你真懂得多元化经营吗？

你真懂得多元化经营吗？
企业采取多元化战略已经成为普遍风潮，但企业的收入却远未实现多元化。

这不免令人困惑：如果多元化之后的综合收益率还不如之前，那么企业为何要进行多元化。

多元化战略还是专注于主营业务?几乎所有实现初步规模化的企业都会面临这个疑问和选择。

应该说，这个问题虽被长期争议，但权威学者的观点基本都倾向于后者。

对于单一经营的质疑，主要并非来自理论研究，而是来自对实践现实的观察。

无论是国内还是全球的领先企业，似乎都会有这样的感觉——这些大企业基本都是多元化经营的企业。

例如，排名石油开采领域榜首的壳牌石油公司，其主营业务是石油勘探、石油化工，但也涉猎清洁煤技术，甚至还拥有技术咨询业务;位列汽车制造行业榜首的丰田公司不仅生产汽车，也设计、制造游艇，甚至建造住宅……除了业务的多元化，有些企业还得益于成功的地域多元化，例如沃尔玛、家乐福等，都将超市开到了全球许多国家。

这样看来，获得巨大成功的企业大多是多元化的，可事实真的如此吗?
进一步研究可以发现：虽然全球五百强企业大多已经混业经营，但与其说混业是成功的原因，毋宁说是成功的结果。

更重要的是，他们的多元化程度并没有我们想象得那么高，至少他们的收入仍高度依赖主营业务。

丰田集团的2012年年报显示，在这个会计年度内，丰田集团18.6万亿日元的所有净收入，从汽车行业获得约为17万亿日元，从金融业务中获得1100亿日元，剩下所有业务的净收入加起来仅为约1000亿日元。

现状：形似神不似
如何判断一个企业是否属于多元化经营?
美国知名教授Richard P. Rumelt给出了至今被普遍接受的划分标准。

按照他的观点，如果企业大于或等于95%的收入来自于某一项业务，则被称为单一业务型企业;如果企业有70%至90%的业务来自于某一项业务，则被称为主导业务型企业。

这两种业务类型的企业被统称为有限多元化企业。

如果企业少于70%的收入来源于某一项业务，且不同的业务共享公司的某种属性和资源，则被称为相关多元化企业。

如果企业少于70%的收入来源于某一项业务，且不同的业务几乎没有共享的属性和资源时，则被称为不相关多元化企业。

据此分析，很多企业的多元化只是形似。

以海航集团为例，该集团旗下有8家上市企业，最近几年的财报显示，其主营业务板块航空运输业的收入始终占海航集团所有上市公司总收入的80%左右，这说明海航集团仅仅是一家拥有主导业务的有限多元化企业，其多元化程度并不是很高。

海航的情况在国内大企业中间具有很普遍的代表性。

而国外学者的调查结果也大抵类似。

有学者将全球市场划分成三个板块：北美、欧洲和亚洲，调查知名的全球企业在这三个板块的收入状况，当三个区域的市场贡献均为20%以上时，该企业被视为全球化企业。

在对全球380个企业的调查中，三个区域市场贡献均为20%以上的只有9家(2.4%)，两个区域市场区域贡献率都在20%以上的仅25家(5.0%)，而320家企业(84.2%)的市场贡献率集中在一个区域市场。

企业采取多元化战略已经成为普遍风潮，但企业收入却远未实现多元化。

这不由令人困惑：如果多元化之后的综合收益率还不如之前，那么企业为何要进行多元化?
目前，学术界一般认为，多元化的成功实现有一定的条件，只有符合条件的多元化战略，才有机会获得超额回报，其中一个重要的条件就是：多元化必须以实现范围经济为目标。

认识论：认对“范围经济”
目前，学者们普遍认为，相关多元化才有可能为企业带来超额利润，而能够获取范围经济效益的多元化才是相关多元化，企业的多元化程度和企业的绩效呈现倒U形关系。

所谓范围经济，是指随着企业经营领域的扩大，企业同时经营多个业务所获得的效益大于这些业务各自独立经营时的价值时，就认定存在范围经济。

范围经济来自于企业既有资源和能力的充分利用。

在企业独有资源和能力的充分利用下，企业可以节省资源消耗，降低成本，达到物尽其用的效果。

按照资源基础论的观点，企业的竞争优势源自于企业所拥有的有价值的、稀缺的、难以模仿的资源，这些资源可能是企业的独特文化、技术诀窍、隐性知识等，只有当企业能够恰如其分地运用这些资源时，才有可能创造持续的竞争优势。

