从宝供储运看企业信息化建设工商管理

论文提要
宝供储运从广州的一个铁路货物转运站起步，经过８年的发展，现已成为在国内外拥有４０多个分公司和办事处的国内最大的第三方物流供应商之～。

宝供的发展与公司利用信息技术、进行信息化建设密不可分。

在发展初期，宝供是围绕其最大的客户——广州宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）来设计自己的业务流程和发展方向的，在宝洁的引导和推动下，宝供逐渐意识到要树立自己的竞争优势，同时也开启了对信息技术的渴望。

随着公司业务迅速发展，公司内部信息瓶颈问题开始显现，为此宝供储运引进了专门人才，购买了部分设备，建立了一套用电话线连接的“原始”内部网络，解决了公司内部信息采集和传送的问题。

其后，物流业竞争加剧，为了吸引更多的客户，公司正式开始进行信息系统的建设，委托软件公司为宝供量身定做信息系统，在遇到资金困难、员工抵触、系统流程较为复杂等问题时，宝供储运均采取了较为妥当的处理方式。

随后，宝供又对其进行了改造，增加了报表自动生成系统和信息推送服务，使得宝供的客户服务进一步深化，赢来了更多象飞利浦这样的大客户。

宝供的下一个目标是将信息系统的应用由企业信息收集和处理层次推进到经营管理辅助决策层次。

对于宝供来说，企业信息化建设的过程并非一帆风顺，眼下他们遇到的较大问题是，许多国内的潜在客户对宝供和宝供的系统似乎兴趣不大，宝供认为向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理将是一个艰巨的任务。

本文以宝供物流企业集团的发展为案例，通过对宝供储运信息化建设过程的分析，以企业是否要进行信息化建设、何时进行、怎样进行为线索，一方面通过阐述企业信息化建设的必要性和必然性、信息化的重要影响力，来引导企业将信息化建设放到战略决策层面进行考虑；另一方面列举企业信息化建设中普遍存在的问题并探讨相应的对策和措旅，澄清企业管理人员对信息化的错误理解，以提高企业信息化建设的成功率，并由此提高企业的综合竞争力，为中国企业实现跨越式进步提供帮助。

ＳＵＭＭＡＲＹ
Ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｆｒｏｍａｌｉｔｔｌｅｒａｉｌｒｏａｄｃａｒｇｏｔｒａｎｓｆｅｒｓｔａｔｉｏｎ，ＰＧＬｏｇｉｓｔｉｃｓ
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－Ｉ－
▲
前言
／中国加入世贸组织Ｒ近，市场竞争同趋激烈，中国企业需要提高综合竞争
力，参与全球竞争，而信息时代和信息技术的迅猛发展为企业完成跨越式的进步提供了机会。

我国自１９８１年引进第一套ＥＲＰ系统至今，仅有约２０００家企业应用ＥＲＰ系统，不足企业总数的千分之一。

从单项计算机应用到ＥＲＰ系统应用，
以发展的角度看取得了一些成效，但与发达国家企业和现代企业制度预期的相比仍很不够，从整体看，应用成功率不高。

希望通ｉ蟒篇论文一方面澄清企业管理人员对信息化的错误理解，另一方面通过阐述企业信息化建设的必要性和必然性、信息化的重要影响力，来引导企业将信息化建设放到战略决策层面进行考虑，同时列举在企业信息化建设中普遍存在的问题并探讨相应的对策和措施，从而提高企业信息化建设的成功率，并全面提升企业的综合竞争能力，为中国企业实现跨越式的进步提供帮助。

．／（感谢我的家人和同事，给我一如既往的支持；感谢我的导师贾怀勤教授，
给我鼓励：感谢经贸大学的老师和同学们，与我分享知识并共渡三年美好时光。

我祈籍与他们共同分享成果：了／
ｆ
从宝供储运看企业信息化建设
引言
人类进入２１世纪。

如果说】８世纪中叶的工业革命起源于人们对动力、能源、工具性能的新追求，并利用实验科学打开了世界发展新纪元的话，今天，人们对速度、效率、准确性、真实度及控制力的高度企盼，导致了现代电子工程学、生物工程学及传播通讯学的飞跃，宣告了以网络、电脑、数码、光纤等为主要标志的信息时代的到来。

从某种程度上说，在工业时代，人要解放自己的双手；而在信息时代，人要解放自己的大脑。

变革的根源在于信息技术（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ＩＴ）的高速发展和信息产业的出现。

