第七章、人力资源的培训和开发

第七章、人力资源的培训和开发
一、教学目标：理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势；描述公司如何评价它们的培训需要;解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化;描述不同的培训方法；解释公司如何确保培训被转移到工作上；描述应该怎样进行培训评价;描述在管理开发方案中提供的培训类型。

二、教学方法：学生以课件为主,以参考书和参考资料为辅自学。

教师通过布置和修改作业,组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。

三、本专题学习时间：3课时。

案例分析1课时.
一、人力资源培训与开发的概述
（一）人力资源培训与开发的含义
人力资源培训与开发(human resource training and development,HRT＆D)是指企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。

实际上，HRD可以称为培训和开发（T＆D)。

这二者之间是有区别的。

培训（training）的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力.例如通过示范,教一名工人如何操作一台车床,或教一名管理人员如何安排日常生产，这都是培训的例子.最近对培训需求的增长来源于适应迅速变化的环境、改进产品和服务质量及提高生产率以保持竞争力等方面的需要。

开发（development）是指有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等各种活动。

开发是以未来为导向的，因此在开发过程中所学习的东西并不一定与雇员当前所从事的工作直接相关.它着眼于更长期的目标，使员工能跟上组织的变化和发展。

另外需要指出的很重要的一点是,由于培训正变得越来越具有战略性（也就是说，与经营目标之间的关系越来越紧密），因此培训与开发之间的界限已经变得日益模糊。

本章我们将对人力资源的培训和开发做详细论述。

培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西.
--克里斯·兰德尔(二）如何通过培训提高组织的竞争力
总的说来，培训是指公司为了有计划的帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。

在现今所有的人力资源管理理论中,没有哪种理论能够忽视培训对于企业的重要意义.这一点反映在现实的企业管理中，培训也确实发挥着十分重要的作用.很多企业不惜花费大量成本进行员工培训，是因为他们看到目前的投资是在增强他们自己员工的人力资本，会在可预见的未来对企业的发展发挥巨大的作用.
美国公司已经开始意识到培训对于改善生产率、提高质量以及强化竞争力所起到的重要作用。

比如，通用电气公司、美国机器人技术公司、得克萨斯仪器公司、安盛咨询公司以及联邦快递公司已经开始在培训方面投入大量的资金。

（这些公司在培训方面的投入占到其工资总额的3％—5％左右）
那么为什么这些公司以及许多其他公司相信培训能够帮助公司获得竞争优势呢?这是因为培训能够：
1、增加员工对于外国竞争对手及其文化的了解,而这对于在国外市场上取得成功来说是至关重要的。

2、确保员工掌握运用新技术所必需的一些基本技能，比如有机器人和计算机辅助的生产程序。

3、帮助员工理解如何在团队中进行有效地工作，从而为产品和服务质量的提高做出贡献。

4、确保公司的文化是重视创新、创造性和学习性的。

5、通过为员工提供为企业做出贡献的新方法，来确保他们在所从事的工作发生变化、个人兴趣发生转移或者是技能过时的情况下，能够实现工作的稳定性。

6、为员工接受其他人或者与其他人进行更为有效的合作做好准备—-尤其是当他们与妇女和少数民族成员一块儿工作的时候。

（三)培训的目的和意义
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个企业的命运，归根结底取决于人员素质的高低。

因此，加强人员培训,是一项高瞻远瞩,具有深远意义的战略决策。

具体说来，人员培训的意义主要体现在以下几个方面：
1、培训是提高企业员工工作效率的关键
现代人力资本理论认为，企业员工的智力、技能、经验、品德是企业人力资源质量的重要组成部分。

提高员工的智力水平、专业技能、品行道德,已经成为企业提高员工工作效率的关键所在。

通过对员工的培训,使他们掌握与工作有关的实际的知识和技能，并使他们能适应和担负起工作内容变化带来的新任务。

只有保持一支科学技能水准合格、价值观与行为标准都与企业要求一致的高素质的员工队伍，才能不断地提高员工工作效率.许多成功的国内外企业的实践证明：它们取得成功的最重要的秘诀之一，就是极为重视对本企业员工的不断培训；反之，失败的企业也往往是它们忽视对员工的培训。

