名企业激励案例[1][最牛员工激励理论]

格兰仕的激励体系
格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。

它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。

如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。

是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。

格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。

在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。

因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。

为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。

在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。

对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。

基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。

对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。

根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。

也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。

依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。

中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。

格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。

他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投降。

而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。

所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。

格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职
责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。

在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。

同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。

格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。

他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。

他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。

如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。

目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。

这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。

“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。

摩托罗拉如何搞内部激励
提供福利待遇
公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。

摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。

在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

建立公正评估
摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。

摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。

员工根据报告表制定自己的目标。

个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2－3月份。

尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。

每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。

此外，员工享有充
分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。

公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

实现开放沟通
员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。

管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

提供发展机会
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。

中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。

女经理人数已占到经理总数的23%。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。

而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。

在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。

在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。

许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。

在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

欧莱雅的激励机制
巴黎欧莱雅（L'Oreal）是全球首屈一指的美容品牌！目前世界上最大的化妆品集团，旗下拥有兰蔻、欧莱雅、美宝莲、薇姿等500多个品牌，曾被著名的英国《金融时报》和美国《商业周刊》誉为“最受尊敬的法国公司”、“美的王国”，在世界范围内拥有良好的口碑。

欧莱雅集团是《财富》世界500强之一，世界著名化妆品生产厂家，创建于1907年。

除化妆品外，该集团还经营高档消费品，并从事制药和皮肤病研究。

化妆品，染发用品，护肤品，防晒用品，彩妆，淡香水和香水，皮肤病研究，制药，高档消费品
早在1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。

历经一个世纪的努力，如今欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊，经营活动已遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商，在世界各地拥有员工5万多人，已成为世界第一大化妆品公司。

2003年欧莱雅集团的全球销售额达140亿欧元，并实现连续19年利润两位数增长。

欧莱雅集团同时又是最受赞赏的法国公司及财富全球500强企业之一。

巴黎总部培训
欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。

欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。

承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。

每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“LeadershipforGrowth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。

有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。

这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。

授课老师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。

欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。

欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。

欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。

欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培训总部，能够有机会结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但是宝贵的学习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。

所以，在激励员工士气、增加员工忠诚度等方面，巴黎总部领导力培训也起到了巨大的作用。

“责任激励”——在实践中培养领导人
欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。

每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。

不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。

这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。

欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。

如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。

但通常在实际工作中，欧莱
雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命
的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。

这种像“诗人”一样自主的做法
正是欧莱雅文化的体现。

欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。

员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般
的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。

欧莱雅崇尚让员
工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。

所以欧莱雅十分
重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成
功。

欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养
领导人的重任。

盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经
理。

《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。

”意思是说，实行奖赏必须重视守信，实行惩罚必须重视坚决执行。

欧莱雅十分重视激励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成”，当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定，刺激员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。

欧莱雅希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把欧莱雅的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁”。

在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。

欧莱雅的8000名经理中，2000名已有购股权。

如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。

欧莱雅负责人力资源关系的副总裁Francois Vachey说：“员工的忠诚度对公司来说非常重要。

他们来了，加入了我们，然后留了下来。

”
关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。

大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。

欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。

薪资
在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。

薪资根据岗位责任与业绩而决定。

宋·苏轼《滕县公堂记》：“才有大小，故养有厚薄。

”才能有大小高低，所以决定了待遇有高低厚薄。

年终浮动奖金、利润分享
每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。

奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。

同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。

股权
股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。

晋升与岗位轮换
表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。

欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。

培训机会
欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。

能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。

与高层沟通
欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。

例如，创造欧莱雅神话的CEO 欧文中2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。

欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。

中国乡镇企业20 04.3 27
员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才
能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。

于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。

正是因为深知激励的
巨大作用，众多
世界知名企业
在管理中纷纷
把激励作为“点
金石”，如美国
联合航空公司、
通用电气公司、
沃尔玛等大公
司成功的背后
无不有独特的
激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。

