组织设计的结构维度PPT精选文档
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40
关键职能
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
41
关键职能
以市场营销为关键职能职能的组织结构
42
关键职能
以生产管理为关键职能的组织结构
43
关键职能在组织结构上的体现方式
• 在职能分解中分解到更细的层次 • 在权力层级上高于一般性职能 • 让关键职能隶属于更高的职位进行统一管
• 按管理层次划分
– 高层、中层和基层三个层次的职能
• 按管理工作过程的不同阶段分类
– 分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等职能
• 按管理专业分工来划分
– 分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等
• 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类
– 有关键职能和次要职能之分
• . 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类
• 难点：
– 结构维度的理解 – 流程的识别及改进 – 职权的设计 – 职务的激励性设计 – 横向与纵向联系机制的设计
2
0、组织设计的维度
0.1 组织设计的结构维度
0.2 组织结构的核心要素
0.3
组织的有效性
3
0.1组织设计的结构维度
• 结构变量（structural dimensions）。 • 描述组织内部特征的标尺，从而为测量和
• 有效性—组织利用其拥有的资源来达到内部健 康和效率。
• 指标：
– 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 – 团队精神 – 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 – 决策靠近信息资源的程度 – 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 – 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 – 组织内部各部分之间的相互作用
16
管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究
管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见
解和方法。
49
B、格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的研究 • 法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）
从上级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究， 指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间 的人际关系将以几何级增加。 • 拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
• 从企业管理系统与外部环境的联系这个角 度去考虑：
–企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保 证企业生存和发展所必须具备的功能
• 从企业管理系统的具体工作内容和工作过 程这个角度去考察：
–就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概 括。
27
(2)职能分类
• 按管理范围和权限分类，
– 对外的经营职能和对内的生产管理职能
• 基本要求：
– 业务活动的独立性 – 业务活动的可操作性 – 避免重复和脱节
34
职能分解的 “逐级分解法”
企业职能管理分解示意图
35
1.1.3职能设计的方法
• (1)基本职能设计
– 根据组织设计的权变因素确定特定企业应具备 的基本职能
• (2)关键职能设计
36
不同行业企业基本职能的典型形 式
– 可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能
• 按照对生产活动有无直接指挥关系划分
– 可分为直线职能和参谋职能
• 按职能的归属关系划分
– 基本职能和派生职能
28
1.1.2职能设计的内容
职能分解 职能整理 职能分析
29
(1)职能分析
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考 系，然后根据组织设计的有关变量因素， 如环境、战略、技术、规模、人员素质、 企业生命周期等特点加以调整，确定本企 业应具备的基本职能。
53
C尤代尔（J.G.Udell）的研究 • 管理学者尤代尔对企业中层管理和一些特殊职
务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售部 门进行经验研究可发现，管理幅度是趋向于扩 大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助 手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相 似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员 有经验。
C→D
A→D和C
D→B
A→D和B
D→C
A→B和C及D
A→C和B及D
A→D和C及B
51
结论：
• 各类相互关系的总和为：
N=n[2n-1+(n-1)]
n为下属人员数（管理幅度） N为相互关系数
52
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 … 18
关系总数 1 6 18 44
100 222 490 … 2359602
关键职能 产品的改进、销售/服务 市场调研、提高客户忠诚度
研发、应用推广 生产效率、营销 招聘销售人员、销售 系统结构、系统效率改进
开采、加工 资产管理、投资 投资组合管理、信息系统 39
实践中的关键职能
• 以质量管理为关键职能的组织结构 • 以技术开发管理为关键职能的组织结构 • 以市场营销为关键职能的组织结构 • 以生产管理为关键职能的组织结构 • 以成本管理为关键职能的组织结构
• 制造企业
– 财务 – 市场 – 生产 – 人力资源 – 采购 – 研究发展
• 银行
– 审计 – 法律 – 营业部 – 人力资源 – 会计 – 贷款
• 百货公司
– 会计 – 商品销售 – 人力资源 – 营销 – 采购
• 公用事业 单位
– 会计 – 基本建设 – 人力资源 – 采购 – 销售37
(2)关键职能设计
– 直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生联系