2、培训是企业迎接新技术革命挑战,实现人员素质与时代同步的战略措施
现代科学技术迅猛发展，新技术、新材料、新工艺、新观点、新思想不断涌出，出现了新兴的知识密集型产业。

未来的社会将是知识密集型社会。

科学技术的迅速发展必然会对企业管理工作产生巨大的影响，并提出新的要求。

一些新理论、新学科很快渗透到了企业管理工作中。

如系统论、控制论等先进的管理科学理论已广泛用于企业管理实践.特别是电子
计算机技术、通讯技术和办公自动化设备已广泛运用到企业。

这就要求企业人员必须不断学习新知识、掌握新技术.因此，有计划、有步骤、高质量地培训人员，是当今世界各国为更快地发展经济，促进社会进步而采取的一致做法。

3、培训是调整人与事之间的矛盾,提高企业人员素质的重要手段
随着社会的进步和科学技术的发展，各类职位对企业人员的要求也在不断提高，人与事的结合处在动态的矛盾之中。

一般说来，我国企业人员的素质还存在文化水平偏低、管理技术落后、专业人才缺乏等弱点，与事的需要差距较大.因此,只有通过培训才能不断地提高企业人员素质，“使人适事”,实现人与事的和谐。

即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求，这是保持人与事科学结合，提高企业人员素质的重要手段。

4、培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径
随着我国现代化建设事业的发展，需要一大批各层次的人才，仅仅依靠正规学校教育是难以满足要求的,因此必须大力发展成人教育.而人员培训则是发现人才、快出人才、多出人才的一个有效途径。

人员的任用和晋升,与培训有密切的联系。

通过人员培训，不仅可以开阔选拔人才的视野,并使其智力资源得以深入的开发和有效利用，而且可以建立储备库,为国家的高级管理层次输送人才，实现人才的梯度开发。

5、当企业进行重大结构调整和战略改变时，培训就变得更加重要
员工要适应这些变化就必须接受培训,以更新他们的技能,调整并统一他们的价值观和理念，管理者在这时也更需要参加培训来获得或增强新的领导技巧和指挥能力。

二、培训的基本程序和方法
通常来说，无论企业是否有一个协调合理的计划,培训在组织中都是存在的，特别是通过非正式的工作团队,因为员工之间是可以相互学习的。

但是一个精心设计的、系统的培训计划可以大大提高培训的效率和效果，为企业带来最大的利益。

总的来说，培训应按照如下程序来进行。

如图7—1所示。

图7-1 人力资源培训的基本流程
（一)人力资源培训项目的设计
1、组织战略分析
我们在前面的章节讨论过战略对于一家公司获取竞争优势的重要性。

要使培训更好的为组织的战略目标服务,我们就必须先进行组织战略分析.根据企业愿景和使命，了解企业的当前目标是什么？未来的方向又是什么？发展的重点和方向在哪里?为了保证战略实施，企业需要进入哪些市场？进行哪些变革？等等.
表7.1中描述了4种企业经营战略——集中战略、内部成长战略、外部成长战略以及投资回收战略—-并逐一揭示了每一种战略对于培训实践的影响。

每一种战略都因公司目标的不同而有所不同。

表7。

1 经营战略对培训的含义
战
略
重点达成途径关键点培训含义
集中战略·增加市场份
额
·降低运作成
本
·建立和维护
市场地位
·改善产品质量
·提高生产率或者技
术
流程创新
·产品和服务的客户
化
·技能的先进
性
·现有劳动力
队伍的开发
·团队建设
·跨职能培训
·专业化的培训计划
·人际关系培训
·在职培训
集中战略注重增加市场份额、降低成本以及建立和维持产品以及服务的市场地位。