毫无疑问，几乎所有有关新旧经济的争论都集中在ＩＴ技术和它最精彩的部分——全球互联网上。

ＩＴ是什幺？ＩＴ技术只是通常意义的技术吗？ＩＴ对管理会有哪些影响？
人类社会的进步，源于生产力的提高，生产力的提高则源于不断涌现的技术创新，而技术创新是知识、方法和技能的不断积累以及新的排列组合的结果。

传统意义上的技术只是某个专门领域内解决问题的信息，而由于时间和距离的限制，这些信息为不同时代、不同地方和不同行业的不同人所掌握，因此新的组合或者说技术创新是极其有限的，所涉及的范围也是很小的。

而ＩＴ技术的本质是一种更好地利用信息的技术，它的目的是最大限度地利用现有的知识、方法和技能。

它是～种技术，却已经超越了技术的范畴。

它将知识汇集在一起，将人类的智能汇集在一起，由此带来新的技术创新和思想创新。

在旧经济下，创新是离散的，而在新经济中，知识、方法和技能实现共享，创新是连续的；在旧经济下，力量源于我们自己的知识，而在新经济中，ＩＴ技术和互联网聚集了全人类所有的知识，我们的力量来自于我们所能够利用到知识。

由此我们可以说，在新经济时代里，企业最重要的竞争优势是信息优势，也就是如何利用ＩＴ技术最方便、最快速、最低成本地为顾客提供最具有个性化的产品和服务的优势，是实现商业模式不断创新的优势，这是一种由技术引发的商业模式的变革。

这种变革使管理所面对的对象环境发生了根本性的变化，一方面要求企业去适应变化了的环境，另一方面也为企业管理创新和全面提升竞争能力提供了机会。

中国加入世贸组织日近，市场竞争日趋激烈，中国企业需要提高综合竞争力，需要参与全球竞争，而信息时代和信息技术的迅猛发展为中国企业完成跨
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越式的进步提供了机会。

然而，现实情况却是，我国企业特别是中小型企业，近年来在信息化建设的道路上却遭遇万千。

有的在做与不做之间犹豫不决；有的花了大价钱购置高档机器设备，最终却用于打字和报表处理；有的引进了先进的管理软件，正处于极其痛苦的磨合期……。

的确，从单项计算机应用到ＥＲＰ（企业资源计划）１系统，信息技术对管理的深度影响和对企业核心竞争力的构建是一个漫长而艰苦的过程，困惑、挫折和不解伴随着幸福、快乐和成功。

企业要问：我们是不是要进行信息化建设？我们的时间表是什幺？我们要怎样做？
本文以一家民营的中型储运企业——宝供物流企业集团的发展为案例，通过对宝供储运信息化建设过程的分析，以企业是否要进行信息化建设、何时进行、怎样进行为线索，一方面通过阐述企业信息化建设的必要性和必然性、信息化的重要影响力，来引导企业将信息化建设放到战略决策层面进行考虑；另一方面列举企业信息化建设中普遍存在的问题并探讨相应的对策和措施，澄清企业管理人员对信息化的错误理解，以提高企业信息化建设的成功率，并由此提高企业的综合竞争力，为中国企业实现跨越式进步提供帮助。

第一部分案例介绍
宝供物流企业集团（简称：宝供储运）是一家经国家工商局注册的专业物流企业，第三方物流供应商。

一、公司简介
宝供储运的创始人叫刘武，１９９２年刘武承包了广州的一个铁路货物转运站，提供２４小时货运仓储服务。

１９９４年，美国宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）进入中国市场，成为宝供第～个重要客户，广州宝供储运有限公司正式注册成立。

经过六年的发展，今天，宝供物流企业集团已成为国内最大的第三方物流供应商之一。

宝供储运在全国各中心城市及美国、澳大利亚、泰国、香港等地设有４０多个分公司和办事处。

公司的核心业务为：ｌ、物流策划，包括物流规划和模式设计；２、物流运作，包括提供运输、仓储、装卸、分拨和包装服务；３、物流
１ＥＲＰ，ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ，最初由美国的ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ９０年代提出，是一种科学管理思想的计算机实现，ＥＲＰ对产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存、财务和人事等方面进行集成优化的管理，并包括相应的模块组成部分。

２
从宝供储运看企业信息化建设
信息服务，包括物流信息管理、信息系统规划、信息技术支持等。

宝供的客户包括宝洁、联合利华、安利、飞利浦、依莱克斯、海尔等。

二、公司业务启动，信息化建设背景
（一）市场竞争状况
１９９４年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据着物流行业铁路运输的主导地位。

