瓷砖公司绩效管理方案范文

瓷砖公司
绩效管理方案xxx投资管理公司
目录
第一章绩效考评方法 (4)
一、绩效考评方法的应用策略 (4)
第二章项目基本情况 (5)
一、项目概况 (5)
二、结论分析 (5)
第三章绩效考评系统 (8)
一、绩效考评周期的确定 (8)
二、绩效考评主体的分类和比较 (12)
第四章 (20)
一、优势分析（S） (20)
二、劣势分析（W） (22)
三、机会分析（O） (22)
四、威胁分析（T） (23)
第五章 (31)
一、项目风险分析 (31)
二、项目风险对策 (33)
第六章 (36)
一、优势分析（S） (36)
二、劣势分析（W） (38)
三、机会分析（O） (38)
四、威胁分析（T） (39)
第七章 (47)
一、公司发展规划 (47)
二、保障措施 (48)
第一章绩效考评方法
一、绩效考评方法的应用策略
各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。

有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适
用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业
在制定绩效。

这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。

这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了
企业绩效管理活动的正常实施和运行。

因此，绩效管理作为一项基础
管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。

第二章项目基本情况
一、项目概况
（一）项目投资人
xxx投资管理公司
（二）建设地点
本期项目选址位于xxx（待定）。

二、结论分析
（一）项目选址
本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约56.00亩。

（二）项目实施进度
本期项目建设期限规划24个月。

（三）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资20916.34万元，其中：建设投资16216.43万元，占项目总投资的77.53%；建设期利息364.04万元，占项目总投资的1.74%；流动资金4335.87万元，占项目总投资的20.73%。

（四）资金筹措
项目总投资20916.34万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）13486.93万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7429.41万元。

（五）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）：41500.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：34498.23万元。

3、项目达产年净利润（NP）：5107.74万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：16.77%。

5、全部投资回收期（Pt）：6.48年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18131.90万元（产值）。

（六）主要经济技术指标
主要经济指标一览表
第三章绩效考评系统
一、绩效考评周期的确定
考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。

绩
效考评周期既不能过长，也不能过短。

如果周期太长，评价结果会带
来严重的“近期误差”，而且也不利于绩效的及时改进。

而如果周期
过短，一方面会导致工作量加大、成本提高；另一方面会由于许多工
作的绩效无法在短时间内体现，使绩效考评结果不够准确。

在确定绩
效考评周期时，既要考虑影响绩效考评周期的各种因素，还要利用科
学的方法来确定绩效考评周期。

一般而言，可以根据职位层级、职位
类型和绩效指标性质来确定考评周期。

（一）根据职位层级确定绩效考评周期
绩效考评对象职位层级越高，工作的战略性越强、复杂程度越高，对能力、智力和素质的要求也更高，其相应的绩效反映周期就越长；
反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。

因此，高层管理者的考评往往以半年或一年为周期，中层管理人员的考评周
期为半年或季度，专业人员的考评周期一般为季度或月度，操作类人
员的考评周期一般为月度。

（二）根据职位类型确定绩效考评周期
1、市场营销人员考评周期的确定。

市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作，其考核指标主要包括市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等。

这些指标也是企业重点关注的指标，及时获取这些信息并进行反馈，有利于尽早调整战略战术。

因此，根据销售、市场人员的工作性质与特点，可以以月度或季度为考评周期，或者根据情况缩短考评周期。

2、生产人员考评周期的确定。

对于生产工人，在特别强调质量管理的今天，在考评产量的同时应当引入质量指标，并注重绩效改进的考评指标比重。

这些实际上都传达了一个信息，即生产绩效需要短期反馈，以便于员工进行横向比较，找出绩效差距，确定改进方法。

另外，生产工人的薪酬发放也要尽量缩短时间，这样才能起到激励的作用。

要为这种短期薪酬发放提供依据，必然要求短期的、及时的绩效考评。

3、服务人员考评周期的确定。

服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员工作的性质，因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产品，而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性，在一些以提供的服务作为其全部或主要产品的企业中，服务人员本身就是承担销售指标
的人员。

因此，服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样，尽
量采用较短的考评周期。

4、研发人员考评周期的确定。

对研发人员的考评是为了向研发人
员提供正确的支持意见和改进建议，为研发人员的工作创造一个宽松、稳定的环境，激励研发人员进行更有成效的研发活动，避免导致急功
近利的短期行为。

但同时企业作为以营利为目的的经营单位，又要面
对现实的生存问题企业可投入研发的资金和精力都是有限的，不可能
无限期等待。

因此，确定研发人员的考评周期非常困难，这也是企业
关注的问题之一。

对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度，找出存在的问题和改进的方法，以提高研发工作的效率和效果。

因此，对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。

5、行政职能人员考评周期的确定。

行政职能人员主要是指人力资
源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。

行政
职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，对行政职
能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支持而变得没有说服力。

