第一部分项目管理简介

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中欧商学院 MBA课程第一部分 项目管理

中欧商学院 MBA课程第一部分 项目管理

成功项目管理的基本要素每天,政府、公司以及个人都在从事着项目的活动,这些项目在规模上各不相同,大的项目涉及到数千人,例如美国政府的阿波罗登月计划;小的项目可能只有一个人,例如在业余时间里制造一件自用的家具。

项目的定义几个世纪以来,人类项目运作的经验表明,对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。

韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。

通常,公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来,通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。

在其他情况下,像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织,并向它委派任务来实现特定目标的。

以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。

以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样,在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。

例如,一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响,新型产品的开发需要公司现有各部门的协作(例如工程部与营销部合作),以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。

欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”,也被称为项目,这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。

项目管理的注意事项项目的管理过程非常重要,因为它涉及到大量的人力、物力资源,关系到项目实施的结果。

下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。

1.项目的相同点从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点:首先,每个项目都有明确目标,都要涉及特定产品,或者确定的服务,这常被称为“技术型”目标;其次,每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。

这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一,当项目完成时,项目组织就解散了;最后,为完成项目,都有一套可固定利用的资源。

概括而言,项目必须满足资源(或者成本)、时间,以及技术绩效目标的要求。

2.项目管理与普通管理的差别项目管理与普通管理有以下的差别:首先,每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构;其次,项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源;最后,项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。

项目管理教材.pdf

项目管理教材.pdf

项目管理的现状不容乐观 -- IT项目的问题及原因·成功的项目:26%》项目能够在预定的时间内和预算费 用内完成;·问题项目并完成:46%》超过预算费用,189%;》超过预计时间,222%》比预计功能减少;·失败的项目28%》项目终止 ·缺乏高层支持和用户的介入 20.3%·缺乏强有力的项目管理·需求不完整·需求不断变动·不明确的目标和期望·不适当的技术·缺少资源·不现实的进度计划·新项目·其它18.0%12.3%11.8%11.2%7.0%6.4%4.3%3.7%5%内容提纲·项目管理介绍 (13:30pm ~ 18:00pm)》项目管理简介》项目管理过程》项目管理的重要性》项目管理的挑战·项目管理人才培养(9:30am ~ 10:30am)》项目经理的基本素质和成长历程》项目经理的管理风格》IBM项目经理的职业发展规划·I B M项目管理能力培养介绍 (10:30am ~ 12:00am)》IBM项目管理能力培养实践》IBM项目管理方法和工具第一部分 项目管理介绍项目(Project)和项目管理(Project Management)什么是项目?·具备以下特征:》➢独特性 (Unique)》 消耗资源·产业应用方面:》 公司上市募集资金、产品行销活 动、信息系统建置(MES 、CRM、ERP)、科技产品研发、国内外 建工厂、土木建筑工程、品质改 善(如: Six Sigma) 等;·个人方面》 装修房子、旅游规划、采购需求、 清洁扫除、择偶、约会、婚礼、论文写作、评审、演讲、生涯规划等; 什么是项目管理?项目管理是将知识、技能、工具和技术运用 到项目活动上,使其能符合项目干系人的需 求和期望成本范围、质量、客户满意度进度项目群(Program)和项目群管理(Program Management)项目群管理是通过协调和统一管理一组相互关联的项目,以获得按单个 项目管理而无法得到的效益项目管理 在企业级项目管理的管理规范下 严格实施每个项目的管理项目群管理项目群整体管理和重大决策项目群 组合 (各项目群)策略性业务目标项目相互 依赖性跨项目 管控风险 管理合同 管理跟踪 管控项目组合(Project Portfolio)和企业级项目管理(Enterprise PM)项项项项项战战项战解解解解解解解项项项项业业业业项目授权资源管理预算管理• EPM 是指一种管理方法,其核心是将项目管理准则(Discipline)应用到组织的职能管理中;• EPM 至少包括项目型的基础架构(包括方法、流程、工具等)、专业的项目管理人才和将项目管理准则应用到每天 都业务管理中;• EPM 的三个维度:范围(Scope)、广度(Coverage)、深度(Depth)项目组合、项目群和项目管理的关系••高层次项目群项目项目与运营·组织通过开展工作来实现各种目标。

项目管理基础

项目管理基础

项目管理基础项目管理是一门综合性的管理学科,是指通过运用知识、技能、工具和技术,以及项目管理的各种过程,对项目的需求进行规划、组织、指导和控制,以实现项目目标的过程。