– 直接的组合关系，如S和A谈话时B在场 – 交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就
是横向联系。
50
三种关系如下表：
直接的单一关系 直接的组合关系 交叉关系
A→B
A→B和C
B→C
A→C
A→B和D
B→D
A→D
A→C和DBiblioteka Baidu
C→B
A→C和B
8
(2)纵向性差异
• 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
• 决定组织层次的决定因素是：管理幅度
– 管理幅度：一人管理者所能直接有效地指导、 监督或控制其下属的人员数
管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构
9
(3)空间分布差异性
• 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其 人员在地区分布上形成的差异程度。
30
(2)职能调整—根据企业特点
• 是否有必要增加新的基本职能 • 是否有必要细化某些基本职能 • 是否有必要简化某些基本职能
31
按企业的技术特点进行调整
技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化
技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求
• 技术实力弱
– 强化经营决策职能
– 健全并强化人才开发职 能
课程体系
√第一部分 组织基础
第二部分 组织设计的结构性维度
介绍组织设计的内容。如何进行流程设计、职 权设计、结构设计。这是本课程的核心内容。
第三部分 组织设计的关联性维度
第四部分 组织间的关系
1
重、难点：
• 重点：
– 组织设计的结构维度 – 组织设计
• 部门化的方式 • 管理幅度的控制 • 职位的设计 • 流程的识别及评价、改进 • 职权的类别及运用
• 什么是企业的关键职能？
– 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到 出色的履行，取得优异的成绩？
– 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失， 甚至危及企业的生存？
– 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有 重要价值的活动是什么？
38
战略与关键职能的对应关系
战略 产品驱动型战略 客户/市场驱动型战略 技术驱动型战略 生产驱动型战略 销售/营销驱动型战略 物流驱动型战略 资源驱动型战略 成长驱动型战略 利润驱动型战略
一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人。 • 早期关于管理幅度设计的思想特点：
– 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的 – 认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍
适用的有效幅度，在组织设计可推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件
而异，不同行业地、不同的企业和企业内部不同职务，
46
1.2.1管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人 数.
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级 员工所涉及的管理权力层次的数量.
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系， 其中起主导作用的是管理幅度
48
（1）管理幅度的设计
①管理幅度理论
A、早期的管理幅度理论 • 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 • 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度，每
理 • 增设统筹部门
44
• 在实际工作中，有些企业的组织设计在 各项基本职能的关系上，并没有突出地 以一种基本职能为中心，可能有两个原 因：
– 企业的发展战略还没有明确，各项基本职能 的重要性相似
– 组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组 织结构的中心地位
45
1.2 部门设计
1.2.1管理层次和管理幅度的设计 1.2.2部门设计
7
(1)横向性差异
• 含义：一个组织内成员之间受教育和培 训的程度、专业方向、技能及任务和工 作性质等方面的差异程度，并由此产生 的组织内部部门与部门之间或单位与单 位之间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相 连的部分，并据此形成专业化系统或部门。
部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协 调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职 能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组 织。
– 强化技术情报工作
• 技术实力强
– 健全并不断强化涉外 经营职能
– 健全横向联合方面的 管理职能
– 技术开发方面主要进 行自主开发
32
调整企业基本职能的其他因素
• 外部环境 • 企业规模 • 企业组织形式
33
(3)职能分解
• 职能分解：将以确定的基本职能和关键职 能逐步分解，细化为独立的、可操作的具 体业务活动。
• 分权意义
– 管理者个人能力有限 – 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 – 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
12
0.3组织的有效性
• “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为 了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组 织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗
• 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 • 衡量方法(可参阅理查德·达夫特的《组织理论与
设计》)
– 目标方法、系统资源方法、内部过程方法、利益相关 者法
13
目标法
• 衡量组织的产出方面以及组织是否按照 期望的水平完成目标
• 组织有效性——组织完成其目标的能力。
14
系统资源法
