电大本科项目管理小抄(已排版)

一、判断题
1、是为创造独特的产品、服务或结果所做的永久性努力。

（错）
2、职能性组织也有项目，但项目的范围通常限制在职能领域内部。

（对）
3、项目选定以后，对于项目组织的最高领导层来讲，面临的重要任务就是如何对项目的具体实施进行细节管理。

（错）
4、在项目生命期的历程中通常会发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成，我们把这些重大事件称为项目阶段。

（错）
5、项目工序过程控制要实施主要里程碑控制，项目阶段过程控制要实施小型里程碑控制。

（错）
6、项目过程组在全部项目的活动中，都可能会发生不同程度和层次的重叠。

（对）
7、制定项目计划时应当遵循目的性、系统性、动态性、职能性、完整性等原则。

（对）
8、范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定若控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，即为项目定义了一个边界。

（对）
9、工作分解结构（WBS）是进行项目时间管理时所用的重要工具和技术之一。

（错）
10、前导图与箭线图是两种安全一样的绘制项目网络图的方法。

（错）11、总时差是指某项活动在不推迟其任何后续活动的最早开始时间的情况下可以延误的时间量。

（错）12、基准计划是项目控制的根本依据。

（对）
13、项目质量是一个一成不变的概念，即表示项目最终可交付成果的质量。

（错）
14、质量成本是指为了保证和提高质量所花费的全部费用，以及因质量保证和提高而带来的直接经济损失。

（对）
15、有效的项目质量控制应该采取事前控制、闭环控制、过程控制和
被动控制。

（错）
18、质量控制的技术和方法主要有：
数据表法、因果分析法、帕累托分
析法、趋势分析法。

（对）
19、项目经理的工作就象一个指挥
家，他的主要职责是促进项目团队
的“表演”，而不是只顾自己的“表
演”。

（对）
20、“人一能之，己白之；人十能之，
己千之。

”这指的是危机激励的方
法。

（错）
21、项目预算与项目估算是两个意
思一样的概念，只是表达不同而已。

（错）
23、口头沟通既便于讨论问题和澄
清问题，又便于准确地传达信息，
因此在口头沟通时应该尽可能多地
使用专业术语。

（错）
24、项目风险一般会随着项目的进
展变化，越是接近项目的结束，项
目的风险越大。

（错）
25、纯粹风险和投机风险在一定条
件下可以相互转换，它们都服从大
数定律。

（错）
26、风险识别就是查明项目不确定
性因素和风险的来源以及风险之间
的关系和后果，从而明确哪些因素
对项目构成威胁，哪些因素可能带
来机会。

（对）
27、决策树法就是一种典型的定性
项目风险分析方法。

（错）
28、项目管理中的采购的含义不仅
包括机械设备的有形采购，而且包
括咨询服务的无形采购。

（对）
二、不定项选择题
1、宁波市某一经济适用房建筑项
目，在该项目环境下，该项目关系
人通常包括：（该项目经理、该经济
适用房用户、该项目建筑工人）
2、项目管理过程组包括以下过程
组：（收尾过程组）
3、开发项目章程的输入包括：（合
同、工作说明书）
4、项目的三大目标不包括以下：（产
品目标）
5、项目型组织具有以下特征：（该
组织结构类型的项目经理对项目资
源具有很大的支配权）
6、项目管理过程的戴明循环是指：
（“计划——执行——检查——行
动”的循环）
7、项目范围对项目管理可以产生以
下具体作用：（有助于确定产品的范
围、有助于提高费用、时间和资源
估算的准确性、有助于清楚地分摊
责任）
8、项目中的逻辑关系通常包括如下
三种：（外部依赖关系、强制性依赖
关系、可灵活处理的关系）
9、下列关于总时差的等式成立的
是：（总时差=最迟结束时间—最早
结束时间）
10、下列对活动特征描述正确的是：
（活动一定需要消耗一定的时间）
11、工作分解结构通常和以下（组
织分解结构）结合在一起作用。