项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段,旨在确保项目按时按质按量完成。

在项目管理中,有几个关键要素需要重视。

首先,项目目标的明确性至关重要。

项目目标应该明确、清晰,并且可以量化,以便于项目团队进行有效的规划和执行。

其次,项目范围的定义和管理也是项目成功的关键。

项目的范围应该明确界定,包括项目的可交付成果、工作内容和所涉及的资源。

通过合理的范围管理,可以避免项目范围的蔓延和项目目标的偏离。

此外,项目时间的合理安排也是项目管理的重要内容。

项目时间应该通过合理的时间计划和进度控制来管理,以确保项目按时完成。

在项目管理中,沟通也是至关重要的。

项目经理应该具备良好的沟通能力,能够与项目团队、利益相关方进行有效的沟通和协调。

通过良好的沟通,项目团队可以准确地理解项目目标和要求,协调项目资源,解决问题和冲突,从而推动项目的顺利进行。

风险管理也是项目管理中不可忽视的一部分。

项目经理应该对项目可能遇到的风险进行评估和规划,并制定相应的应对策略。

通过风险管理,可以尽量减少项目风险的发生,保证项目的顺利进行。

除了以上几点,项目管理还需要重视团队管理、质量管理、采购管理等方面。

团队管理是指项目经理对项目团队的组建、培训和激励等工作的管理。

质量管理是指项目经理对项目成果的质量进行监控和控制。

采购管理是指项目经理对项目资源的采购和管理。

项目管理是一门重要的管理学科,对于现代企业的发展至关重要。

通过科学、有效的项目管理,可以提高项目的成功率,减少项目的风险,提高项目的效率和质量。

因此,掌握项目管理基础知识,对于每一个从事项目管理工作的人来说都是必要的。

希望通过本文的介绍,读者能够对项目管理的基础知识有所了解,并在实际工作中能够灵活运用,提高项目管理的水平。

《工程管理(项目管理)》基础知识简介

《工程管理(项目管理)》基础知识简介

项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展(一)项目管理的概念项目管理作为一门学科,它是隶属于管理学下的二级学科,是应用型的管理学科。

项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,是项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。

这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

(二)项目管理历史项目管理最早起源于美国,代表性的项目管理技术:关键性途径方法(CPM)和项目评估和反思(PERT)技术。

CPM:美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出,假设每项活动的作业时间是确定值,重点在于费用和成本的控制。

PERT:在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。

1、西方近代项目管理发展(1)关键性途径方法(CPM)项目评审(PERT)技术(2)形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会(IPMA)美国项目管理协会(PMI)(3)项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势:(1)综合化:向多个领域综合交叉、整体化发展(2)国际化:重视和研究跨国项目问题(3)信息化:便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调(4)多极化:应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状(1)中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》,并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》,标志着中国项目管理学科体系的成熟。

(2)项目管理应用领域的多元化发展(3)项目管理的规范化与制度化发展(4)学历教育与非学历教育竞相发展(5)项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势(1)强调行业项目管理的应用研究(2)企业管理的项目化发展(3)强调组织中项目管理的成熟度(4)企业项目管理体系的建设(5)项目管理的职业化与专业化发展(6)项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系(一)美国PMI的PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge,PMBOK)是美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)于1984年首先提出一个概念,并于1987年推出了第一个基准版本,1996年改进并正式发布PMBOK 1.0,2000年发布PMBOK 2.0,2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和,是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。

PMP项目管理教材 细分版第一部分

PMP项目管理教材 细分版第一部分
• • •
Page 7
1.4 什么是“项目管理” ?
Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.
标是必要的?(目标说明) • 项目范围的确认?(项目组成部分) • 团队组建
Page 26
2.1.1 项目启动过程
开始
正式的项目 筛选后,项 目被批准
预启动
利益相关者分析 商务报告 项目章程 基本范围说明书
启动
高级管理
•确定范围、时间和费用约束 •指派项目发起人 •选择项目经理 •评审项目的过程和期望 •确定项目是否需要分成 多个独立的项目
项目经理努力做到
•认识和理解项目利益相关者 •准备商务报告分析 •建立项目章程 •举行启动会议 •制定基本范围说明书
Page 27
2.1.1 项目启动过程——项目评价与分类结果
XXX 公司或部门项目分类评价操作表
序号
评价条款
项目特征符合性判断:(是 1 分 否 0 分)
评价结果
1 本项目是否有明确的起始时间?
•获得了哪些有 助于今后项目的 信息?
•项目管理方法 起到怎样的作用, 项目班子合作得 怎样?
Page 22
2 项目管理过程——项目周期中士气管理
• 士气微笑曲线图
士 气
A
B
D C
时间
– 项目在实施周期,团队成员一般会面临3个情绪波动阶段