• 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成 功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维 持其生存和发展。
相关利益者法
• 利益相关者—组织内部或外部关心组织 经营的集团。债权人、供应商、雇员、 所有者、顾客等。
• 有效性—利益相关者的满意程度
17
√ 0 组织设计
小结
1组织的结构维度表征组织的结构特征。 2组织的关联维度表征组织结构选择时需 要考量的变量。 3复杂性、集权与侵权、规范性是组织结 构最核心的评价要件。 4掌握对组织的评价有利于我们对组织的 改进和发展工作。
• 组织有效性—组织开发环境取得稀缺的和有价 值的资源的能力。
• 指标：
– 讨价还价的情况—系统开发环境获取贵重资源的能 力
– 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能 力
– 维持组织内部日常活动 – 组织对环境变化作出反应的能力
15
内部过程法
• 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是 高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较 高的生产率。
18
组织设计的内容
1
结构设计
2
流程设计
3
职权设计
23
1 组织结构设计
1.1职能设计 1.2部门设计 1.3职务设计
24
组织结构的职能化设计步骤
权变 要素
职能设计
部门设计
岗位设计
25
1.1职能设计
1.1.1职能及职能分类 1.1.2职能设计的内容 1.1.3职能设计的方法
26
(1)什么是职能
比较组织奠定了基础。 • 在组织结构研究中，结构变量是一种结果
变量，即应变量。
4
0.1.1组织设计的结构维度（P10）
职业化
集权化
人员比率
结构维度
权力层级
规范化
专门化
5
0.2组织结构的三个核心要素
• 复杂性 • 规范性 • 分权性
6
0.2.1组织结构的复杂性
• 复杂性：一个组织中的差异性
– 横向性差异 – 纵向性差异 – 空间分布差异性
10
0.2.2组织结构中的规范性
• 规范性—组织中各项工作标准化程度 • 组织规范—有文字记载的有关规章制度、
工作程序、工作标准化及有关方针政策 • 规范性形成的方法
– 规章制度、工作程序和政策 – 培训 – 培植良好的企业文化
11
0.2.3组织中的集权与分权
• 含义：组织中的决策权集中在组织结构中 的哪一点上的程序与差异。
关键职能
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
41
关键职能
以市场营销为关键职能职能的组织结构
42
关键职能
以生产管理为关键职能的组织结构
43
关键职能在组织结构上的体现方式
• 在职能分解中分解到更细的层次 • 在权力层级上高于一般性职能 • 让关键职能隶属于更高的职位进行统一管
• 按管理层次划分
– 高层、中层和基层三个层次的职能
• 按管理工作过程的不同阶段分类
– 分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等职能
• 按管理专业分工来划分
– 分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等
• 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类
– 有关键职能和次要职能之分
• . 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类
• 难点：
– 结构维度的理解 – 流程的识别及改进 – 职权的设计 – 职务的激励性设计 – 横向与纵向联系机制的设计
2
0、组织设计的维度
0.1 组织设计的结构维度
0.2 组织结构的核心要素
0.3
组织的有效性
3
0.1组织设计的结构维度
• 结构变量（structural dimensions）。 • 描述组织内部特征的标尺，从而为测量和
• 有效性—组织利用其拥有的资源来达到内部健 康和效率。
• 指标：
– 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 – 团队精神 – 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 – 决策靠近信息资源的程度 – 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 – 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 – 组织内部各部分之间的相互作用
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管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究
管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见
解和方法。
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B、格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的研究 • 法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）
从上级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究， 指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间 的人际关系将以几何级增加。 • 拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
• 从企业管理系统与外部环境的联系这个角 度去考虑：
–企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保 证企业生存和发展所必须具备的功能
• 从企业管理系统的具体工作内容和工作过 程这个角度去考察：
–就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概 括。
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(2)职能分类
• 按管理范围和权限分类，
– 对外的经营职能和对内的生产管理职能
• 基本要求：
– 业务活动的独立性 – 业务活动的可操作性 – 避免重复和脱节
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职能分解的 “逐级分解法”
企业职能管理分解示意图
35
1.1.3职能设计的方法
• (1)基本职能设计