西南航空公司所实施的就是一种集中战略。

该公司将经营集中在提供短距离、低票价以及高频率的空中运输方面。

它只采用一种机型（即波音737)、不预定座位也不提供饭食。

这种战略使得西南航空公司得以保持较低的成本以及较高的收入。

内部成长战略所强调的是新市场和新产品的开发、创新以及合资.比如，戴姆勒—奔驰与克莱斯勒这两大汽车公司之间的合并就创造出了一个不仅在美国而且在整个国际市场上都十分强大的公司。

外部成长战略强调通过购并销售商以及供应商或者是购买多种业务来将自己的经营领域向新的市场扩展。

比如,通用电气公司本来是一家生产电气产品以及喷气式发动机的制造公司，但是它却购买了国家广播公司（NBC）这家电视和通讯公司。

收回投资战略强调的是业务的清理和剥离。

比如通用钢铁公司（General Mills）就出售了包括“红龙虾”在内的所有餐饮业务。

初步的研究已经揭示出在公司战略与培训的数量及其种类方面存在一定的相关关系。

正如表7．1所示，培训的主题因企业经营战略的不同而存在非常大的差异。

比如，实施收回投资战略的公司需要对雇员提供搜寻工作的培训，并且对留下的雇员进行跨职能的培训，因为这些人会发现他们自己在工作中必须承担更多的责任了。

注意力集中在市场地位上的公司(即采取集中战略）则需要强调雇员技能的更新以及现有劳动力队伍的开发.
2、培训任务分析
任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述,其中包括雇员所要完成的工作任
务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。

任务是指一位雇员在某种具体工作中所履行的工作活动。

任务分析可以分为四个步骤：
(1）选择需要被分析的工作。

（2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，以及同其他曾经对当前工作进行过任务分析的人进行交谈,来列出一个在当前工作岗位上需要履行的任务的一份初步清单。

(3)查证或者确认初步列出的任务清单。

这包括要求一组主题专家（当前职位的任职者及其上级管理人员等)在一次会议上回答一些与工作任务有关的问题，或者是通过填写书面的调查表来回答问题,可能会被问到的问题的类型包括下面这些：任务的执行频率如何？完成每一项任务所花费的时间是多少?成功地完成这种任务的重要性或关键作用如何?学会完成这种任务的难度有多大?公司是否要求新进员工能够完成该项任务？
(4)一旦任务确定下来,很重要的一点是就是要确定成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力。

这种信息可以通过访谈和问卷调查法搜集。

关于基本技能和认知能力要求的信息对于下面的决策是非常重要的:参与到培训项目（或者工作）中来的人是否必须事先具备某种特定水平的知识、技术和能力；是否需要提供一些补充培训来强化这些基本技能.出于培训的目的，关于学习知识、技能或能力的难度高低的信息是非常重要的——同样重要的还有是否要求雇员在承担工作之前就必须具备这些知识、技能或能力。