PMP项目管理概念精讲 细分版第一部分

PMP项目管理概念精讲 细分版第一部分
P33
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P34
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P35
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
时间(Time,Schective,
requirements)
范围
P10
成本(Cost, Budget)
1.7什么是成功的项目?
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求:
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
P6
1.3什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
很高,甚至全 权
很多,甚至全 部
项目经理
半职
全职
全职
全职
半职
半职
全职
全职
P23
3.2职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理,管理更具灵 活性

第一章 工程项目管理基础知识 《工程项目管理》PPT课件

第一章  工程项目管理基础知识 《工程项目管理》PPT课件
12 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理的概念和内涵
1.工程项目管理的概念 《项目管理知识体系指南》(PMBOK第四版)定义项目
管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以 满足项目的要求。 工程项目管理是项目管理在工程领域的应用实践。 《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2006)中将 工程项目管理定义为“组织运用系统的理论和方法,对建 设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业 化活动”。
(中期)
了市场占有率
为未来做准备 未来将创造新的机会,将创造新的市场,将
(长期)
工程项目管理
有助于开发新的技术,将提高核心经营能力 11
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
(3)对于工程项目的成功,在其全寿命周期的各个阶 段有着不同的含义 项目策划阶段项目成功的标准 项目实施阶段项目成功标准 项目运营阶段项目成功标准 2. 工程项目成功的影响因素
23 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年,国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立; 1969年,美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际 项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学
1984年,PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。
1987年,PMI公布PMBOK研究报告(并于1996、 2000、2004、2008年分别修订)。
32 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
33 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
2. 项目管理承包(Project Management Contracting, PMC)模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除 完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负 责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。 项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理 风险和经济责任。