12、工作分解结构的分层分解，从
大到小如下：（项目—可交付成果—
工作包）
13、有关关键路线的特点，下列正
确的是：（关键路线上的活动都是关
键活动、关键路线上的活动持续的
时间决定项目的工期、关键路线上
的活动是总时差最小的活动、关键
路线上的耗时是可以完成项目的最
短的时间量）
14、项目管理成本包括：（管理人员
办公费、施工设备的购买费用）
15、成本估算一般需要考虑的因素：
（资源消耗量、宏观经济环境、项
目进度计划、同类项目的历史信息）
16、成绩绩效指标的计算公式为：
（成本绩效指标CPI=EV/AC）
17、项目质量是一个综合的概念，
它主要表现有哪两个方面：（项目过
程质量、项目成果质量）
18、根据项目质量控制的特点，有
效的项目质量控制应该采取：（过程
控制、闭环控制）
19、一个有效的愿景应该呈现四基
本个特征：它们包括以下：（有效的
沟通、能激发他人、具有战略意义）20、风险具有如下属性：（风险具有偶然性、风险具有可变性、风险具有相对性）
21、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（形成阶段—正规阶段—震荡阶段—表现阶段）22、绩效报告包括的主要内容为：（状态报告、进度报告、项目预测）23、三种典型的负面风险应对策略分别为：（避免、转移风险）
24、按合同内容所涉及的合同范围的大小分类可分为：（一体化合同、分期式合同）
25、改善沟通的方法主要有：（尽可能采取双向沟通、综合采用多种沟通渠道、语言表达要易懂、清楚和精练、在沟通过程中还要注意沟通时的环境）
一、计算题
1、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。

2 9 1
①②
解：节点5
=2+1+max{8, 5+6}
= 3 +11
=14
节点6的最早实现时间= max{2+1+max{8, 5+6}+3，9}
=max{17,9}
=17
2、某公司准备生产一种新产品，有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入1000万元、800万元和500万元。

三种方案实施后都生产15年。

经过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。

销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为180、140和120万元；销路不好时甲方案亏损45万，乙方案亏损10万，丙方案赢利15万。

试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资方案
解：状态结点1：[180×0.7+（-45）×0.3] ×15=112.5×15=1687.5（万元）
状态结点2：[140×0.7+（-10）×0.3] ×15
=1425（万元）
状态结点3：（120×0.7+15×0.3）×15
=1327.5（万元）
所以：MAX{1687.5—1000，1425—800，1327.5—500}
= MAX{687.5，625,827.5}
=827.5
因此，对该项目的风险评估结果是：采取方案丙。

3、某一汽车生产厂投产一豪华小汽车的生产，按计划某个月的计划成本为1500万元，实际上这个月的成本花费为1700万元，这个月已经完成工作的预算成本1400万元。

请计算该汽车生产厂截止该月底的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。

解：PV=1500，EV=1400，AC=1700
成本偏差
CV=EV-AC=1400-1700=-300（万元
成本绩效指标CPI=EV/AC=14/17
进度偏差
SV=EV-PV=1400-1500=-100（万元）
进度绩效指标SPI=EV/PV=14/15
四、论述题：
1、结合实际论述挣值分析包括哪
些基本参数，他们各自的意义是什
么？
答：挣值分析采用三个基本指标：
（1）计划值：在给定时间内，计
划所要完成工作的预算成本，或指
在给定时间内预计的努力水平。

（2）挣值：在给定时间内已经完
成工作的预算成本，用于测量完成
多少工作。

（3）实际成本：在给定的时间内
完成工作的实际成本，该值反映的
是在给定时间为完成的工作支付
的实际成本。

通过以上三个值，可以进行以下偏
差分析：
（1）成本偏差：成本偏差=挣值
—实际成本
成本绩效指标=挣值÷实际成本
判断标准：偏差为负，表明项目超
支；偏差为正，表明项目成本节余
成本绩效指数大于1，表明未来成
本乐观；成本绩效指数小于1，表
明未来成本悲观。

（2）进度偏差：进度偏差=挣值
—计划成本
进度绩效指标=挣值÷计划成本
判断标准：偏差为负，表明项目拖
延；偏差为正，表明项目提前
成本绩效指数大于1，表明未来进
度乐观；成本绩效指数小于1，表
明未来进度悲观。

2、如果你是项目经理，请结合项
目管理的特点和项目团队的特点，
论述在项目环境下如何激励项目
团队？
3、请结合实际项目管理中时间管
理例子，论述进度控制的优化方
法。