客户认为当时的物流服务在以下几方面让他们觉得很不方便，一是国营储存公司的业务为单一的仓库储存，而铁路运输公司的业务为单一的铁路运输，能够提供仓储运输一条龙服务的公司很少；二是国营公司的营业时间只到每天下午５点半，其后要是想与公司联系或发货只好等到第二天；三是物流服务企业缺乏有效的管理，储存公司的仓库又脏又乱，运输公司只负责将货物送上火车，其后何时到站、有没有人负责接货、货物破损状况等就与该运输公司没有任何关系了，客户很难获得有关货物运输状况的信息。

这种服务水平让很多客户不满，他们希望有一家公司能随时提供从货物储存、运输到信息反馈的完整物流服务。

（二）宝供面临机会和挑战
宝供储运在当时是广州的～个铁路货物转运站，身为一家个体企业，在资金、规模等方面与国营大型储运公司相比存在着很大差距。

但宝供还是有其自己的特色的，首先它是当时唯一一家能够提供２４小时货运仓储服务的企业，其次宝供运输的质量较好，仓库比较干净。

正因为此，宝供在当时的铁路货运方面小有名气。

１９９４年美国宝洁公司进入中国市场，在广东地区建立了大型生产基地。

宝洁首先联系的是国营大型仓储和运输公司，但由于这些公司服务质量实在欠佳，宝洁在忍无可忍的情况下将目光投向了民营储运企业，宝供就是它看上的其中一家。

能被宝洁这样的大公司看中，对宝供而言，是个机遇，然而伴随机遇而来的还有挑战。

对于运输质量宝洁有自己严格的标准和要求，为此刘武颇感紧张。

第一单生意是从广州到上海的４个集装箱，为了保证运输质量，刘武将集装箱送上火车后，马上乘飞机去了上海，一方面亲自“督战”，另一方面也是为了考察各个环节，拿到第一手资料，为以后的发运积累经验。

在这次合作过程中，宝
从宝供储运看企业信息化建设
洁对宝供还是比较满意的，这单生意的成本虽然很高，但却为转运站赢来了声誉和越来越多让同行“眼红”的单子，宝供陆续收到宝洁的储运定单，甚至一度宝供承担了宝洁所有的铁路货运业务。

１９９４年，刘武注册成立了广州宝供储运有限公司，他曾经说过：“那时候在我头脑中就有了这样一个想法，传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。

否则人家又何必来找你一个小公司呢？”这一想法最终促使刘武下决心创办宝供储运公司。

宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，只有宝洁一家客户。

但实践证明正是宝洁这家世界知名企业在宝供的成长道路中起到了举足轻重的作用。

三、公司信息化建设过程
（一）发展初期，对信息技术的渴望
在发展初期，宝供是围绕宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的，在宝洁的引导和推动下，宝供逐渐意识到要树立自己的竞争优势，同时也开启了对信息技术的渴望。

铁路运输的优势是成本低；劣势是环节多，时间不可靠，再加上装卸、运输过程中的野蛮作业，破损率较高。

另外，传统的储运让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派本公司的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题，往往就会造成承运方、储运服务方和货主三方互相扯皮的现象。

在这种情况下，宝供决定在全国建立运作网络，以保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来运作，并加快公司内部信息沟通和协调。

在宝供储运成立两个月后，公司先后在成都、北京、上海、广州设立了４家分公司。

由宝供承运的货物到达目的地后，统一由受过培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，从而提供门到门的“一条龙”服务。

分公司的设立，比较好地满足了宝洁的要求，解决了装卸货的矛盾并加强了信息沟通。

宝洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，将宝洁公司的所有铁路运输都交给了宝供。

对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常重要的客户，这是因为：１、宝洁是宝供储运的第一个客户，也是它最大的客户之一，它为宝供的发展提供了物质的和精神的基础；２、宝洁让宝供树立了竞争优势的意识。

在宝供与宝洁
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从宝供储运看企业信息化建设
合作的过程中，宝洁不断向宝供提要求，重申自己的标准，这些要求从某种程度上引导着宝供的行为，使之逐渐意识到满足客户的需要是储运公司发展与竞争的核心；３、宝洁帮助宝供成长。

通过跟宝洁合作，宝供学到了很多东西，在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，同时它很愿意帮助宝供提高。

比如宝洁在仓库管理中一直推行ｃ，ＭＰ管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个ＧＭＰ的概念和要求介绍给宝供，然后来进行培训，让宝供严格地按照它这一套标准来运作。