项目章程范文

项目章程范文

项目章程范文第一部分,项目背景。

1.1 项目简介。

本项目章程旨在规范和指导项目的实施,确保项目按时、按质、按量完成,以满足相关利益相关方的需求。

本项目为xxx公司的xxx项目,旨在xxx。

1.2 项目目标。

本项目的目标是xxx,通过xxx,实现xxx。

具体目标包括xxx、xxx和xxx。

1.3 项目范围。

本项目的范围包括xxx、xxx、xxx。

具体工作内容包括xxx、xxx、xxx。

第二部分,项目组织。

2.1 项目组织结构。

本项目由项目经理xxx负责,项目组成员包括xxx、xxx、xxx。

项目经理对项目组成员负责,项目组成员对项目经理负责。

2.2 项目角色和职责。

项目经理负责xxx、xxx、xxx。

项目组成员负责xxx、xxx、xxx。

具体角色和职责详见项目组织结构图。

2.3 项目会议。

项目组成员每周举行一次项目会议,讨论项目进展、问题和解决方案。

项目经理负责召集会议并记录会议纪要。

第三部分,项目计划。

3.1 项目时间计划。

本项目计划于xxx开始,xxx结束。

具体工作安排详见项目时间计划表。

3.2 项目成本预算。

本项目总成本为xxx,具体成本预算详见项目成本预算表。

3.3 项目风险管理。

本项目存在的风险包括xxx、xxx、xxx。

项目组成员负责识别、评估和应对风险,项目经理负责监督和协调风险管理工作。

第四部分,项目执行。

4.1 项目实施计划。

项目组成员按照项目时间计划和工作安排,执行项目实施计划。

项目经理负责监督和协调项目执行工作。

4.2 项目质量管理。

项目组成员负责保证项目交付物的质量,项目经理负责监督和评估项目质量。

4.3 项目沟通管理。

项目组成员之间、项目组成员与利益相关方之间的沟通由项目经理负责协调和管理。

第五部分,项目收尾。

5.1 项目验收。

项目完成后,项目组成员负责进行项目验收,项目经理负责协调和监督验收工作。

5.2 项目总结。

项目完成后,项目经理负责组织项目总结会议,总结项目执行过程中的经验和教训。

第一章工程项目管理概述

第一章工程项目管理概述

五.项目的相关组织方 1)用户。即项目产品的使用者、消费者。 2)业主。即项目的所有者。 3)投资者。即项目的出资者,以投资回报
或社会公益事业为目的。
4)承包商。承包商为项目提供设计、咨询、 施工、设备供应等服务。
5)生产运营者。即项目生产运营任务的承 担者。
6)政府。政府关于项目的管理制度、政策 等对项目的成功与否尤为重要。
(1)政府对工程项目管理的主要目的 1)保证投资方向符合国家产业政策的要求。 2)保证工程项目符合社会经济发展规划和环境
与生态等的要求。 3)保证工程建设项目遵守有关的工程技术标
准与规范。 4)保证国家整体投资规模达到合理经济规模。
(2)政府对工程项目管理的特点 1)具有权威性和强制性。 2)具有指导性。 3)管理手段多样,以宏观管理为主。 4)加强市场准入,强调行业协会的作用。
(1)咨询监理方项目管理的特点 1)工作具有较强的科学性和知识性。 2)管理内容视委托合同而定。 3)不直接从事工程项目实体的建设。 4)职业的规范性,咨询监理有独立的行业管
理组织、规范的市场准入和执业规则。
5)服务的有偿性,按有关规定收取费用。 (2)咨询监理方项目管理的主要任务
1)项目决策阶段。 2)项目准备阶段。 3)项目实施阶段。 4)项目竣工验收和总结评价阶段。
1)工程项目管理具有复杂性。 2)工程项目管理主体是多方面的。 3)工程项目管理具有科学性。 )目标管理是工程项目管理的核心。 5)合同管理是工程项目管理的纽带。 6)社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
三、工程项目管理的内容
1. 从管理职能看,主要工作内容: 1)工程项目组织管理及人力资源管理; 2)工程项目范围管理; 4)工程项目费用管理; 5)工程项目质量管理; 6)工程项目信息管理; 7)工程项目风险管理; 8)工程项目招投标与合同管理; 9)工程项目环境保护管理。

AFS项目管理手册-出国项目

AFS项目管理手册-出国项目

AFS项目管理手册 出国项目中国教育国际交流协会中外师生交流部2009年10月目录第一部分 项目简介一AFS的历史 (4)二AFS的宗旨、理念与愿景 (5)三中国教育国际交流协会 (6)四AFS项目全国管理办公室 (6)第二部分 出国项目一、AFS项目在中国的发展 (7)(一)中学生出国项目 (7)(二)中学教师出国项目 (7)(三)大学生社区服务项目 (8)二、AFS项目各管理单位的职责 (8)(一)AFS项目全国管理办公室的职责 (8)(二)AFS项目地方管理办公室职责 (9)(三)AFS项目学校的职责 (10)(四)出国项目参加者的职责 (13)三、工作程序 (15)前 言自1981年实施以来,在中国教育国际交流协会的正确领导下,在各省市教育主管部门的大力支持下,在AFS项目各地方管理办公室和项目学校的积极配合下,AFS项目受到了全国各地师生和学生家长的多方信任与积极响应,逐步发展成为中国师生、家长信赖的教育国际文化交流项目。

为了进一步规范AFS项目管理,突出该中国教育国际交流协会在AFS项目上“三级管理”的优势,实现AFS项目各管理单位能够立足已有,相互借鉴,开拓未来的目的,中国教育国际交流协会AFS项目全国管理办公室在总结多年项目执行经验的基础上,撰写了《AFS项目管理手册-出国项目》,以供各级项目管理单位的项目负责人参考使用。

在此,AFS项目全国管理办公室代表中国教育国际交流协会,衷心地感谢各省市教育主管部门、AFS项目地方管理办公室,AFS项目学校及志愿者们多年来对AFS项目工作的大力支持、热情帮助和无私奉贤。

同时,也希望大家在参考使《AFS项目管理手册-出国项目》的过程中,能够结合自身的实践,多向我们提出宝贵意见和建议,以帮助我们达到进一步完善的目的,推动我们共同的事业健康、快速的发展。

中国教育国际交流协会AFS项目全国管理办公室2009年10月第一部分 项目简介一 AFS的历史AFS国际文化交流组织(AFS Intercultural Programs)是一个从事国际间教育交流的非盈利性民间国际组织。

