6sigma管理是一个不断改善的过程

6sigma管理是一个不断改善的过程。

在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。

在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。

总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。

一是团队合作。

6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。

质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。

这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。

而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。

二是领导层的参与支持。

与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。

否则，6sigma管理计划将无法取得效果。

6sigma 管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。

此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。

这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。

6sigma的具体实施有7个步骤：⑴找问题。

即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。

⑵研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。

⑶找出原因。

集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。

⑷计划及制定解决方法。

依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

⑸检查效果。

通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

⑹把有效方法制度化。

当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

⑺总结成效并发展新目标。

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。

与精益对比
⑴文化方面。

两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。

但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。

精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。

欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。

东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。

日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。

⑵战略出发点都与质量有密切关系。

精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。

精益思想的第一项原则———确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一———JIT需要高质量管理水平作保证。

六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了质量管理理念。

⑶运作管理模式。

它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。

但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。

精益生产强调现场的重要性，是一种
基于现场改善管理的模式。

而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC
程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标，它采用的是自上而下的管理方式，由倡导者、黑带，到绿带、员工，一级级有机结合。

⑷过程改进方式。

都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。

但两种模式中改进的方式不同。

精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要大的投入。

六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。

⑸员工培训。

两种模式强调人员对过程改进的重要性，所以都注重人员的培训与管理，但侧重点不同。

精益生产非常重视普通员工的培训，培训主要是通过“干中学”进行的，这样有助于员工现场技能的培养，精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。

而六西格玛管理注重管理人员系统化的培训，强调黑带、绿带的作用，要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。

⑹分析问题的方法不同。

精益生产强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。

六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，作出决策，避免凭经验解决问题。

⑺关注对象各有侧重，但实现的目的相同。

精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率。

六西格玛关注的是变异它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。

消除浪费和减少变异都是以价值为目的，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。

通过对比可以看出精益生产和六西格玛管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的；二者的区别主要是操作层上的区别，如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等，但可以看出，这些不同并非是对立的，而是有互补的。

如何实施
六西格玛管理在企业中的实施
一企业实施六西格玛管理的具体步骤
1、六西格玛实施前准备——制定企业战略。

企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。

企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。

2、六西格玛项目选择。

六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。

3、制定并实施六西格玛项目计划。

为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。

大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control）是六西格玛业务改进最常用的模式。

4、项目阶段评审。

为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。

企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。

5、项目效果评价。

项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。

二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。

6、建立属于自己的六西格玛管理模式。

要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流
企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自己的优势和缺陷。

所以，为了能更好地提升企业竞争力，达到改进企业流程的目的，质量专家们提出精益六西格玛的理论，此理论是六西格玛管理与精益生产的结合，是两者的互补。

精益六西格玛的可行性分析
六西格玛管理是在西方文化背景下产生的，而精益生产是在东方的文化背景下产生的。

两者在特征上有着诸多不同，但是从本质上来说都是相同的——都是为了提高顾客满意度而进行全方位的注重流程上的持续改进的方法。

所以说，精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的，主要归于以下三点。

1. 两者都是持续改进，追求完美理念的典范。

正是由于两者精髓上的同质性，两者才能有结合的可能性。

2. 精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA 的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。

3. 如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以，两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。

精益六西格玛的作用
通过实施精益六西格玛，企业可以在以下几个方面获得收益。

∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
∙减少在制品数量、减少库存、降低成本；
∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求；
∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
∙提高顾客满意度、提高市场占有率。

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单的相加，而是把精益与六西格玛有机结合起来，处理整个系统的问题。

未来，精益六西格玛将逐渐取代单独的精益与六西格玛，成为质量管理方法改良的必然趋势。