美国联合航空公司的员工持股计划
员工持股计划是自20世纪70年代起在美国和英国兴
起，它的核心思想是企业职工有权分享自己的劳动成果，并有权利参与到企业内部的管理。

1994年7月，美国联合航空公司实施了该项计划，员工用削减工资换取公司55%的股
票和12个董事会议席中的3个。

18个月以后，公司超越了
所有竞争对手，83000名员工的生产率上升，不满大大减少，公司股票价格上涨了1倍多。

在员工持股的同时，还通过让员工参与管理，在更大程度上调动了员工的积极性。

1995年每个工人的营业额平均提升了10%。

联合航空公司实施员工持股计划的成功也引得其竞争对手纷纷效仿，西北航空公司文/ 宗和
激励成功案例
案例分析
28 中国乡镇企业20 04.3
和环球航空公司随后也把30%的股份售给其员工。

沃尔玛的口号——“员工是合伙人”
沃尔玛公司是由山姆·沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿
在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。

1962年正式起用“沃尔玛
(Wallmart)”作
为企业名称。

经
过40 多年艰苦
奋斗，编织起全
球最大的零售
王国，2001年、
2002年，连续名
列《财富》杂志500强榜首。

巨大的成功离不开沃尔玛独特
的激励机制——把员工视为合伙人。

山姆非常重视人的作用，他说：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。

”山姆一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛40多万名员
工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。

山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。

1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛工作 31年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资
格分享公司利润。

员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。

沃尔玛让员工通过工资扣除的方式，以低于市价15%的价格购买公司股票。

损耗奖励计划的目的就是
通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。

损耗是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

出色的组织、激励机制加上独特的发展战略，使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。

丰田公司的申报制度和建议制度
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国
通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。

1999年位居《财富》杂志500强第十位。

丰田公司奉行“事业在于人”的经营宗旨，并认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的，只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候，才会有更大的干劲。

于是，丰田公司注重从精神层次上激励员工，建立了申报制度和建议制度。

丰田公司实行“职工自己申报制度”，每年年初，让每位员工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。

同时，由上级和其他部门派出代表，对每位职工的工作能力进行鉴定，以充分发挥员工的个人才能。

走进丰田，到处都是“好产品，好主意”的大幅标语，这就是有名的“丰田职工代议制度”。

丰田公司认为，丰田人的使命是通过企业去奉献社会、造福人类，为此，每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代要求的企业。

丰田为鼓励职工提建议，规定建议一经采
纳即付奖金。

因此，丰田职工的建议非常多，采纳率也特别高。

职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的20世纪70年
代石油危机，使
丰田公司抓住机
遇，制造出销量
不断增长的节油
型汽车。

“建议制
度”使丰田人努
力消除自己工作
岗位上的浪费，
发挥团结一致和
主观能动性，成
为丰田公司发展壮大的主要动力之一。

通用电气公司的“考核+ 奖金”
通过发奖金让职工分享企业利润是世界名企常用的方
法，但必须与严格的考核制度相配合。

否则，奖励不当反而会挫伤职工的积极性。

在
这方面，通用电气公司的
做法值得借鉴。

通用电气公司用奖
优惩劣来调动职工的积
极性，通过提高工资、晋
升职务、发给奖金等手段
来表扬和鼓励职工上进。

提高工资和晋升是与工
案例分析
中国乡镇企业20 04.3 29
作考核紧密结合的。

职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚。

奖金也是通用电气公司的一种激励手段。

奖金和部门的经济利益相连，每年奖金按级别不同而异，总公司副总裁及各集团总裁每年奖金为年薪的30%，集团副总裁每年奖金为年薪
的20%，集团其他高级领导的年奖金为其年薪的10%，中
层经理的奖金则不超过年薪的10%。

在奖励的同时，公司制
定了严格的惩罚措施，以约束员工行为。

对不同类型的员工给以不同激励
在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系
型、智力型和工兵型。

针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。