什么问题吗？
你与他（或她）是否讨论过这些问题？
你是否曾投身处地地为上司着想过？
样，你已麻烦重重。

记住
优秀经理对他的上司忠心耿耿。

职业经理人的成功之道（十四）：上情下达
听取情况介绍，作出情况介绍，而且要简明扼要。

上情下达的原则是很重要的。

这才是上情下达。

公司简报被视作为“管理宣传”。

优秀经理首先做到使自己每时每刻了解上情，然后保证
尽快地下达。

如果公司作出了书面简报，那么他将用它来充实自己的下达内容。

优秀经理清楚什么是他部下所关心的，并就这些内容作介绍。

作出介绍后，他鼓励部下提出疑问，如果他回答不了，他就会去寻找答案。

虽然公司简报可能提及本月因外汇损失而需实行一项特殊规定，但优秀经理知道
就该立即被开除。

检查一下你的工作日程，在今后4个星期中安排充足时间介绍情况。

这是头等重要的事。

仔细准备你的介绍，利用最近的公司简报，但重点必须放在部下最为关心的事情上。

给予充分的提问时间。

不要只作直接对部下的情况介绍，应进一步帮助他们向下传达情况。

记住
优秀经理关心他的员工，尽其所能地帮助部下解决困难。

此外，他表现出对别人的关心，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。

他关注员工们的业务训练、技能的发展，以及事业的进步。

只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。

他总是使自己随处可见。

当员工家里遇到不幸时，优秀经理特别关心，看能否给予任何帮助。

他不贸然行事，但十分关注。

当员工碰到个人问题时，他会给予假期，而且常常先于他们开口请假。

利部门管理者的任务，这也是优秀经理的份内工作。

又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。

注意你的部下并示以关怀。

对你来说，部下是十分宝贵
的，你应该为他们自豪。

记住
如果你想要成为一个优秀经理，你必须关心别人。

时无刻不在变化（新的市场、新的政府、新的观念），与此同时，竞争总是激烈地进行着。

这些逼迫人们寻求更有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。

优秀经理喜欢变革，在变革中兴旺发达。

变革给他以激励，使他因工作中充满挑战而感到充实。

当然，他了解部下的担心和不安，因此他常与他们在一起，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。

他劝告他们改用新的电子通信系统是绝对必要的；报酬支付中的反常情况
行动
到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在这里看到的变化是什么？”与你的直属下级讨论你的调查结果，并制订计划推行大家都同意的变革。

然后回到
主张变革的部属中去，向他们建议你的计划。

问题
谁能变革优秀经理呢？
优秀经理具有特牲少是个人物。

他的特性表现在他与部下、上司和同事的相处上；表现在他审时度势和处理所遇问题的方式上；还表现在人们喜欢的他的一些怪癖上。

他的特性给人们每天的工作注入了丰富色彩。

优秀经理的特性表现得淋漓尽致，具有人们看得见说得出的鲜明标记。

人们会对
新来的同事这样介绍优秀经理，“对于张总，你必须记住的一件事是，在星期一早上躲着他点，这是他会对你发火的唯一时间。

如果你有什么事，总在午餐后再去找他。

”在另一个部门，人们或许会这样谈起他们的经理：“我要告诉你一些有关陈经理的情况，他是个好上司，但在挨过他的臭骂之
特性的途径。

要成为一个优秀经理，你的特性必须有鲜明的标记。

什么是你的标记呢？好好检查一番。

同人事经理推心置腹地谈谈，让他帮助你取得一些反馈，看看人们如何看待你的特性。

记住
优秀经理集中体现公司的最佳特性。

职业经理人的成功之道（十八）：总经理
如果总经理不是优秀经理，那末组织内很少有其他人能成为
“探路”，另一方面自己却缩在后面；一方面发布(由人事部门制订的)政策指令，强制推行绩效评估，另一方面自己又不去贯彻；以及一方面声称管理的提高和培训是必不可少，另一方面却一再削减管理和培训的预算。

身为优秀经理的总经理会将许多非人事方面的任务委托给部下，而将时间尽可能花在组建一支高水平的卓越管理者队伍上，并帮助他们建立自己的班子。

总经理还会在组织内四处走走，尽可能接触更多的人。

他(或她)具有如何成功管理部下的明确法则，并贯彻于整个组织。

要使一公司成为有第一流成果的第一流企业，总经理必须是优秀经理。

职业经理人的成功之道（十九）：清晰
你愿意驾驶一辆视野不请的汽车吗?
独断专行的管理者在这方面做得很差，那些“以我为中心”的领导人尤其如此。

他们发出的指令没有人理解，也没有人敢提出疑问。

独断专行的人自以为是地认定，他自己理解的别人一定也理解。

每个人都四处奔忙着试图贯彻其指
行动
在今晚9点半停下手中的事，给你的妻子(丈夫，或伙伴)冲一大杯热巧克力饮料，请她(或他)做一次模拟工作场
所的试验，并打开录音机。