任务分析举例
任务分析的这四个步骤都可以从下面这家公用事业公司的例子中找到.该公司要求它的培训主管人员在6个月内建立起一套培训系统。

该系统的目的在于确认工作的任务和这些任务所要求的知识、技能、能力,以及能够作为制定培训计划的目标和课程规划基础的其他一些因素。

该项目第一阶段的主要任务是确认在该公用事业公司的电力维护领域中的每一项工作应当执行的潜在任务。

在确定任务的过程中，该公司使用了工作流程、设备清单以及主题专家所提供的信息等多种手段。

主题专家包括管理人员、指导者以及自身的技术人员。

所有这些任务都被组合到一张问卷之中，这张问卷可以概括电力维护部门中的所有技术人员所从事的工作。

该问卷一共包括550项任务。

技术人员们被要求根据任务的重要性、执行难度和执行频率来对每一项任务进行等级评定。

关于执行频率的评定尺度中包括零。

某工作若被技术
人员评定为零等级，则意味着他们从来没有执行过此项任务。

将某项任务评定为零等级的技术人员就不应该再去对此项任务的执行难度和重要性进行评定了。

一些客户化的软件系统已经被一些企业用来分析通过问卷搜集上来的评价等级信息。

用来决定对一项任务是否需要进行培训的关键在于这项任务的重要性等级。

一项被评定为“非常重要”的任务会被认定为确实需要加以培训的内容，而无论它的执行频率和执行难度到底有多高或多大。

如果一项任务的重要性被评定为一般但是难度却被评定得很高，那么它也应当成为培训的内容.而那些重要性不高、难度不大而且很少执行的任务则可以被排除在培训项目之外。

准备安排培训的任务清单最好还要由主题专家们来进行一次审查,以判定它们是否准确地描述了工作任务.最后形成了一份含有487项任务的清单。

对于其中的每一项任务,都由两位主题专家来确定其所需的知识、技能、能力以及其他执行要求。

这方面的信息包括工作条件、任务发生和结束的指示、业绩标准、安全方面的考虑、必要的工具和设备等等。

所有这些信息都要由工厂中的技术人员和培训部门的人员重新审查。

最后，一共有14000种以上的知识、技能、能力和其他一些考虑因素被根据共通性划分到不同的组别之中。

然后再给每一组分配一个识别代码，从而将这些不同的组与一定的任务以及知识、技能、能力及其他因素联系在一起。

这些组然后再被合并成模块。

这些模块分别代表着不同的资格领域。

也就是说，任务模块是与雇员在从事工作时所需要完成的各种有联系的任务有关的。

这些任务模块被用来决定培训的课程规划以及课程的目标。

培训者还要对任务模块进行审查，以确定雇员在执行每一任务模块之前需要具备哪些技能.
（二）人力资源培训的实施
1、培训者的选择
人员分析可以帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需要接受培训.在某些特定情况下，比如引进新技术或新服务的时候，所有的员工可能都需要接受培训，但是，当管理者、顾客或员工发现了某个问题的时候（通常是绩效不良所产生的某个后果），常常还不能确定培训是否就是解决问题的办法。

培训的一个主要压力点就是业绩不良或业绩低于标准要求-—也就是说，在员工的现有绩效和企业对他们的期望绩效之间存在一定的差距.绩效不良可以用顾客的抱怨次数、绩效评价等级较低或者像事故以及不安全行为等此类的在职事件等来表示。

需要进行培训的另外一个潜在指标是当工作出现了变化,因而雇员需要改善绩效水平，或者是雇员必须能够完成新的任务。

图7。

2中所显示的是一些影响雇员的绩效以及学习行为的因素。

这些因素包括个人特征、投入、产出、结果以及反馈等五个方面。

个人特征是指雇员的知识、技能、能力以及态度。

投入则是与一些告诉雇员应当做什么、怎样做、何时做等的指令联系在一起的。

投入还指雇员在工作中所获得的完成工作的支持。

这种支持包括所提供的设备、时间或预算等方面的资源。

支持还包括从上级和同事那里获得的反馈和强化。

产出是指工作的绩效标准。

结果是指为了促使雇员很好地完成工作而向他们提供的激励类型。

反馈指雇员们在工作的过程中所得到的信息.
图7。

2 影响员工的绩效和学习行为的因素
从管理者角度来看，当面对绩效问题,并且需要确定是否应当通过培训解决问题的时候，就需要对工作者、投入、产出、结果以及反馈的特点进行分析.那么如何进行这种分析呢？根据图7。