项目管理管理科学与工程系第一部分

项目管理管理科学与工程系第一部分

项目管理管理科学与工程系第一部分项目管理是管理科学与工程系中的一门重要课程,它涉及到管理科学的理论和方法在实际项目中的应用。

本文将介绍项目管理的基本概念、项目管理过程和项目管理工具,以及项目管理在管理科学与工程系中的重要性。

一、项目管理的基本概念项目是指为了完成特定目标而采取的一系列有关活动,项目管理则是通过合理规划、组织、指导和控制,确保项目按时按质地完成的过程。

项目管理需要考虑项目的时间、成本、质量、风险等方面,以达到最优结果。

二、项目管理过程1. 项目启动:确定项目的背景、目标和范围,并成立项目团队。

2. 项目规划:制定项目计划,明确项目的目标、任务、需求和资源,并制定相应的管理计划。

3. 项目执行:按照计划进行项目活动,包括资源分配、任务分工、沟通协调等。

4. 项目监控:跟踪项目进展,监控项目的时间、成本、质量等关键指标,并及时进行调整控制。

5. 项目收尾:完成项目交付物,总结项目经验教训,并进行项目评估。

三、项目管理工具1. 甘特图:用于展示项目的时间计划、任务安排和进度控制。

甘特图能直观地显示项目各项任务的时间关系和关键路径。

2. WBS(工作分解结构):将项目划分为多个可管理的工作包,明确各项任务的责任人和工作内容。

3. PERT/CPM网络图:用于分析项目的时间安排和活动的依赖关系,确定项目的关键路径。

4. 风险管理工具:用于识别、评估和应对项目风险,包括风险识别矩阵、风险评估表等。

5. 决策矩阵:用于解决项目管理中的决策问题,通过对不同方案的评分比较,选择最佳方案。

四、项目管理在管理科学与工程系中的重要性项目管理在管理科学与工程系中具有重要的作用和意义。

首先,项目管理能够提高科研项目的组织和管理效率,确保项目高质量地完成。

其次,项目管理能够培养学生的团队合作和沟通能力,提升学生的综合素质。

再次,项目管理能够培养学生的创新思维和解决问题的能力,提升学生的竞争力。

最后,项目管理能够推动科学与工程研究的发展,促进学术交流和合作。

项目管理之我见_叶现楼

项目管理之我见_叶现楼

项目管理之我见——叶现楼第一部分工程概况1.1 项目简介该项目地处繁华商业区核心地段,是集5A级高档写字楼、超五星级酒店、高级公寓为一体的城市综合体建筑,总规模80万㎡,地下4层/地上80层,包含两栋超高塔楼和五层高商业裙房,建筑最高点383.45m,是当地最具代表性的标志性建筑之一。

1.2结构形式建筑结构形式为钢与混凝土组合结构;内筒为混凝土剪力墙结构(最厚1400mm)内包劲性钢柱;外筒为五个钢骨混凝土组合巨柱+大斜撑+龙骨及龙骨支撑+外框钢梁+外框型钢柱组成;楼板为压型钢板组合楼板;每隔15层设计为转换层,由钢结构桁架构成主要受力体系。

墙体形式为内部轻质隔墙、外围护为玻璃幕墙。

1.3 工程特点、管理重点及难点1 高度高:最高点383.45m。

2 钢板厚:塔楼总用钢量34500吨,100mm厚高建钢占41%。

3 焊缝长:安装焊缝总长约21000m,共耗用焊丝约310t。

其中100mm厚钢板焊缝总长达3000m,最长单条立焊缝13.5m,每米耗用焊丝40kg。

4 构件重:最大单节构件93T、最大线重13.5T/m(巨柱);最大单吊组合构件98.6T(桁架)。

5 塔吊大:选用ZSL3200动臂塔吊,最大吊重100T,为民用建筑领域全球最大塔吊,国内唯一一台。

100mm厚板焊接超长立焊缝93T 单吊构件ZSL3200塔吊。

6 工艺新:采用先进的全钢液压自动爬模系统,东北地区首次使用。

7 设备新:选用移动式混凝土液压布料机(R=17m),解决普通布料机遇钢柱无法旋转问题;选用高速变频施工电梯,额定提升速度96m/分,额定载重量2700kg;选用双动力35Mpa超高压混凝土输送泵,理论泵送高度800m。

8 塔吊及其支撑梁系统安拆难:高空安装拆除难度大;塔吊自重达530T,对现场支撑安精度要求高,顶升难度大。

塔吊支撑梁组成构大,现场作业空间狭窄,安装难度大。

9 桁架施工难:桁架拼装构件大、数量多单榀桁架现场拼装杆件21根,单根杆件重达45T。

项目管理教材

项目管理教材

目录第一部分项目管理概述第一章项目管理基本概念一、项目的概念及特征(一)什么是项目?需要组织来实施完成的工作。

所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身,虽然,这两者有时候是相重叠的。

但具体操作与项目有许多共同特征,比如:●需要由人来完成。

●受到有限资源的限制。

●需要计划、执行、控制。

具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的,而项目则是有时限性和唯一性的。

我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义——项目是一项为了创造,某一唯一的产品或服务的时限性工作。

所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

各种层次的组织都可以承担项目工作。

这些组织也许只有一个人,也许包含成千上万的人;也许只需要不到100个小时就能完成项目,也许会需要上千万小时。

项目有时只涉及一个组织的某一部分,有时则可能需要跨越好几个组织。

通常,项目是执行组织商业战略的关键。

以下的活动都是一个项目:开发一项新的产品或服务,改变一个组织的结构、人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程序。

