朗格：告别“管理帮佣”

外包服务本质是拿自己的企业为欧美企业打工，而外包
企业之间又为了争夺和讨好主顾，互相进行价格战、抄袭服务模式，更加剧了行业利润下滑。

现在，印孚瑟斯决定脱掉外包帽子，通过收购、自主创新、合作创新等三个路径，从原来的“管理帮佣”型企业，转型为一家主动的“管理输出”型企业。

■ 文 / 沈伟民
标杆人物
OVER
朗格：
告别“管理帮佣”
世界是平的，还是仍然充满峻岭？
2005年，《世界是平的》作者美国人托马斯·弗里德曼，试图用印度公司—印孚瑟斯（Infosys）的崛起，来提醒美国政府，印度人正以低成本、高效率的外包服务，将全球夷为平地。

这家于1981年由印度人穆尔蒂、尼勒卡尼等7人用250美元创立的公司，由于定位是做全球外包，因此创立伊始，就是一家雄心勃勃的全球化企业。

然而，弗里德曼的预言没有实现。

印孚瑟斯不仅没有对IBM、微软、埃森哲等公司构成威胁，而且在2010年还被本国的塔塔咨询（TCS，属印度塔塔集团旗下）赶下印度外包行业第一的位置，并且在此后的两年中，虽然在利润率增长上依然保持增长，但在营业收入上，甚至连续输给行业“小弟”高知特（Cognizant），沦为行业老三。

如果说，输给有着140多年历史背景和更大实力的塔塔算是命中注定，那么输给比自己还晚13年创业的高知特，印孚瑟斯就需要拷问自己。

“全球经济有很多不确定性，我们的业绩都和客户有关。

另外，传统的外包企业之间的价格战，降低了企业获利能力。

”印孚瑟斯中国首席执行官朗格（Rangarajan Vellamore）解释了公司业绩慢步的原因，但他同时强调，印孚瑟斯没有亏损，根据2012年12月季报，营业收入实现同
比增长5.8%，环比增长6.3%，“需要一些时间，
因为我们正在全球进行一场‘3.0变革’”。

印孚瑟斯为什么会输给后辈高知特？印孚
瑟斯将如何夺回行业地位？印孚瑟斯下一步的
“3.0变革”究竟是什么，怎么做？
被别人抢了模式
印孚瑟斯的外包之路及其竞争者关系，勾
从1996〜2011年，
印度外包进入2.0时
代，产业扩张与高速
发展让印孚瑟斯收
入猛涨。

印孚瑟斯\高知特
2011-2012年收入数据比对
单位：百万美元
印孚瑟斯（Infosys）高知特（Cognizant）
2011Q1
2011Q2
2011Q3
2011Q4
2012Q1
2012Q2
2012Q3
2012Q4
资料来源，美国SEC
1358
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知特作为潜入竞争者，它抓住了印孚瑟斯商业模式的缺陷—“离岸—近岸”模式下，虽然从印度越洋站在了客户门口，但和客户之间还有一扇门没有打开。

高知特的“离岸—近岸—现场”模式，就是打开门，坐进客户办公室。

“外包服务价格战，让部分企业受损的同时，也让拥有服务优势和成本优势的企业高速发展，虽然我们不乐意见到价格战，但我们知道价格战背后，潜藏着能力的竞争。

”朗格认为，在接下来的“印孚瑟斯3.0”变革计划中，印孚瑟斯不仅要向对手学习，更重要的是面临一场革命式的战略与策略变革。

画了一个印度式外包的竞争版图。

朗格告诉《经理人》，“3.0变革”之前，印孚瑟斯有过两段辉煌的1.0和2.0时代。

所谓1.0时代的时间为1981〜1996年，标志就是印孚瑟斯独创的全球交付模式：传统的离岸外包是一种远岸服务，而印孚瑟斯将之变成了近岸外包，由此引发了外包模式的变革，即从“离岸—远岸”变成了“离岸—近岸”。

这一模式重大突破在于，对全球客户实现门对门的服务。

具体操作上，近岸外包就是一种类似亨利·福特当初流水线造汽车的做法：“印孚瑟斯在欧洲、美国等客户最近的地理区域上，设立办事处，取得订单之后，将任务分配到其全球52个研发中心，最后，再将这些外包项目组合完成后，向客户交付。

”朗格表示。

但，“离岸—近岸”模式很快被塔塔咨询、高知特等对手复制。

塔塔咨询的做法是，用同样的商业模式，背靠集团实力，在规模上投入重兵，仅在2007年，塔塔咨询就向全球派驻了100多个分支机构，向55个国家提供外包服务。

塔塔的介入，使得印度外包进入2.0时代，时间为1996年〜2011年，特征就是产业扩张与高速发展。

“这段时期内，我们的收入增长迅猛，到2009〜2010财年结束的销售收入是49亿美元。

”朗格告诉《经理人》，正是在这段时期内，他被派驻中国公司担任COO ，3年后，成为中国公司一把手。

从公司最辉煌时期，再到2.0时代后期接连被对手赶超，虽然身在中国，但朗格还是冷静分析了对手的长处，尤其是高知特。

高知特的策略，不复杂。

10年前，高知特在资金和规模上拼不过印孚瑟斯和塔塔，于是采取了向海外派遣专员的形式，深入客户中去，这些专员不仅英语绝佳，而且每天坐在客户企业中了解需求，在他们向总部送交订单时，可以快速帮助外包项目部门降低沟通成本，直接兑现客户需求。

