人力资源管理概论_胜任力素质

政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评 估方法时发现，在人的“看得见”与“看不见” 的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并 测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高 业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、 行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、 任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。 素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地 完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的 个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行 为表现”相联系。
【开篇案例】人力资源经理的困惑
结论：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组 织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员 工的绩效水平呢？
【开篇案例】人力资源经理的困惑
结论： “高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、 用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发 生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的 有效性方面应该着重关注些什么？ 他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力
和知识
素质构成要素的特点
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资 源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知 识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部 分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且 往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成 过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经 历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱 力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在 一定程度上也是持久不变且与众不同的。
课程目标
通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用
【开篇案例】人力资源经理的困惑
背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司 的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中， 王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生， 由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关 行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异， 因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的 情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜， 在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思考 ▪ 概念型思考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考 ▪ 学习能力
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ脑优势与能力、偏好
大脑优势
兴趣
偏好
弱
动机
强
低
能力
高
大脑分工
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A 象限
分析 家
D象限
梦想 家
左上脑 右上脑
左下脑
组织 家
右下脑
交际 家
B象限
C象限
奈德·赫曼德的全脑模型
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
这些问题在本章中都会有相应的解答。
主要内容
第一节 素质及相关概念释义 第二节 员工素质模型与企业人力资源管理 第三节 员工素质模型建立的流程、技术与方法 第四节 员工素质模型的应用
第一节 素质及相关概念释义
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、 技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作 为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。
素质与行为的驱动关系举例1
行为
能有效地工作， 并与他人进行 沟通
交流。
素质
动机 试图表现得更出色。
个性 很外向而且是团队的一份子。
自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。
价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。
素质与行为的驱动关系举例2
素质 成就动机
行为 设定目标， 做到尽善尽美。
绩效 绩效持续改进，
学者对素质的定义
理查德·J·马洛比利（Mira bile, Richard J.） 认为，素质是与工作的高绩效相联系的知识、 技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思 维、领导等。
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理 协会（AMA）对1 800位管理者在5年中的工作 表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的 各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素 质进行了界定，这在素质的研究历史上也是第 一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一 项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、 特征、自我形象、社会角色与技能”（Hays， 1979）
创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效
素质与战略目标的关系
绩效目标 素质模型 行为
绩效目标 素质模型 行为
战略 目标
绩效目标 素质模型 行为
绩效目标 素质模型 行为
什么是素质模型
素质模型（Competency Model）就是为了完成某 项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的 一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动 机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色 特征以及知识与技能水平等。
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
素质的冰山模型解析
技能：指结构化地运用知识完成工作的能力， 表 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 象 知识：在特定领域拥有的事实型与经验型信息。
角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自 己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所 表现出来的持续而稳定的行为特征。 潜 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法 层 和偏好，它们将驱动，引导和决定人的外在行动。 价值观：是人认定事物、辩定是非的一种思维 或取向。
美国学者约翰·弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件 技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
素 质 研 究 之 父 — — 美 国 著 名 心 理 学 家 大 卫 ·C· 麦 克 莱 兰 德 （DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于 1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工 作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取 代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于 素质研究的高潮。
学者对素质的定义
美国学者理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis） 是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚 特兹在其《有效管理者：高绩效素质模型》 （Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织 环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起 来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素 质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。
以咨询公司等代表的企业对素质的界定
美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质 就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行 为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单 个行为）的集合。
美国盖洛普公司（The Gallup Organization） 提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成 功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天 生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组 成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持 久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模 式。
个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质
原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相 关联
应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好， 影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类 职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。 企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用 这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所 从事的工作岗位人的大脑的分布。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状
素质的构成——洋葱模型
易于培养 与评价
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
素质的洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
【开篇案例】人力资源经理的困惑
解决办法：都是能力惹的祸
事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同 的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理 的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管 召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选 拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的 主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学 历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的 主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常 反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好 用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管 还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷 等问题......总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需 要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭 到了广泛的质疑。
第五章 员工素质模型的建立与应用
【本章提要】
本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质 模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义， 同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模 型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件 访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型 与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的 描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指 明方向。
【开篇案例】人力资源经理的困惑
问题：高能力≠高绩效
又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚 望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理 的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工 作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某 的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用 集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为 B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什 么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？
人力资源管理 概论
中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
主要内容
第一章 企业核心能力与人力资源管理 第二章 战略性人力资源管理系统设计 第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价 第四章 人力资源战略规划
第五章 员工素质模型的建立与应用
第六章 人力资源的获取与再配置 第七章 企业绩效管理体系 第八章 薪酬设计与薪酬管理 第九章 人力资源培训与开发系统 第十章 人力资源外包
笔者对素质的界定
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，它反映的是可以通过 不同方式表现出来的个人的知识、技能、 个性与内驱力等。素质是判断一个人能否 胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效 差异的个人特征。
素质的构成——冰山模型
表象 的
行为
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的 《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是 在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的 人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实 中带来可衡量的成果时，才能称作为素质 （Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞 提出了素质的冰山模型。