1中的模型,你可以通过问自己几个问题来确定培训是否是解决绩效不良问题的一个可能途径。

也就是说，你需要判断一下是否存在以下几个方面的问题：
（1）绩效问题非常重要，并且会因为生产率或者客户的丧失而给公司带来大量的潜在经济损失。

（2）员工们不知道如何有效地完成工作。

或许他们过去只受到过很少的培训或从来都没有得到过培训，或者是培训的效率很低。

（这是一个个人特征的问题）。

（3）员工们不能运用正确的知识或采取正确的行为。

他们或许接受过培训,但是他们却很少或者从来都没有在工作中运用过培训的内容（知识、技能等）。

（这是一个投入问题。

）
（4）企业的绩效期望很清楚（投入），并且不存在像有毛病的工具或设备这样一些达到绩效的阻碍。

（5）好的绩效会得到积极的后果,而差的绩效则得不到报酬.比如，如果雇员对他们的薪酬不满,那么他们会放慢工作的节奏。

（这涉及到结果问题)。

（6）雇员们能够及时、贴切、精确、富有建设地以及具体地获得与他们的绩效有关的反馈(反馈问题）.
（7)工作再设计或将雇员转移到其他工作岗位上去这样的一些非培训解决方法成本过高或者不现实。

如果雇员仅仅是缺乏完成工作所必须的知识和技能,其他方面的要素还是令人满意的,那么就需要对他们进行培训。

如果雇员已经具备了完成工作所需要的知识和技能,但是在投入、产出、结果或反馈方面存在不足，那么培训可能就不是解决问题的好办法。

例如，如果是由于设备有问题而导致了雇员的业绩不良，那么培训就不能解决这一问题，但是修复设备却会管用!如果业绩不良是由于缺乏反馈造成的，那么员工可能也不需要培训，但是他们的上级管理人员却很有可能需要接受如何提供绩效反馈的培训。

2、培训方法的选择
人员培训的方法多种多样,内容十分丰富。

根据这些方法的不同特点，其分类也不一样.在实践工作中，要根据企业培训的需要和可能,合理地选择采用.
(1)在职培训
在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对员工进行的教育培训.它很经济,不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职教员，而是利用现有的人力、物力来实现培训。

同时,培训对象在学习期间身不离岗，继续从事本职工作,可以不影响生产。

但这种培训方法往往缺乏良好的组织。

如就技术培训来说，机器设备、工作场所只能有限制地提供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作,因而影响培训效果.
在职培训，主要包括以下几种方法：
① 实地工作培训
这种培训方法是要员工亲自去做，从实地操作的过程中学习新事物，一边做一边学,然后由技术熟练的工人及主管提出评价及建议,使受训者能从中得益,事半功倍。

② 学徒培训
参加学徒培训的人员必须长期连续性受主管的督导,还要经过长期的实地操作和学习。

受训完毕，学徒的技术必须达到一定的水平。

许多行业，如木匠、建筑、工艺品等多采取学徒培训方法。

这种方法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要求。

③ 工作轮换
企业可以提供工作轮换的机会，让接受培训的员工有机会被安排到不同的部门实地工作,亲自体验及了解企业的整个情况.这样，可以拓展员工的知识和技能,激发员工的工作兴趣，增进相互交流。

但是，工作轮换要有周密的计划，各接受部门对其他部门来工作的员工应热情指导。

(2）非在职培训
非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。

非在职培训的方法很多,可采用传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。

① 传授知识
传授知识的方法有讲授、视听学习、规划学习、电脑辅助教学、讨论会或研讨会。

讲授
讲授是指在教室中由教师讲解某些概念、知识及原理。

优点是在时间、资金、人力、物力都很经济,并可一次性将知识传给许多人.缺点是比较单调、被动及受训者的参与程度不大.如果企业内部自设讲授培训，由主管或专人负责讲授,则更能切合企业的特定需要。

因此，企业可以定期的调派人员接受培训.如果企业本身没有这项培训,也可以利用其他专业机构或院校所提供的培训.这种培训方法，可以是短期培训或长期培训,使员工取得正式的工作资格。

员工参加企业外的培训，除了学习到应有的技能和知识外，还可以通过与其他受训者的接触，彼此互相学习，增加对各行业的认识及接触.。