– 根据组织设计的权变因素确定特定企业应具备 的基本职能
• (2)关键职能设计
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不同行业企业基本职能的典型形 式
– 可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能
• 按照对生产活动有无直接指挥关系划分
– 可分为直线职能和参谋职能
• 按职能的归属关系划分
– 基本职能和派生职能
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1.1.2职能设计的内容
职能分解 职能整理 职能分析
29
(1)职能分析
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考 系，然后根据组织设计的有关变量因素， 如环境、战略、技术、规模、人员素质、 企业生命周期等特点加以调整，确定本企 业应具备的基本职能。
53
C尤代尔（J.G.Udell）的研究 • 管理学者尤代尔对企业中层管理和一些特殊职
务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售部 门进行经验研究可发现，管理幅度是趋向于扩 大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助 手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相 似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员 有经验。
C→D
A→D和C
D→B
A→D和B
D→C
A→B和C及D
A→C和B及D
A→D和C及B
51
结论：
• 各类相互关系的总和为：
N=n[2n-1+(n-1)]
n为下属人员数（管理幅度） N为相互关系数
52
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 … 18
关系总数 1 6 18 44
100 222 490 … 2359602
关键职能 产品的改进、销售/服务 市场调研、提高客户忠诚度
研发、应用推广 生产效率、营销 招聘销售人员、销售 系统结构、系统效率改进
开采、加工 资产管理、投资 投资组合管理、信息系统 39
实践中的关键职能
• 以质量管理为关键职能的组织结构 • 以技术开发管理为关键职能的组织结构 • 以市场营销为关键职能的组织结构 • 以生产管理为关键职能的组织结构 • 以成本管理为关键职能的组织结构
• 制造企业
– 财务 – 市场 – 生产 – 人力资源 – 采购 – 研究发展
• 银行
– 审计 – 法律 – 营业部 – 人力资源 – 会计 – 贷款
• 百货公司
– 会计 – 商品销售 – 人力资源 – 营销 – 采购
• 公用事业 单位
– 会计 – 基本建设 – 人力资源 – 采购 – 销售37
(2)关键职能设计
– 直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生联系
– 直接的组合关系，如S和A谈话时B在场 – 交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就
是横向联系。
50
三种关系如下表：
直接的单一关系 直接的组合关系 交叉关系
A→B
A→B和C
B→C
A→C
A→B和D
B→D
A→D
A→C和DBiblioteka Baidu
C→B
A→C和B
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(2)纵向性差异
• 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
• 决定组织层次的决定因素是：管理幅度
– 管理幅度：一人管理者所能直接有效地指导、 监督或控制其下属的人员数
管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构
9
(3)空间分布差异性
• 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其 人员在地区分布上形成的差异程度。
30
(2)职能调整—根据企业特点
• 是否有必要增加新的基本职能 • 是否有必要细化某些基本职能 • 是否有必要简化某些基本职能
31
按企业的技术特点进行调整
技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化
技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求
• 技术实力弱
– 强化经营决策职能
– 健全并强化人才开发职 能
课程体系
√第一部分 组织基础
第二部分 组织设计的结构性维度
介绍组织设计的内容。如何进行流程设计、职 权设计、结构设计。这是本课程的核心内容。
第三部分 组织设计的关联性维度
第四部分 组织间的关系
1
重、难点：
• 重点：
– 组织设计的结构维度 – 组织设计
• 部门化的方式 • 管理幅度的控制 • 职位的设计 • 流程的识别及评价、改进 • 职权的类别及运用
• 什么是企业的关键职能？
– 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到 出色的履行，取得优异的成绩？
– 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失， 甚至危及企业的生存？
– 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有 重要价值的活动是什么？
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战略与关键职能的对应关系
战略 产品驱动型战略 客户/市场驱动型战略 技术驱动型战略 生产驱动型战略 销售/营销驱动型战略 物流驱动型战略 资源驱动型战略 成长驱动型战略 利润驱动型战略
一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人。 • 早期关于管理幅度设计的思想特点：
– 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的 – 认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍
适用的有效幅度，在组织设计可推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件
而异，不同行业地、不同的企业和企业内部不同职务，
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1.2.1管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人 数.