比亚迪公司最初是一家以充电电池为主营业务的企业，在发展过程中，比亚迪收购了秦川汽车，将业务拓展到了汽车业。

从表面上看，充电电池行业似乎与汽车业毫不相关。

但实际上，比亚迪的电池制造技术在电动汽车行业中得到了充分的施展。

另外，比亚迪还将自己在零件组装业务中获得的丰富经验运用到汽车生产线中，低成本进行汽车的组装与制造。

比亚迪通过多元化，充分运用了自有的资源和能力，为创造竞争优势提供了可能。

统计资料表明，非相关多元化企业的经济效益普遍低于几家单一业务企业的经济效益之和。

因为在新行业中，企业在原有行业中积累的资源和能力无法得到应用，而混业经营又容易导致精力分散。

原有业务和新业务的双重挫折极易导致企业的多元化失败。

重庆啤酒在疫苗行业的失败就是一个典型的例子。

重啤从1998年就开始了乙肝疫苗的研发，2012年研发宣告失败。

这14年中，重啤始终无法将自己在啤酒业的资源和技术运用到生物医学工程中。

尽管凭借疫苗股的概念，重啤的股价一度从4.46元涨到81.06元，但在疫苗研发失败消息披露后，重啤接连遭遇跌停，企业的盲目多元化受到了市场的惩罚。

方法论：用对“跳板法则”
范围经济效应的实现意味着企业独有的资源和能力得到了更加充分的利用。

但是，仅仅有这样的行为还不够，企业还应根据其内部条件的成熟程度和外部市场选择合适的时机。

时机不当可能导致多元经营的失败：过迟会因错失良机而在新进入的行业难以占有主导权;过早则会因为各方面条件欠缺而造成多元化的发展受到制约。

一般来说，当原业务所在行业正处于行业生命周期的成长阶段时，尚有足够的发展空间，企业发展不会受到原有业务发展空间的限制，此时企业应该在原有业务继续发展，不应轻率开展多元化经营。

例如TCL收购法国汤姆逊的案例，以往观点认为，TCL在收购汤姆逊公司后，由于缺乏业务流程的管理和监控能力，再加上缺乏跨国并购经验，导致了并购的最终失败。

但事实并非如此简单。

TCL并购汤姆逊，不仅是因为汤姆逊全球市场主导者的地位，也是因为汤姆逊握有多项显像管专利技术。

通过并购获得自身缺乏的专利技术，本来是一个合适的手段，但并购发生的2004年正是全球彩电技术更新换代的开始，平板电视淘汰了老旧笨重的显像管电视，开始走入全球消费者的家庭，这导致了TCL通过并购获得的关键资源迅速贬值。

如何选择合适的时机，尚无一个获得广泛认同的答案，但是借助国际商务领域的“跳板”观点，可以为部分企业实施多元化提供基于历史经验的指导。

有学者在对中国企业国际化路径的研究中发现，中国企业的国际化之路和西方企业是不一样的。

西方企业国际化，往往是为了利用自身已有的优势，迅速抢占发展中国家的市场，以实现产业链的全球优化布局;而中国企业国际化，往往是因为自身缺乏关键的制造技术、整合能力、运营经验，通过国际化这一“跳板”，企业可以获取技术、能力和经验，最终实现成功的国际化。

中国企业在多元化的时机选择上，依然可以运用“跳板法则”。

如果企业发现通过多元化，自身能力和资源都得到了更加充分的利用，并且多元化实现之后，可以获得本身不具备的关键资源，且这一资源在本企业内部不会轻易贬值和失效，这时就是开展多元化的有利时机。

在全球主要经济体还没有完全走出衰退的“金融危机时代”，便是一个实践“跳板法则”的良好时机。

在金融危机来临以前，中国企业并购全球产业巨头是难以想象的事情。

金融危机后，由于外国制造业遭遇了罕见的寒冬，这给立志于全球化的中国企业提供了广泛的机会。

2012年6月，四川波鸿集团宣布并购全球汽车零部件巨头加拿大威斯卡特公司，一举掌握了威斯卡特公司的汽车排气歧管、涡轮增压器壳体等方面的领先技术以及遍布北美、欧洲和亚洲的7个工厂及7个销售、技术服务中心，这些是靠自身积累难以达到的。

当今世界，企业多元化的潮流风起云涌。

尽管中国已经在世界经济体系中占据了日趋重要的地位，但是中国企业的多元化步伐刚刚起步。

商界有条法则，“不熟不做”。

因此，中国企业在进行多元化战略时，一定要注意新行业进入风险，不能盲目多元化、超前多元化，而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下，重点考虑相关多元化，这样才能在新行业站稳脚跟，发展壮大。