从模式上，高知特是延伸了“离岸—近岸”，变成“离岸—近岸—现场”，由此在外包交付的时间、沟通、成本、价格上，夺得优势。

高知特胜在商业模式的差异化。

印孚瑟斯的“离岸—近岸”外包模式被同质化只是表象，
高
ERP等项目的咨询业务，目前在总收入的占比上虽已接近33%，但平台化和创新产品业务只占6%。

按照3.0变革设想，我们希望这一比例在未来的5〜7年内持续增加到30%左右。

“为此，无论是在印度总部，还是在美国、中国的区域内，印孚瑟斯各地领导人，都已经在实施变革。

”朗格表示，在新战略宗旨下，公司的商业价值将分为三块：高效运营、业务转型和加速创新。

“具体到业务调整，也将分为三大类，IT服务、咨询业务和平台化服务。

”朗格告诉《经理人》，从战略到业务变革的构想确定后，企业的整体经营体系也将发生一个链式变革，比如组织结构重置、产业结构变局、做大新兴市场份额等。

组织变革上，朗格向《经理人》展示了一张矩阵图。

纵向上，按行业类别，分别设置独立的金融、零售、物流、通信等咨询部门，专注行业内的重要客户；在横向上，由原来的IT部门，以及新建的云计算、移动业务等技术部门等，配合纵向业务，进行矩阵化的项目研发和服务。

“每条线的项目，都可能涉及10亿美元业务，而且和印孚瑟斯全球的公司，进行项目合作。

”朗格表示，组织结构重置中，还按照波士顿甚微，但值得注意的是，过去，裁员上，印孚瑟斯不采取直接辞退方式，而是将业绩评比中表现最差的3%〜4%的员工，给予6个月的待岗培训，现在则是采取了直接淘汰方式。

看来，印孚瑟斯此轮组织变革，应对组织惯性的时候，手段果断而强硬。

不过，朗格表示，中国公司非但不在此列，而且有计划2年中将现有的3600名员工扩充到万人。

“我们2011年在华投资1.5亿美元，用于上海紫竹科技园建设软件开发基地的建设，这是印孚瑟斯在中国最大投资项目。

”朗格强调了中国对于印孚瑟斯的重要性。

从印孚瑟斯区域贡献的财务结构上看，中国市场只占集团收入的2%不到，而对中国市场的投资，印孚瑟斯希望在稳住欧美市场贡献的前提下，提高来自中国市场的贡献。

对此，朗格表示，除了组织变革继续的同时，在商业服务模式上，印孚瑟斯正在寻求新的做法。

转型的三个路径
印孚瑟斯的3.0变革，既非对“离岸—近岸”模式的修正，也非复制高知特的“离岸—近岸—
现场”模式。

按照朗格的解释，印孚瑟斯下一步的商业模式，就是“提供端到端咨询和系统集成服务。

”这意味着，印孚瑟斯不再做客户的“管理帮佣”，而是像IBM那样，向客户销售管理工具、管理方案的顾问式服务。

那么，从外包服务模式，转型到高附加值的管理顾问模式中，印孚瑟斯怎么做？
朗格对《经理人》表示，收购、自主创新、合作创新，是印孚瑟斯此次转型的三个路径。

为了弥补自己咨询能力的短板，印孚瑟斯去年通过收购全球著名的咨询管理公司Lodestone，拥有了这家公司分布在全球的750多名顶级企业咨询顾问，以及200家来自制造、汽车和生命科学行业的客户。

“这笔收购对公司转型提供了重要支持。

”朗格认为，这有助于他在中国行销管理顾问服务时，可以拿出可信、有效的解决方案。

在自主创新方面，朗格以印孚瑟斯为中国零售行业独立研发的信息化服务方案为例：中国传统的零售企业正在迫于供应链管理、电子支付、数字化营销等新的管理要求压力，印孚瑟斯提供了管理帮助，包括利用无线感应与网络协调，解决零售体验与快速转化；集成了社会化交互；解决基于市场需求的数据分析整合系统、搭建包括移动互联在内的渠道平台等。

由此，印孚瑟斯直接将顾问式服务直接嵌入到客户管理内核。

在合作创新方面，与跨国大公司建立联手解决管理难题（见上附文）。

“与客户共同创新，一方面可以将成果分享到包括中国市场在内的印孚瑟斯全球各大区域市场，一方面使自己的管理服务与客户关系形成零距离。

”朗格表示，合作创新将是他在中国下一步的重点突破。