用5分钟时间说说你当前工作中最重要的事，再用5分钟时间回答和澄清问题。

然后关上录音机，重新打开电视，喝称的巧克力饮料。

第二天晚上9点半，让你的伙伴停下手中的事，给你冲一杯热巧克力饮料。

打开录音机，让你的伙伴重述你昨天告诉她或他的事。

气候是指部下对上司和公司有何种感觉。

气候可用热、冷、温暖、潮湿、暴风雨，或者其他许多词汇来形容。

当然，气候也可以是晴朗无云的。

糟糕的上司从不把自己的时间留给部下，他们无视部下的存在，而只顾及更重要的工作，如财务计划、推销活动、工程检查、或出国旅行等。

他们的疏忽在所属部门内造成了一种不愉快的气候，员工土气低落；失去进取心。

有时候这种疏忽致使人们无所适从，日常问题也得不到解决。

这会给
检查决定气候的各项因素；有时是非正式的，如下去走一走，与员工聊聊天。

他可以从人们的工作情况，从人们对同事、对上司以及对他本人的态度，觉察办公室或工厂车间中的气候。

他能够从员工是否嘻笑或是否沮丧中感觉这种气候。

他能从员工对他的话所流露的兴越，从他们的抱怨与牢骚或从
他们的寻衅闹事中揣摩出这种气候。

行动
检查以下3个关键性的气候因素：
)
对一个优秀经理来说，气候是决定绩效的一个关键因素。

职业经理人的成功之道（二十一）：承诺
承诺并不一定保证成功，但没有承诺肯定失败。

我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题的专家，但在寻找解决的途径时却不愿承担义务。

承诺要有勇气，并敢于担风险。

这意味着向其他人奉献
他会全力以赴地完成。

然而，你绝对看不到优秀经理允诺那些他明知不可能做的事。

对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺身而出承担风险，但如果他确认某件事完全不可能，那么他决不会承诺。

不过，这种情况很少发生。

优秀经理能尽人事，做其他经理也许认为是不可能的事。

(要不我们怎么能登上月球呢？)
行动
优秀经理总是对人承担义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的语言。

职业经理人的成功之道（二十一）：承诺
承诺并不一定保证成功，但没有承诺肯定失败。

我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题的专家，但在寻找解决的途径时却不愿承担义务。

承诺要有勇气，并敢于担风险。

这意味着向其他人奉献出你的一切，与他们的目标取得完全一致。

然而，你绝对看不到优秀经理允诺那些他明知不可能做的事。

对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺身而出承担风险，但如果他确认某件事完全不可能，那么他决不会承诺。

不过，这种情况很少发生。

优秀经理能尽人事，做其他经理
也许认为是不可能的事。

(要不我们怎么能登上月球呢？) 行动
列出你对他人——同事、上司、部下--作出的承诺。

如
而不是他的语言。

职业经理人的成功之道（二十二）：沟通
沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。

如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你
与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。

然而，我的确在最高层见到过这种天真。

认为只要将公司的问题告诉雇员，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那真是妄想；这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。

会告诉他，但他不会将这种信息强加于人。

然而，行动胜似语言。

你可采取你喜欢的所有沟通方式，但如果没有相应的行动，那就谁也不会相信。

危险在于只会喊“狼来了”，或怀着“且看明天”的心态。

在沟通问题上，
优秀经理从不说他不相信的事，也不会言不由衷。

除非他真的相信，他决不会说：“如果我们不能将成本削减10%公司将会破产。

”他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什么他的部下相信和信任他。

不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确实在倾听，并会随后付之以适当的行动。

这种感情是消极的，如羞涩、负疚、失面子、无能为力、自暴自弃、困惑、自卑等等，你应帮助其转变为积极的感情，如自豪、自信、满意、理解、欢乐、得意、友善等。

一位经理认同他人情感的程度，就是他（或她）具有的
同信心的程度。

忽视他人情感的合理会必将自受其害。

他将表现为一个没有同情心、冷酷和自私自利的人，一个待部下如同机器的人。

优秀经理对部下怀有同情心。

当汉克因患静脉曲张而住
对于有时他不得不辞退的人员，对于失去了亲人或患有终身残疾的部下，他都怀有深切的同情。

他不会虚情假意，他也不会使他们安生希望。

但是他会尽一切力量帮助他们摆脱困境。

行动
当你与某人打交道时，扪心自问一下：“他今天有何感觉？”你不一定总能回答得出。

你也许能表示一些同情并给予帮助。

总之，要经常设身处地为他人着想，显示一些同情
优秀经理鼓励竞争，鼓励他的班子在每一回合中都获胜利，成为公司的尖子。

他鼓励公开竞争，憎恶背后的“政治” 竞争。

如果他负责晚班，他会激励他的班头提高产量，超过早班与中班，并鼓励他们提商质量水平。

如果他是某地区的销售部经理，他会鼓动自己的班子在销售水平上超过其他地
区。

优秀经理还鼓励大家自我竞争，例如超过上个月的生产记录，或者超过上月的收入数字。

的。

这是利润与人之间的平衡。

行动
安排两种竞争：
(1)一种是简单的竞争，借此使你的班子与公司的另—个班子进行竞争。

不要消极地竞争，即便在两个财务部门之间也可以组织竞争。

与你的班子商量一下该如何组织竞争。

优秀经理总是使冲突表面化，这样可以使之受到审视、研究与解决。

优秀经理能觉察冲突。

他不一定一开始就能看到；但他能感觉到冲突在爆发前的骚动与酝酿。

从人们的谈话方式、。