1、时限性时限性指每个项目都有明确的开端和结束。

当项目的目标都已经达到时,该项目就结束了,或是当我们已经知道,已经可以确定项目的目标不可能达到时,该项目就会被中止了。

时限性并不意味着持续的时间短,许多项目会持续好几年。

但是,无论如何,一个项目持续的时间是确定的,项目是不具备连续性的。

另外,由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的,大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。

例如,一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几个世纪。

许多工作在某种意义上说都是有时限性的。

因为它们都会在某一点上结束。

比如,一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候,这个工厂本身也会有停工的时候,项目与此有根本性的不同,因为项目是在既定目标达到后就结束了,而非项目型的工作会不断的有新的工作目标,需要不断地工作下去。

项目管理-1第一章-项目管理概述

项目管理-1第一章-项目管理概述
工程项目管理是项目管理在基础设施和大型工程项目领域的应用,涉及到能源、交通、水利等多个方 面。
工程项目管理需要关注项目的复杂性和长期性,以确保项目能够顺利实施并取得良好的经济效益和社会 效益。
工程项目管理需要协调多个利益相关者,包括政府机构、承包商、供应商等,以确保项目能够按时交付 并满足各方要求。
03
项目管理过程中,项目团队成员可以培养沟通、协调、解决问
题等多方面能力。
03
项目管理的应用领域
建筑项目管理
建筑项目管理是项目管理的一个重要应用领域, 涉及到住宅、商业和工业建筑的开发和建设。
建筑项目管理需要协调多个利益相关者,包括 业主、承包商、设计师和供应商等,以确保项 目按时完成并满足预算和质量要求。
研发项目管理
研发项目管理是项目管理在产品研发领 域的应用,涉及到新产品的研究、开发、 测试和上市。
研发项目管理需要关注技术创新和市场趋势, 以确保新产品的竞争力和市场潜力。
研发项目管理需要协调多个团队和 部门,包括研发团队、市场营销团 队、生产团队等,以确保项目按时 交付并满足市场要求。
工程项目管理
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目生命周期是指从项目开始到项目结束的整个过程。它 通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目管理过程组
项目管理过程组是指在项目生命周期中,为了完成项目目标而 需要的一系列相互关联的活动。这些过程包括启动、规划、执
行、监控和收尾等五大过程组。
启动过程组
项目管理-1第一章-项目管 理概述
• 项目管理的基本概念 • 项目管理的重要性 • 项目管理的应用领域
01
项目管理的基本概念
项目与项目管理定义

01第一部分 项目与项目管理(nmPM)200404 (2)

01第一部分 项目与项目管理(nmPM)200404 (2)

• 二、项目
• 项目管理也并非万能管理,项目以及项目管理 有其明确的范围和特点。 • 开始一项新的事业之前,首先需要判断是否适 于使用项目管理; • 项目开始后,在项目管理中的组织、计划以及 控制等诸多方面,也只有遵循项目管理的基本 原则以及基本方法,才有可能取得项目的成功。
• 什么叫项目?
• • • • • • • • • • 有人说项目是: 新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。 由此可见,在各种不同的项目中,项目内容是千差万别的。 项目本身共同的特点: 项目由多个部分,跨越多个组织,需要多方合作才能完成; 通常是为了追求一种新产物目标才组织项目; 可利用资源预先要有明确的预算; 可利用资源一经约定,不再接受其他支援; 有严格的时间界限,并公之于众; 项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织,项目结束后 原则上仍回原职能组织中; • 项目的产物其保全或扩展通常须项目参加者以外的人员。
综合管理
人力资源管理 沟通管理
8.宏观管理---项目群管理
项目管理内容
• • • • 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批
C B C C A B B C

A、B、C—不同类别的项目
A
A
9.中观项目管理---项目组管理
项目管理内容
• • • • • 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 …… A
在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace
3.项目的概念
自从有了人类,人们就开展了各种有组织的活动。 随着社会发展,有组织的活动逐步分化为两种类型: 一类是连续不断、周而复始的活动,人们称之为 “运作”(Operations).如企业日常的生产产品的活 动; 另一类是临时性、一次性的活动,人们称之为“项 目”(Projects).如企业的技术改造活动、一项环保 工程的实施。

pmbok 项目管理知识体系第6版读书心得第一部分1-3

pmbok 项目管理知识体系第6版读书心得第一部分1-3

PMBOK项目管理知识体系第6版读书心得第一部分(1-3)在项目管理领域中,PMBOK(Project Management Body of Knowledge)是一个非常重要的知识体系,它包含了项目管理的最佳实践和标准。