（一）项目活动定义。

通过项目
目标、项目范围和工作分解结构，
列出项目活动清单。

（二）项目活动排序。

通过网络
图对项目各项活动的先后顺序进
行安排和确定。

（三）活动资源估计。

对完成项
目目标所需要的人员、设备、物质、
资金、技术信息等资源进行估算。

（四）活动时间估计。

对项目已
确定的各项活动的可能持续时间
长度进行估算
（五）开发进度计划。

确定各项
活动的起始和完成日期、具体的实
施方案和措施。

进度控制。

根据项目实际进展情况
对计划做出调整、变更、消除偏差，
并对未来项目做的每项活动进行
安排以使项目按时完成。

五、案例分析：
尼克在一家位于硅谷的公司
工作，最近被任命为一个非常重要
的生物技术项目经理。

这个项目包
括为用于组合人类基因组的一个
DNA排序仪器开发软件与设计硬
件。

这个生物技术项目是公司最大
的项目，并且预测将来会有巨大的
增长潜力和潜在收益。

不幸的是，
这个项目的管理存在许多问题。

这
个项目已经进行了3年，项目经理
也换了3次，在高级管理层任命尼
克为项目经理之前，他是该项目首
席软件开发员。

高级管理层指示，
无论如何必须在4个月内推出DNA
排序仪软件的第一版，并在9个月
内推出应用版。

1、你认为该案中存在的真正问
题是什么？
2、该案例是否反映了现实生活
中的一个真实场景，为什么？
3、尼克是不是一个好的项目经
理？为什么？
4、要成为一个更好的项目经理，
尼克本应该怎么做？
5、上级管理人员应该怎样去帮
助尼克？
6、你预测本案例的结局会怎样？
参考答案
一、案例中存在的真实问题：管理
混乱。

1、尼克从技术人员，直接
被提升为项目经理，而没有经过相
应的项目经理知识培训。

尼克做首
席软件开发员，只能证明他的技术
水平够强。

但不能代表，他有能力
去管理一个团队，能够将进度、资
源、质量协调的很好。

并且被指派
的尼克做项目经理未必能够服众。

从这点上，可以看出该公司在人才
的培养上有很大的问题，强行指派
不是解决问题的好办法。

2、工作
的安排，尼克做为首席的软件开发
员，其担任的开发任务是相当的大
的，而做为项目经理其工作量更比
一般的开发人员大的多。

尼克任项
目经理后，势必难在二者之间把握
平衡，必将造成二者都作不好的结果。

3、工作量的科学估算。

工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。

不能强行指定项目时间。

即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。

从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。

原因如第一条第1项所答。

四、成为一个好的项目经理
1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。

2、转换角色，从技术转为管理。

培养新的首席开发员。

3、与管理层沟通，合理安排项目进度。

五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。

为尼克配备好接替的开发人员。

六、预测尼克在一年后，会成为该
项目离职的第四个项目经理。

目前负责一项医疗电子设备开发
的项目，参加项目的基本上是在校
的大学生。

因为该项目是某老师自
己出资，所以资金比较缺乏，学生
基本上没有任何工资。

老师的想法
很简单，学生们参加项目是来学习
的，自然不会有什么报酬。

目前项
目已经开始，我感觉到学生最初的
热情已经慢慢消失，具体的原因，
我觉得和老师过分看重资金有关
系。

但是按照我对该老师的了解，
我无法说服他付给学生报酬。

这种
情况下，我该如何调动大家的积极
性？
参考答案（分析）：
无论是谁，付出后自然就希望有收
获。

学生在开始时候都明白不是为报
酬而参与到项目中来的，是抱着学
东西想法中来的，从以上的案例来
看，显然学生是在项目进行中觉察
到实际上学习到的东西比较少，或
者付出不等于收获，于是原来收获
的目标由学东西转移到金钱报酬
上。

针对这样的情况，
应对措施一：学生本来期望的目标
应该还没有改变，老师应该在该项
目上多引入一些新的技术以及项
目的实施方法，让学生重新把收获
的目标引导到学东西上来，这样也
不需要再引入资金，而且学生的积
极性也会有所提高，这才是上策。

应对措施二：
在没有金钱激励的情况下，激励团
队成员的热情，应该在下面几个方
面做些文章：
1、让学生知道自己目前工作对未
来的影响。

找一些类似的案例，
说明参加这类的工作对以后就
业、能力等方面的促进；
2、让学生的工作和毕业成绩联系
起来；
3、实施一些投入不高的团队活
动，增强成员的凝聚力，加深感
情，让大家在工作中感到愉快。