这样无形当中就推动了刘武不断地去学习、思考和改进：４、宝洁开启了宝供对信息技术的渴望。

在１９９５年，宝供企业开始走上正轨加速发展的时候，刘武很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过那时候这几台机器仅用于单机操作处理文档。

（二）信息化建设初期，解决信息瓶颈问题
在宝洁与宝供合作了一年后，宝洁对宝供的意见开始越来越大。

以前宝洁发现问题后，宝供马上就会响应并加以改进，而现在业务量越来越大，而宝供的反映速度却明显下降。

为此宝洁曾连续几次投诉，称宝供不能向其提供详细准确的货运信息，并且指出经他们统计，发现某地的到货时间不准，破损率也有所上升。

对这一问题，总经理刘武起初感到不解，因为据他从公司业务部了解到的情况，并不存在这些问题，当他看到宝洁详细的收货记录后，终于明白有些分公司在向总公司报信息时瞒天过海，报喜不报忧，使公司花很大气力得到的统计数据失真。

同时宝供内部也感到工作压力很大。

由于业务量的加速发展，宝供在全国已有将近３０万平方米的仓库，每天的发运量很大，为了完成这些业务，总经理刘武和运营部的人每天要花费很大的精力去收集运输信息：货物是否按照客户的要求在几个小时之内发运出去，何时到达目的地，破损是否在可控制的范围，有没有及时将货物运到仓库，签收情况怎样等等。

在这种情况下，总经理刘武每天埋头于具体业务，他想通过数据信息了解在业务过程中哪些地方需要改进，但得到的信息不准确也不充分，同时他更无暇顾及公司的基础制度建设和长远发展战略；而公司其它部门疲于奔命，忙于应付，人员繁忙但工作效率和效果都不尽人意。

造成这些问题的关键是公司在信息采集、传送和处理方面产生了问题，首
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先第一手业务信息不能在较短的时间内被收集，其次传送给总公司的信息已经过了加工，不仅在时间上慢半拍而且带有人为因素，最后总公司缺少对信息进行加工处理的工具，这样就导致了公司内部信息流的不畅和信息质量的不佳，在公司业务发展过程中产生信息瓶颈。

刘武意识到公司要发展必须解决信息瓶颈的问题。

为此公司建立了自己的计算机室，购买了十几台３８６或４８６微机，召进了一个计算机专业毕业的研究生。

开始时，宝供通过单机操作将接到的单子录入微机，便于管理人员了解每天的业务量，后来在刘武的要求下，１９９６年公司建立了一套在ＤＯＳ平台上用电话线联接的“原始”内部网络，这样可以在全国范围的总公司与分公司间传递信息。

（－－－）初步建立企业信息系统，以求吸引更多新客户
经过一段时间的发展，刘武感到：客户要求的不仅是安全、准确、及时、可靠的储运服务，同时还对整个物流过程中各环节的信息相当关注，客户所要求的服务是更广范围的。

恰逢此时在珠海举办了我国第一次国际航展（１９９６年），刘武在参观航展时看到了“珠海航展”网站，也与网站的建立者——唐友三相识。

唐友三当时已退休，在退休前他一直在中科院做企业信息系统的开发工作，做了许多年企业信息系统，却从未在企业真正实施过，所以对唐友三来讲，能够在企业实施，是他的一个心愿。

刘武在看到唐友三的网站后想：如果分公司每天都能通过网站发布货运信息，那么全国那么多分公司的情况我就都可以看到，而且客户也可以看到。

带着这种想法刘武与唐友三交流了一次，双方都开始对对方产生浓厚兴趣。

１９９７年２月，珠海举办了珠海、澳门、香港三地Ｉｎｔｅｒｎｅｔ研讨会。

唐友三在会上做报告，他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Ｉｎｔｒａｎｅｔ是第一步的工作。

会后，曾有不少企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Ｉｎｔｒａｎｅｔ。

但是唐友三对其中大多数感到不满意。

比如一家做方便面的公司，多数站点设在驻马店一类的小地方，唐友三觉得这明显是赶时髦。

他希望信息系统能把企业的骨干点连接起来，而宝供储运刚好符合这个要求，最主要的是宝供对网络的极度渴望。

两个月以后，唐友三正式加盟宝供储运。

唐友三打算在宝供大干一场，但唐友三与刘武在认识上却出现了分歧。

唐
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认为公司目前所有的ＤＯＳ网络太落后，要搞就要有一个高起点，与国际潮流接轨。

但刘武认为唐所讲的与公司目前的实际情况距离太远，公司在现阶段无法完成这样的飞跃，刘武对唐友三说：“我们现在计算机还没用好，你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧。