第6版的PMBOK作为项目管理领域的权威参考书,对于项目经理和项目团队来说至关重要。

通过学习PMBOK,人们可以系统地了解项目管理的理论框架、方法和工具,从而提高项目管理的专业水平和实践能力。

在本文中,我将共享我对PMBOK第6版的读书心得,并总结其中的1-3部分的要点。

1. 项目管理概述PMBOK第6版的第一部分主要介绍了项目管理的基本概念、术语和原则。

在这一部分中,我学到了项目的定义、项目管理的特点、项目经理的角色和责任、项目生命周期以及项目组织的概念。

这些基本知识对于理解项目管理的整体框架和运行机制非常重要。

在实际项目管理中,我们需要根据这些基本概念来确定项目的范围、目标、资源和风险,从而保证项目的顺利实施和交付。

2. 项目管理环境第二部分主要介绍了项目管理的环境因素和组织战略。

在这一部分中,我学到了项目管理与组织战略之间的关系、组织结构的影响、项目管理办公室(PMO)的角色和功能、项目干系人和团队成员的管理等内容。

这些知识对于我们在实际项目管理中制定项目计划、风险管理和沟通策略非常有帮助。

了解项目管理的环境因素可以帮助我们更好地理解项目管理的实施过程,并做出相应的决策。

3. 项目管理过程第三部分是PMBOK第6版中最为重要的部分之一,它详细介绍了项目管理的五大过程组,包括启动、规划、执行、监控和收尾。

在这一部分中,我学到了每个过程组的输入、工具和输出,以及它们之间的相互关系和流程。

通过对项目管理过程的深入理解,我们可以更好地制定项目计划、管理项目资源、监控项目进度和质量,从而保证项目达到预期目标。

了解项目管理过程也有助于我们运用项目管理工具和方法,提高项目管理的效率和成效。

项目管理指南

项目管理指南

项目管理指南项目管理是一种有效管理项目的方法,通过规定和执行适当的步骤,可以实现项目的顺利进行并达到预期的目标。

在项目管理中,项目管理指南起着重要的作用。

本文将为你介绍一份完整的项目管理指南,以帮助你在项目管理过程中取得成功。

第一步:项目背景和目标首先,在项目管理指南中,需要明确项目的背景和目标。

这部分内容应该详细描述项目的背景信息,包括项目的起因、目的以及所涉及的利益相关者。

同时,还应该明确项目的具体目标和预期成果。

这样可以帮助项目团队明确项目的重要性和关键要素。

第二步:项目组织结构在项目管理指南中,项目组织结构也是一个重要的部分。

该部分需要明确项目团队的组成和分工,并定义各个团队成员的角色和职责。

同时,还应该确定项目团队的沟通渠道和决策流程,以确保团队成员之间的有效合作和信息共享。

第三步:项目规划项目规划是项目管理的核心步骤之一。

在项目管理指南中,需要明确项目规划的时间范围、范围、成本、质量、沟通、风险等方面的内容。

这一部分应该包括项目的进度计划、工作分解结构(WBS)、资源分配和风险管理计划等。

项目规划的目的是使项目团队明确项目的全面要求,并为项目的实施提供指导。

第四步:项目执行和控制在项目管理指南中,项目的执行和控制是一个关键的环节。

这部分应该包括项目的进展监控和控制、沟通管理、风险管理和变更管理等内容。

在项目执行和控制过程中,项目团队应密切关注项目的进展情况,并及时采取措施解决问题,确保项目的顺利推进。

第五步:项目收尾项目的收尾是项目管理的最后一个阶段。

在项目管理指南中,需要明确项目交付的标准和要求,并定义项目的验收和交付步骤。

同时,还应该包括项目的总结和评估,以及项目团队的解散和资源回收计划等内容。

项目收尾的目的是确保项目的正常结束,并为下一个项目的启动提供经验和教训。

结论本文介绍了一份完整的项目管理指南,包括项目背景和目标、项目组织结构、项目规划、项目执行和控制以及项目收尾等内容。

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方法
现代项目管理
学科
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
11
欧美发达国家项目管理的应用
美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工 业才愿意采用项目管理;
70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了 中型企业;
到70年代后期和80年代,愈来愈多的中小企业 也开始引入项目管理,将其灵活地运用于企业 管理的各项活动中,项目管理技术及其方法也 在此过程中逐步发展和完善;
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4.项目管理的两个层次
企业层次的项目管理
项目管理组织建立 项目管理制度建设 项目投资决策与立项选择 项目经理培养与选拔
项目层次的项目管理
项目管理工作程序 项目管理操作流程建立 项目管理操作模板建立 项目团队管理与考核
20
5.项目生命周期的四个阶段
任务目标的完整描述 任务工作范围的有效界定(范围和质量) 任务安排的系统计划(时间、资源、费用) 任务实现过程的有效控制(控制与沟通) 任务实现的不确定性分析(风险) 任务实现团队工作的有效组织(人)
系统做事的方法论—项目管理
那么什么是项目管理呢?
我们可以用一句通俗的话讲:假设我们要做一件事情, 有一定的约束和目标要求,诸如时间、资金、人力等条 件限制,那么如何在这些约束条件下有效地达到预想目 标的过程管理就是项目管理。
案例:举行一场婚礼
目标是:过程有条不紊、少花钱、客人满意、自己满意 那么如何才能组织好呢?可以按照项目管理的思路