因此，如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政
职能人员考评体系的重点。

根据职位和职责的履行情况进行考评，衡
量一定质量要求下的工作量和工作进度，重点考评的是过程而非结果。

鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或者月度考评为主。

（三）根据绩效指标性质确定绩效考评周期
1、工作业绩指标考评周期的确定。

工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。

这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此对于这类指标的评价周期可以适当放短，如以一个月为评价周期。

这样，通过缩短业绩指标的评价周期，可以使人们把注意力集中于这些短期业绩指标，及时调整自己的行为，以便完成短期工作任务。

2、工作能力指标考评周期的确定。

工作能力是预测高水平绩效的重要变量，但是由于能力具有稳定性的特点，一般不会短时间内发生太大的改变，故没必要对能力类指标考评得过于频繁。

通常来讲，能力指标的考评周期设置为年度比较合适。

否则，无论是从管理成本来讲，还是从考评必要性来讲，都不是十分合适。

3、工作态度指标考评周期的确定。

工作态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。

与能力指标不同，工作态度大都是员工可以自主控制的，因此对于态度类指标的考评周期不宜过长，否则容易产生“近因效应”，即考评时更重视近期的绩效表现，这就会导致员工在绩效考评时努力表现，而在平时则不注意自己的工作态度。

二、绩效考评主体的分类和比较
（一）绩效考评主体的含义和分类
1、考评主体的含义。

绩效考评主体有广义与狭义之分。

广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和
下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。

特别是在
采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评，从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。

狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组
织内部的考评者与组织外部的考评者。

内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。

在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。

2、绩效考评的分类。

绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以
作出以下区分。

（1）上级考评。

在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。

研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。

这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且
比较熟悉考评的内容。

同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管
理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，
从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。

如果直接上级没
有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。

另外，绩效
管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训
制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。

总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有
利的位置，同时也承担了更多的管理责任。

因此，对于管理者的考评
者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。

（2）同级考评。

同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这
里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门
的成员。

这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且
与考评对象经常有工作联系。

研究表明，同级考评的信度与效果都很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。

另外，一位员工的
同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。

这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。

例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。

而且，上级与
员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方
面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的
地方。

此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关
于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好
地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。

但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特
殊的问题。

例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统
研究，他特别对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。

同时，当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级
之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。

另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经
常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对
与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较
低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串
通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级
（3）本人考评。

有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自
我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）。

自我考评的理论基础
是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行
的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。

该理论认为，许多人都了解自
己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们
就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。

另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积
极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。

但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考
评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。

例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，
所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最
好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。

通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些
总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效
水平的。

由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导
致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。

即使企业没有正式
要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本
人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上
级主管所给予他们的考评等级要高。

自我考评与上级考评之间的矛盾
是所有管理者必须面对和解决的问题。

如果能够充分辨析产生考评结
果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有
针对性的行为引导。

例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意
见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有
建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。

（4）下级考评。

下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理
风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调
管理者提高管理技能的考虑。

很多管理者担心他们的一些不受欢迎但
是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统
的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力，因而真正采用这种考评方式的组织不多。

如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的
积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考
评内容。

①让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看
法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级
考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而
在决策时考虑这种意见。

②匿名考评是下级考评时要特别注意的。

下属在对主管进行考评时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进
行诚实考评会受到主管的谴责和报复。

在这种情绪下，仅仅匿名仍然
不够，下属还应感到“人数上是安全的”。

也就是说，小团体不适合
采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真
话是安全的。

③下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理
者的行为是对还是错。

他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作，当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好
与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。

总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有
利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考
评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。

下级考评
在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。

另外，在各类
组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩
效状况。

因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的
重要手段。

即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业
管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。

进行不定期
的员工调查已经成为许多企业的日常工作。

（5）客户和供应商考评。

在一些组织中，了解员工工作情况的外
部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。

最常见的做法就是将客户
和供应商纳人考评主体之中。

这种做法主要是为了解那些只有特定外
部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评
对象的行为。

例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接
面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作
中的表现。

更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响
因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工
更好地为客户提供服务。

绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工
作绩效的印象不同。

通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互
孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考
评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。

使用多种主
体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间，费用也较高。

（二）不同考评主体的比较
多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。

传统的绩效管理
方法强调员工完成上级布置工作的重要性。

在这种情况下，员工工作
的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。

因此，由上级作为绩效考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情况就很有意义。

但是上级并不是唯一重要的考评者，也不是对员工进行考评的唯一考评主体。

对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵的意见。

另一种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的考评和看法。

此外，一个员工的行为也可能对其他员工造成影响。

在进行绩效管理和考评时，应当考虑这种相互作用和依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不与他人合作的情况发生。

所以，员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员。

以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。

实际上，在组织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息，如客户和供应商等利益相关群体。

客户是使用组织产品和服务即输出物的人，一个组织只有获得客户的认同，才有可能成功。

因此，有些组织把客户的反馈也作为考评员工的一个方面。

而供应商为企业生产提供原材料，至少对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩效反馈信息。

第四章
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。

经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。

（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。

经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

（三）智能生产优势
近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理
系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作
层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利
于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性
需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户
的服务能力。

（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。

产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。

（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。

公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。

公司管理团队对公司的品牌建设、
营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求。