”
在这一阶段，新的储运公司相继诞生，原有的一些储运公司也不断进步和发展，宝供最重要的客户——宝洁出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路总代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把单子分散以引入竞争。

同时宝供储运那套“ＤＯＳ网络”，在使用过程中屡屡出现问题，比如总公司与成都分公司联系的时候，经常由于电话线路紧张而连接失败，ＤＯＳ网络操作复杂、稳定性差，通过电话线联系造成长途电话成本过高，另外宝供的系统与宝洁没有接口，总体效率不高。

宝洁分散运输的做法对刘武的触动很大，他逐渐体会到企业不能有“小富即安”的心理，要不断开发新的客户，同时唐友三也不断向刘武灌输自己的思想，唐这“适时的一推”终于使两人达到了共识，建立企业信息系统提上了议事日程，而建立企业信息系统的目的就是为了更好地为客户服务，从而吸引更多的客户，使公司得以发展。

ＩＴ规划与企业目标实现了统一。

在宝供信息系统的建设过程中也遇到了不少问题。

首先是钱的问题。

对于向宝供这样的中小型企业来讲，信息化建设的软硬件投资是一笔不小的投入，况且由于宝洁的原因，公司利润已明显下降，所以可用的资金非常有限。

对于这一问题，宝供主要从以下两方面加以解决。

其一是压缩硬件支出，在硬件设备上能省就省。

公司的４８６微机继续使用，将实在落后的３８６微机换成５８６兼容机：先买一台服务器，再把原来只有８兆内存的４８６服务器升级一下，还不够就拿较好的Ｐｃ机改装；布线的活就不请专门公司做了，由“计算机室”（后来改叫“ＩＴ部”）的三个小伙子自己完成。

最后加起来一算，硬件部分大概花了１０万块钱。

至于软件部份，宝供储运还是比较幸运的，幸运的是作为宝供ＩＴ主管的唐友三找到了北京英泰奈特公司的总经理翟学魂。

翟学魂是企业信息系统方面的专家，与唐是好朋友，翟学魂对宝供储运的信息化建设很有兴趣，也非常支持唐友三的构思，实际上唐友三“在硬件上少花钱”的思想还是受了翟学魂的启发。

经过几次深入的交流，唐友三最终决定
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从宝供储运看企业信息化建设
把宝供储运信息系统中最关键的软件部分交给“老翟”他们来做，那时候谈的价钱只有ｌＯ万元。

遇到的第二个问题出现在系统分析时。

最初，“老翟”觉得这活不过是将业务信息搬到网上，因此决定一个月出测试版，两个月试运行。

哪知原打算三天就完成的系统分析却花了一个半月。

所谓系统分析实际上是一个梳理公司业务流程的过程。

宝供储运的基本业务流程是这样的：客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量／重量等等，然后宝供分公司根据这张表，按照客户要求联系火车或者汽车准备发运。

有车皮后，如果这个单子的货少，要准备调配其它客户的货物一起发运。

第二天要有车将货物拉到火车站去装，根据要求加包装，比如说怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架等。

装完以后锁车皮门，封好封条，将封条号码记录下来通知接货的分公司。

到达目的地后，分公司到车站去接收，把货物拉到宝供当地的仓库里面去检验是否有损失，然后分类储存，等待客户签收。

客户签收以后再把单子快递回货物始发地分公司，分公司上报总公司，总公司凭这张单子向客户收钱。

这只是业务流程中最简单的部分，实际上，每笔货物不同，在标准流程中就会衍生出新的分支。

比如食品在仓储过程中有批号，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。

系统分析员与宝供不同层次的人员进行交谈，跟宝供的业务人员谈，跟运作的人谈，跟操作的人谈，上上下下谈了个遍，并且把所有的表格收上来进行分析。

从系统开发到正式运行用了整整半年时间。

第三个问题发生在系统运行时。

刘武发现，新系统在推行的时候在暗处碰到不少阻力，一方面资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机他们基本不用动，因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们对采用新系统形成了一种抵触情绪，甚至有人说：这些东西是华而不实，到底有什么用啊？另一方面，有些人习惯了以前的操作方式，嫌用计算机麻烦，还有一些人的素质实在跟不上，需要调整等等。

刘武在这个问题面前并没有犹豫，他让老唐给这些员工开培训课，告诉他们通过计算机确实能够帮助他们提高工作效率，加强管理，掌握更多的信息。

然后坚持从我做起，学习使用计算机，他经常对员工说：“我也不懂电脑，但是我现在上班第一件事就是打开电脑看信息，你们学不学自己。