注会风险战略管理第05讲

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基础知识三风险管理概述
风险无处不在，俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”，这说明我们生活的环境会随时会发生一些危险或不测，应时刻注意。

具体到企业管理，在落实企业战略和日常经营过程中，同样存在各种危机或不确定性，必须加以认识和管理，否则企业的生存和发展受影响。

认识风险先从明确其定义开始。

一、风险的定义
虽然对风险的关注和研究由来已久，但目前为止，对于风险的定义并没有统一的共识。

存在理论和实务上的不同认识。

在理论上主要存在三种观点：第一种观点是把风险视为机会（乐观），认为风险越大可能获得的回报就越大，相应可能遭受的损失也越大。

第二种观点把风险视为危机（悲观），认为风险是消极的事件，可能产生损失，这常常是大多数企业所理解的风险。

第三种观点介于两者之间，也更为学术，认为风险是一种不确定性（中性观点）。

在实务中，有两种定义：事件发生的不确定性和事件遭受损失的机会，如下表：
三、企业可能面对的风险种类
下面举例说明一家零售集团如何辨别所面临的风险。

A 公司通过其在中国的30家店铺销售多种高质量的运动服和运动鞋。

在国家经济不断增长的情况下，该公司目前是盈利的，但这几年的利润空间一直在减少，公司尚未对此查明原因。

每家店铺均采用电子系统记录库存。

所有商品都由各店铺提供详细的产品要求，然后由驻孟加拉国的总部集中订购。

订单通过邮寄方式发给供应商，并用塔卡（孟加拉国货币单位）结算。

最近有新闻报道称，A 公司在中国独家代理的防辐射服装，因其生产中使用的一种化学药品，在阳光下暴晒时间过长会释放毒烟。

公司管理层正对此事进行调查。

根据上述信息，A 公司面临的风险包括：
1.操作风险：（1）会计方面毛利率下降原因虽然尚未弄清，但是可能表明存在舞弊和
其他违法行为。

而这可能是由于会计处理过程中的差错或舞弊行为导致销售收入减少。

(2)
技术风险与公司所采用电子系统的技术有关，比如可能在传输过程中产生差错。

2.外汇风险：公司因用塔卡进行采购而面临外汇风险，从而导致采购成本上涨。

3.声誉风险：公司在中国独家代理的防辐射服装存在的安全问题，可能损害公司声誉，影响其产品的销售。

四、风险管理的概念
（一）定义
企业风险管理是一个过程，受企业的董事会、管理层和其他人员的影响，应用于企业的战略制订及各个方面，旨在确定影响企业的潜在重大事件，将企业的风险控制在可接受的程度内，从而为实现企业的目标提供合理保证。

（二）风险管理的意义 1.调整风险偏好和战略； 2.加强风险应对决策；
3.降低经营性的意外和损失；
4.识别和管理多重和跨企业的风险；
企业风险管理就是要整合企业内部的不同风险管理方法并作综合。

可通过三种方法实现整合，包括集中风险报告、整合风险转移策略，及风险管理纳入企业的商业流程。

5.抓住机遇，不要因为风险而停止不前，关键是合理把握风险。

（三）风险管理程序
风险管理程序可分为四步骤：
1.风险识别
风险识别程序要求采用一种有计划的、经过深思熟虑的方法，来识别业务的每个方面存在的潜在风险，并识别可能在合理的时间段内影响每项业务的较为重大的风险。

举例：一家学校对外包在校学生饮食服务的风险识别。

一家学校的校长正在考虑将饮食服务外包给外部的服务供应商，也就是说，私人企业将接管现有的饮食服务员工及厨师，并承担为学生提供饮食的责任。

在评价这一建议时，该校长考虑了采取外包安排的以下几个风险因素：
（1）承包商的财务结构不稳定；
（2）承包商在为学生提供高品质、健康食物方面可能有不良记录，以及承包商的卫生标准未能达标；
（3）学校无法控制绩效（例如，员工能否采纳学校行政组的指导或意见）；
（4）食品卫生情况与学生生病或感染传染病之间的关联性或因果关系；
（5）公众尤其是家长对饮食外包的敌对情绪。

2．风险评估
对风险发生的可能性及相对重大程度进行评估，以决定哪些风险纳入管理范围。

（四）风险评估的常用方法
风险评估的方法很多，包括定性和定量等多种方法，如情景设计、敏感性分析、决策树等。

其中决策树法是最具代表性的一种。

决策树是用图形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择这些备选方案的潜在后果，在将来的某些情景或行动后果不确定时采用。

它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。

【举例】为了适应市场的需要，A公司提出了扩大数码相机生产的两个方案。

一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。

建设大工厂需要投资600万元，可使用10年，。

建设小工厂需要投资280万元，如销路好，3年以后扩建，扩建需要投资400万元，
前3年，第一次决策后7年，第二次决策
两个方案决策的示意图
点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600=680（万元）
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元）
点⑥：1.0×80×7=560（万元）
比较决策点的4情况可以看到，由于点⑤(930万元)与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。

经过修枝，点⑥的分支被舍弃了，这样就可以将决策点4看成节点④，对于节点④分支前3年不扩建，每年盈利80万元，3年后进行扩建，已经计算出后7年的期望利润为930万元，然后就可以计算出点③的期望利润值。

点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280=719（万元）
最后比较决策点1的情况。

由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。

这样，相比之下建设大厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。