TCL并购法国汤姆孙

TCL并购法国汤姆孙
1.目的
（1）开拓海外市场（主要是欧美市场）
根据2003年公司年报披露，美国对中国彩电的反倾销制裁如果最终成立，本集团国内生产的21寸以上的彩电将难以向美国出口获利。

2004年4月13日，美国商务部（DOC）对中国彩电在美国市场最终裁定为存在倾销行为。

其中，TCL 被最终裁定倾销幅度为22.36%。

从公司的年报来看，在公司收购汤姆逊之前，欧美市场业务表现低迷，甚至无法打开市场。

而汤姆逊公司拥有着成熟的欧州、北美市场的营销平台。

公司希望能够通过借助汤姆逊公司的销售平台打开欧州、北美市场，在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。

同时，公司也希望通过汤姆逊的销售平台来避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。

通过20多年的打拼，TCL在中国已经基本确定了彩电行业的龙头地位，市场占有率在20%附近。

市场基本接近饱和，要想继续通过扩大国内市场占有率来提高企业效益难度很大，且根据边际效用递减，边际成本递增效应，企业的成本贡献也会减小，甚至为负。

所以海外扩张势在必行。

同时通过此次并购，TCL公司也从一家区域性公司晋身成为一家跨国公司。

（2）技术并购
汤姆逊公司作为一家彩电业务的领先企业，其中的一些技术也让TCL垂涎不已。

TCL期待能从汤姆逊获得DLP技术，从而使得TCL走向技术领先。

同时汤姆逊自身也有超过3.4万项技术（主要集中于CRT彩电技术）。

而同时，当时的市场反应，传统的CRT彩电仍然占有绝对的市场份额。

董事长李东生认为，这样的趋势仍然会持续几年。

（3）协同效应
协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。

协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

并购前，TCL彩电业务与汤姆逊公司彩电业务处于竞争对手的角色，通过此次并购，可以将对手变为队友，共享优质资源。

中国拥有相对较低的生产成本，若能融合到西方国家相对较高的科技，或能生产出物美价廉的商品。

进入2000年以来中国彩电在世界上的地位逐步提升，而TCL也处于持续盈利的状态，恰如董事长李东生所说，十几年来企业一直盈利（有钱）。

但中国制造给人的总体印象就是技术没有亮点，就是便宜。

而且中国的企业家在外界看来就是一个乡下暴发户的形象。

彼时的汤姆逊，有技术，有市场，有地位，但彩电与DVD业务遭受巨额亏损（没钱）；所以，通过联姻两家企业可以各取所需，达成互补。

（4）历史战绩
TCL的国际化始于1998年。

这年6月，TCL集团成立海外业务部。

TCL选择越南作为其海外业务扩张的第一站。

1999年6月，在接受原香港陆氏公司在越南的一个工厂后，TCL越南公司成立。

由于市场竞争激烈，TCL越南项目一投产就处于亏损状态。

经过拼杀，到2001年，越南公司终于达成盈亏平衡。

TCL目前在越南的市场占有率仅次于索尼，居第二位。

2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划，由此出台了后来著名的“阿波罗计划”。

“阿波罗计划”的第二步，是TCL再次与香港长城数码公司握手，共同出资1000万港元，成立暂名为Glogalinternationalco.ltd的
合资公司，共同开拓国际市场。

2002年收购施耐德是“阿波罗计划”的第三步。

施耐德号称“德国三大民族品牌之一”在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙。

TCL还在2003年2月收购友邦在线，7月间接收购美国网络公司 Go vedio。

“屡战屡败，百折不挠”的TCL通过上述历史战绩，自信心大幅提升，TCL 相信，在TCL的治理下TCL－汤姆逊公司必将扭亏为盈，重塑辉煌。

TCL董事长李东生喊出了18个月扭亏为盈的口号。

（5）自大动因
有着辉煌的并购历史以及经营业绩，TCL自信心得到了极大的提升。

并购汤姆逊还有一个很有诱惑的头衔——全球第一大彩电商。

此次并购后，新成立的公司TCL－汤姆逊公司一举超越三星成为全球第一大彩电制造商（企业家天地2004年第一期）。

但过度自信也在一定程度上蒙蔽了企业家的双眼，使其无视风险，自大妄为。

2003年，虽然传统的CRT彩电仍然主导着整个彩电市场，但是LCD 彩电以较快地增长速度瓜分着CRT彩电的市场份额，同时，当时LCD的劣势主要在于生产成本较高，同时导致了销售价格偏高。