项目管理就是一种教给你系统做事的方法
成功实现目标的良好方法 科学控制过程的有效手段
项目管理 一种教给你系统做事的方法
10
项目管理学科的发展过程
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
项目管理使梦想变为现实的管理艺术!
1
做人与做事
管理者的核心能力要素
系统的思维能力
健全的思考比任何事物都要实用。无论你所处的境况 或目标是怎样的,无论你身处何方,无论你面对的是 什么样的问题,只要具备思考技能,你将始终保持良 好的状态。即使作为生活中的任一角色——商店顾客、 雇员、公 民、朋友、家长——正确的思考都将使你 获益,而拙劣的思考将不可避免地给你带来各种问题, 浪费你的时间和精力并造成挫折和痛苦。 ----摘自《思考的力量》(批判性思考成就卓越人 生)(美)理查德.保罗,琳达.埃尔德
项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视 化”
项目管理的核心理念“以团队为模式”,“以目标为导 向”,“以计划为基础”,“以控制为手段”,“以客户 为中心”
项目管理的管理特征是“优化整合、责权结合” 成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”
17
2.项目管理的不同层次
宏观管理(项目群管理):
这些就是系统做事能力的体现,是一个管理者应该具 备的基本素质能力,也是作为任何一个日常生活中应 该具备的基本能力体现。
①系统的思维能力
系统的思维实际上就是看待问题的角度、观念和思路 的系统性,要求完整和全面。
如何去看待问题和认识问题 解决问题的思路 人际关系的处理 沟通的思路与角度 工作的思路与态度 占小利与吃大亏 主动与被动 管理的目标与策略
到80年代,项目管理已经被公认为是一种有生 命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
今天,项目管理的发展已相当成熟,并被广泛 应用于各种类型的企业中。
12
项目的组成要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
基本
依附于界定 和组织
13
项目管理的目标要求
管理者的核心能力要素
系统的做事能力
如何有效完成一件有待完成的任务的工作能力;如何 在给定的时间、资源及费用等各种约束下,按期实现 任务的目标;如何根据任务的目标、范围及时间要求, 制定一份有效的任务实施计划;如何在任务执行的过 程中进行有效的监控;如何分析任务实施过程中的不 确定性和风险,以便更好地完成任务的目标。
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3.成功项目管理的主要内容
两个层次:企业层次、项目层次 四个阶段:概念阶段、规划阶段、实施阶段、收
尾阶段
五个过程:启动过程、计划过程、执行过程、控 制过程、结束过程
九个领域:范围管理、时间管理、费用管理、质 量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、 风险管理、综合管理
46个能力要素 :方法能力要素20个、行为能力要 素15个、环境能力要素11个
系统思维的方法论—系统工程
系统工程就是从系统的观点出发,跨学科的考虑 问题,运用工程的方法去研究和解决各种系统问 题,以实现系统目标的综合最优化。
系统工程核心特征:注重系统思考、坚持问题导 向、采用系统化方法
系统的观念:就是整体最优的观念,它是在人类 认识社会、认识自然的过程中形成的整体观念, 或者称之为全局观念。
系统思维能力实际就是应用系统工程方 法论去处理所面对问题的能力
核心是掌握一个定律:
把混乱的东西——条理化:系统 把条理的东西——合理化:科学 把合理的东西——细分化:细节 把细化了东西——有机化:和谐 把有机的东西——最优化:多、快、好、省
②系统做事的能力
系统的做事能力实际上就是实现目标和完成任务的过 程中的系统计划和控制能力。
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。
项目利益相关者
——参加或可能影响项目工作所有个人或组织
邻居
本人
家庭成员
材料供应商
家庭装修项目
装修公司
家具的目标是“利益相关者的满意”
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成功的项目=成功的项目管理?
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1. 何为项目管理
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法,通过一个临时性的、专门的柔性 组织,对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制,以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批
中观项目管理(项目组管理):
部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配
微观管理:
不同主体的项目管理:投资方、设计方、监理方、实施方等 不同层次的项目管理:高层、中层、基层 不同生命周期的项目管理:概念、规划、实施、收尾
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