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级 员工所涉及的管理权力层次的数量.
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系， 其中起主导作用的是管理幅度
48
（1）管理幅度的设计
①管理幅度理论
A、早期的管理幅度理论 • 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 • 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度，每
理 • 增设统筹部门
44
• 在实际工作中，有些企业的组织设计在 各项基本职能的关系上，并没有突出地 以一种基本职能为中心，可能有两个原 因：
– 企业的发展战略还没有明确，各项基本职能 的重要性相似
– 组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组 织结构的中心地位
45
1.2 部门设计
1.2.1管理层次和管理幅度的设计 1.2.2部门设计
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(1)横向性差异
• 含义：一个组织内成员之间受教育和培 训的程度、专业方向、技能及任务和工 作性质等方面的差异程度，并由此产生 的组织内部部门与部门之间或单位与单 位之间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相 连的部分，并据此形成专业化系统或部门。
部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协 调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职 能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组 织。
– 强化技术情报工作
• 技术实力强
– 健全并不断强化涉外 经营职能
– 健全横向联合方面的 管理职能
– 技术开发方面主要进 行自主开发
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调整企业基本职能的其他因素
• 外部环境 • 企业规模 • 企业组织形式
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(3)职能分解
• 职能分解：将以确定的基本职能和关键职 能逐步分解，细化为独立的、可操作的具 体业务活动。
• 分权意义
– 管理者个人能力有限 – 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 – 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
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0.3组织的有效性
• “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为 了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组 织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗
• 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 • 衡量方法(可参阅理查德·达夫特的《组织理论与
设计》)
– 目标方法、系统资源方法、内部过程方法、利益相关 者法
13
目标法
• 衡量组织的产出方面以及组织是否按照 期望的水平完成目标
• 组织有效性——组织完成其目标的能力。
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系统资源法
• 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成 功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维 持其生存和发展。
相关利益者法
• 利益相关者—组织内部或外部关心组织 经营的集团。债权人、供应商、雇员、 所有者、顾客等。
• 有效性—利益相关者的满意程度
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√ 0 组织设计
小结
1组织的结构维度表征组织的结构特征。 2组织的关联维度表征组织结构选择时需 要考量的变量。 3复杂性、集权与侵权、规范性是组织结 构最核心的评价要件。 4掌握对组织的评价有利于我们对组织的 改进和发展工作。
• 组织有效性—组织开发环境取得稀缺的和有价 值的资源的能力。
• 指标：
– 讨价还价的情况—系统开发环境获取贵重资源的能 力
– 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能 力
– 维持组织内部日常活动 – 组织对环境变化作出反应的能力
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内部过程法
• 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是 高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较 高的生产率。
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组织设计的内容
1
结构设计
2
流程设计
3
职权设计
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1 组织结构设计
1.1职能设计 1.2部门设计 1.3职务设计
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组织结构的职能化设计步骤
权变 要素
职能设计
部门设计
岗位设计
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1.1职能设计
1.1.1职能及职能分类 1.1.2职能设计的内容 1.1.3职能设计的方法
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(1)什么是职能
比较组织奠定了基础。 • 在组织结构研究中，结构变量是一种结果
变量，即应变量。
4
0.1.1组织设计的结构维度（P10）
职业化
集权化
人员比率
结构维度
权力层级
规范化
专门化
5
0.2组织结构的三个核心要素
• 复杂性 • 规范性 • 分权性
6
0.2.1组织结构的复杂性
• 复杂性：一个组织中的差异性
– 横向性差异 – 纵向性差异 – 空间分布差异性
10
0.2.2组织结构中的规范性
• 规范性—组织中各项工作标准化程度 • 组织规范—有文字记载的有关规章制度、
工作程序、工作标准化及有关方针政策 • 规范性形成的方法
– 规章制度、工作程序和政策 – 培训 – 培植良好的企业文化
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0.2.3组织中的集权与分权
• 含义：组织中的决策权集中在组织结构中 的哪一点上的程序与差异。