但，TCL并购的汤姆逊彩电业务主要技术优势却是CRT彩电技术上的优势。

TCL作为国内彩电行业龙头应该基本可以看出CRT彩电技术的老去。

不应该还花大价钱去并购汤姆逊的彩电业务。

事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。

同时在并购协议签署的10天前，TCL发现了汤姆逊公司3000万美元的经营差额。

虽然出于慎重起见，TCL重金聘请了波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。

有消息称，摩根斯坦利公司对于该项并购给出了中立的建议，波士顿投资咨询公司更是直接给出了不建议意见。

当时主要由国有的中国建设银行和摩根士丹利所有的中国国际金融有限公司在其报告中称，这项交易符合所有TCL集团股东的利益，并有助于帮助TCL集团实现长期发展以及增强国际竞争力的目标。

国际金融公司称，他们相信从TCL集团获得的信息是充分的，没有理由怀疑这些信息的真实性。

但TCL显然把好的听进去了，坏的虽然也有担忧，但依然经不起诱惑。

（6）价格诱惑
在此次并购中，从表面上来看，TCL可以说并没有花一分钱，只是将自有的彩电业务和DVD业务以及相关资产注入新成立的TCL－汤姆逊公司中。

同时，由于汤姆逊公司出现了经营差异问题，赔付TCL5500万美元。

双方共同出资，TCL 国际注入的彩电资产的净资产值2.1亿欧元(约19.74亿港元)与汤姆逊注入的彩电资产的净资产值2.18亿欧元(约20.49亿港元)，另外，汤姆逊将注入1.48亿欧元电视机生产设施及研发中心，并注入7000万欧元现金。

TCL以较低的净资产反而换取了较大的股东权益，67%的新公司股权，还有5500万美元的现金收入。

TCL认为，这是一笔十分划算的交易。

2.成功？
通过TCL的案例分析我们可以看到，从财务角度分析，收购汤姆逊公司严重制约了TCL的发展。

欧洲业务给公司造成的巨大损失很大程度上的消耗了公司之前所累积下的一些优势，05及06年的亏损让TCL不得不通过出售优质资产来维持企业的正常运行。

但是我们也可以看到，从公司年报分析，在并购汤姆逊公司之前，公司在欧洲，北美地区几乎没有销售渠道。

通过此次并购，TCL在欧洲，北美的市场一次性打开，为公司今后的海外销售打下了坚实的基础。

客观来看，虽然海
外市场被打开的战绩不可忽视，但是，如此惨重的损失换取来的销售渠道是否值得还是值得商榷的。

界内一致认为，包括TCL董事长李东生也承认，此次并购是一次失败的并购。

同时，并购汤姆逊也为公司后期的海外收购提供了宝贵的经验，有利于TCL坚实有力地开拓海外业务。

此次并购也为国内外学者以及企业提供了学习教材。

也给中国企业参与海外并购提供了借鉴。

3.启发
首先在并购之前，公司应做好充分的准备，思路清晰。

充分了解当期企业发展的阶段，海外并购是否符合企业的战略需求，客观分析并购能给企业带来的协同效应。

充分了解东道国的相关法律政策，不可以本国法律想当然地去推测东道国法律。

充分了解被并购方的财务状况，销售状况，并购原因等，客观分析并购对方的市场地位，行业地位，以及成功整合的可能性。

充分了解双方的企业文化，以及地域文化差异，分析文化整合的可能性以及成功率。

充分了解对方财务状况，尤其是负债信息。

充分了解各种并购手法以及融资风险。

其次在并购后有效分析企业的优劣势，争取最大限度发挥融合企业的协同效应，合理配置人力资源，利用有效的薪酬分配以及员工自由度方式留住公司主要人才。

合理有效地实现文化整合，可以通过逐步推进的方式增加不同文化员工的交流，加强企业的文化融合。

麦肯锡2010年研究发现，不立即整合，短期回避文化问题是越来越多亚洲企业在全球并购的进程中采取的主要策略。

GE公司传奇CEO杰克.韦尔奇在企业兼并过程中首先考虑的两家企业的文化融合情况，若不乐观便不出手，或及时抛售。

同时杰克.韦尔奇也指出回避策略会使得收购企业错失技术整合，财务收益以及人才培养等机会。

最后借用复星集团郭广昌先生的一句话：中国是起点，更是终点。

这句话给了我们一个很好的启示。

中国企业走出去，得做好充分的准备。

中国是一个巨大的市场，我们要做到深耕中国，放眼世界。

走出去是为了将国外好的东西借鉴过来，在结合我国自身的情况加以利用，从而更好地服务于国民。

同时我们也可以将我们的一些优良的产品和文化带到国外，让世界能更加全面地了解我们中国。

如何走出去，还需要我们与世界经济市场不断地探索，其间孕育着巨大的机会，即必将有人惨淡收场。

希望我国企业在将来的跨国并购中，步子更加坚定，道路更加平坦。