第四章绩效计划

和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要
具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不
同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性
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2、绩效标准
绩效标准是指与其相对应的每项目标 任务应达到的绩效要求。
绩效标准明确了员工的工作要求，也 就是说对于绩效内容界定的事情，员工应 当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效 标准的确定，有助于保证绩效考核的公正 性，否则就无法确定员工的绩效到底是好 还是不好。
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4.2.3 绩效目标设置原则
管理者在指定员工绩效目标时，应 遵循SMART原则。 1）明确具体（specific）：
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MBO的讨厌之处
只侧重可量化目标
绩效标准因雇员不同而不同 短期行为？？？ 不可控制因素？？？ 运气？？？
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4.2 绩效目标
Achievement imitates a target
含义：是指给评估者和被评估者提供 所需要的评价标准，以便客观地讨 论、监督、衡量绩效。因为员工的 绩效目标是有效绩效管理的基础。
2）督促检查必须贯串始终：
目标管理，关键在管理。在目标管理的过程 中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作 为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发 现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补 救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
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3）成本控制必须严肃认真：
效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和
工作态度。

2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解
为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力
这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、
组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动
能力等六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本
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MBO的超人之处
有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致
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突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体
工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后
的目的。
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4.1.4 对目标管理的评价
1）目标管理的优点 （1）重视人的因素 （2）建立目标链与目标体系 （3）重视结果 （4）员工绩效标准相对客观
2）目标管理的缺陷 （1）只重结果，不重过程 （2）目标管理倾向于注重短期目标 （3）绩效标准因员工不同而不同 （4）目标难以制定 （5）目标的协商确定可能会带来管理成本的增加
4.1.2 目标管理的理论基础
4.1.3 目标管理的过程
4.1.4 对目标管理的评价
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4.1.1 目标管理的含义及特点
含义：所谓目标管理，是一种程序或过程， 它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使 命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经 营、评估和奖励的标准。
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4.2.1 绩效目标的来源 4.2.2 绩效目标的类别 4.2.3 绩效目标设置原则
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所谓绩效目标的确定就是管理者和员 工就绩效目标内容、应付职责和目标衡量 标准进行讨论并达成共识的过程。
绩效目标的确立框架包括三个关键要 素，即绩效目标的来源、绩效目标的种类 和绩效目标设置的原则，还有一个支撑要 素，即管理者、员工与组织的参与。
Y理论的基本思想正是目标管理的理论基础， 目标管理正是在一种以“员工”为中心、以“人性” 为本位的管理方法，目标管理的本质就是以民主代 替集权、以沟通代替命令，使组织成员充分而切实 地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式把 个人目标与组织目标有效结合起来。
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2）管理过程理论
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4.1.3 目标管理的过程
从目标管理的过程来看，大致可分为 四个步骤：
第一步：建立目标体系 第二步：明确责任 第三步：组织实施 第四步：考评和反馈
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目标管理流程图
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目标管理的实施原则：
1）目标制定必须科学合理：
目标管理能不能产生理想的效果、取得预期 的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的 目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工 作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标 管理失去实际意义，影响企业发展大局。
利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标
的实现都不是不计成本的。
4）考核评估必须执行到位：

任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格
的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的
人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐
项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩
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绩效计划是被评估者和评估者双方对员工 应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并 将沟通的结果落实为订立正式书面协议即 绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩 效目标层层分解到各级子公司及部门，最 终落实到个人。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司 最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、 西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被 公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。 我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干 部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理 方法的具体运用。
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是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目标，并且定期检查完成目标的进度 情况，而奖励也是根据目标的完成情 况来确定。

MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它们来激励下级。
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目标管理特点：
1）重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我
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管理者、员工与组织共同参与
组织战略
部门业务重点 岗位职责 业务流程目标
绩效目标： 结果目标 行为目标
SMART原则： 明确具体、可衡 量、切实可行、 相关性、时限性
绩效目标来源
绩效目标 类型
绩效目标 设置原则
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4.2.1 绩效目标的来源
管理者在设定绩效目标时，一般应根据组织战略 及上一级部门的目标并围绕本部门的职责、业务重 点和流程要求制定本部门的工作目标，以保证本部 门、本岗位的工作朝着组织要求的总体目标进展。 因此，绩效目标大致有以下三个来源：
管理过程学派把管理看作是在组织中通 过别人或同别人一起完成工作的过程。管理 过程学派的创始人——亨利·法约尔（Henry Fayol）认为，管理活动主要有五项职能：计 划、组织、指挥、协调和控制。管理过程学 派的研究对象是管理过程和职能。
目标管理在综合了管理过程学派的理论 之后，将目标管理综合和简化为一般过程， 从而有利于其规范化和实际推行。
控制的管理制度，也是一种把个人需求与 组织目标结合起来的管理制度。在这一制 度下，上级与下级的关系是平等、尊重、 依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之 后是自觉、自主和自治的。
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2）建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整
体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目 标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标， 最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、 利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向 一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目 标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整 个企业的总目标才有完成的希望。 3）重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情 况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度 的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价 管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体 过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以， 在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目 标实现的能力却很强。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
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目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企 业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、 任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目 标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制 订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由 职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结 合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、 积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活 动中来。
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绩效目标：绩效内容和绩效标准组 成
1、绩效内容
绩效内容界定了员工的工作任个 部分。

1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面
来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以 成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现 代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称 责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自 上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我 控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办 法。
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组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标， 规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个 单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”

目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结
果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成
本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时
实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然
导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的
过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业 绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效 计划过程。
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本章主要内容
目标管理 绩效目标 绩效计划
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4.1 目标管理 MBO (Management by Objective)
4.1.1 目标管理的含义及特 点
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4.1.2 目标管理的理论基础
1）Y理论 Y理论是道格拉斯·M·麦格雷戈（Douglas
M．McGregor）于1957年11月发表在美国《管理 评论》杂志上的文章《企业中人的方面》中提出的 一种人性假设观点。麦格雷戈的Y理论认为，工作 是一种像游戏和休息一样自然的事情，人在工作中 可以也愿意负责任，人的自我实现要求与组织的要 求并不矛盾。
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目标管理的提出 及应用
美国管理大师彼得﹒德鲁克（Peter Drucker） 于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了 “目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理 和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了 工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转 化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域 的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对 下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织 目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部 门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完 成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1）企业的战略目标或部门目标 2）岗位职责 3）业务流程目标 在设立绩效目标时应综合考虑三方面来源，从 系统的角度，对组织目标、岗位目标和流程（客户） 目标结合思考，确保目标设置的科学、合理。
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4.2.2 绩效目标类别
1）管理绩效与经营绩效 2）财务绩效与非财务绩效 3）短期绩效与长期绩效 4）结果绩效与行为绩效