苏宁易购电子商务模式案例分析论文

DONGFANG COLLEGE，FUJIAN AGRICULTURE AND FORESTRY UNIVERSITY
课程名称：电子商务案例分析
论文题目：苏宁易购电子商务模式分析
系别：管理系年级： 2009级
专业：工商管理
班级： 1班学号： 0950101048
姓名：叶金盾
成绩：
任课教师：石德金老师
2011年 12 月 06 日
苏宁易购电子商务模式分析
摘要：随着互联网的发展，网上购物越来越普及，淘宝等平台的强大许
多传统电商也加入到了网络销售大战。

传统电商凭借强大的物流配送能
力和运营能力，迅速占领了网上家电的一席之地，苏宁易购是传统电商
龙头苏宁电器在网上的商城，本文通过对苏宁易购概况，商业模式，产
业链分析，盈利模式，技术模式，供应链管理的分析，对其优势和劣势
进行分析，并对其不足之处提出建议和意见。

关键词：网上商城；供应链；苏宁易购；家电
1.苏宁易购概况：
宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。

2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，苏宁电器有限公司名列第三。

苏宁易购是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

图1-1苏宁易购首页
2.商业模式
2.1 战略目标
公司战略概述——首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。

苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。

苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。

其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。

此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。

2.2公司定位
3C网购专业B2C平台。

经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。

因
为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。

2.3目标用户
大中城市3C产品（所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电”。

）的网民消费者。

具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力。

2.4公司口号与目标
整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

2.5盈利模式
2.5.1 易购网上的销售收入
今年苏宁易购2011年底将达到70亿元左右的销售额，苏宁易购目前销售额已完成接近50个亿左右，增长非常稳定。

易购2011年1到6月份已经实现盈利，净利润率为1%，艾瑞网公布的第三季度国内B2C市场分析显示，苏宁易购以3.4%的市场份额，已成功超越亚马逊中国，稳居第三，仅列于淘宝商城与京东商城之后。

2.5.2 通过一系列增值性服务收入营业外收入。

2.6核心能力
2.6.1品牌优势：
苏宁品牌价值455.38亿元（2009年），是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。

在虚拟经济中品牌信誉非常重要。

苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。

2.6.2供应链及服务：
苏宁强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系，超强的供应链管理水平和强大的系统
支持，系统可实现自动补货。

苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。

苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。

超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。

苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。

充分发挥了苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。

2.6.3运营管理
苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。

从而苏宁易购拥有丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。

信息化建设对B2C发展尤为重要，苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台。

苏宁依托实体店中积累的经验结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。

2.6.4价格保障
苏宁和街头家电小店相比，显然有自己独特的价格优势。

因为自己掌握大量的客户,手中抓住了最终消费者所以上游议价能力强，能到厂家的流血价。

这是其他家电购物网所不能及的。

由于进货价相对于其他家电购物网，可以在同等价格下获得跟大的利润，在与其他家电网络打价格战时也具有一定的优势
3.苏宁易购业务模式
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。

并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。

对单位用户有需要开具增值税发票的。

如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。

4.技术模式
4.1产业链分析
图4-1 苏宁易购产业链模式
4.1.1采购环节：
就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

4.1.2销售与支付环节：
目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行，消费者通过登陆网站下单订购。

在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定的差别，以京东商城为例：
图4-1-2 苏宁易购与京东商城支付方式的比较
从图4-2可看出京东商城在支付方式方面比苏宁易购更加丰富，这与其线上运营经验不可分割。

然而苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有吸引力。

4.1.3售后环节：
苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑。

从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模，从而做大整个市场。

苏宁易购在其首页公布400免费电话以更好地捕捉客户反馈信息，并根据这些信息进行物流和服务上的改进，或对厂商进行实时的市场咨询反馈，调整采购产品的种类和数量。

5.管理模式
5.1组织结构
图5-1 苏宁组织结构
5.2人才模式
苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才
加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务
IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务
08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点
6.结论与建议
从目前的背景来看，苏宁做B2C，物流网络肯定是强项，特别是对一些体积比较大的电器，物流就更加重要。

单一厂家，比如海尔，如果他做自己产品的
B2C，例如在淘宝上开店，那么他的物流网络成本肯定会高于苏宁，因为它只卖自己的产品。

京东这样的网站，随着销售额增加，物流会成为瓶颈，而且建设物流网络很花钱，做小体积的数码产品还可以，如果是大件，物流会成为京东们的大问题。

苏宁具有强大的价格优势，苏宁掌握大量的客户，手中抓住了最终消费者。

具有向上游供货商压价的资本，弄出入场费，上架费，然后卖了再抽成等。

如苏宁网上商城联合招商银行搞得团购价格比京东还低5～10%，特别是冰洗空调，彩电价格比京东低得较少。

如果是家里添置大件，估计大部分人会去卖场（尤其是长假促销期）一下搞定，还能送很多东西。

苏宁发展B2C具有品牌，对于家电行业的营销经验，上游强大的议价能力，庞大的会员数量，强大的物流配送能力和运营能力。

但是随着易购发展不可避免的矛盾也随之而来苏宁实体店和易购的市场矛盾，因为产品同质情况下，如果线上价格优惠，苏宁将承担会员客户网购启蒙者的角色。

如果苏宁B2C发展较好，就会影响实体店的经营业绩，实体店和易购的矛盾将日益增长。

对于实体店依托厂家人家进行营销的苏宁，是不可能愿意看到客户中意后转向网上消费。

综上，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层面来，并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快立足于B2C市场，
并获得更多市场份额。

我们认为：传统家电零售巨头苏宁的介入将会给B2C家电网购业带来新的气息，同时，也必将会对京东商城类模式的线上B2C企业造成一定冲击。

纵观当前3C家电市场，不仅国内市场“刚性需求”强劲，而且各级政府纷纷出台现金补贴政策鼓励“家电下乡”，加上目前中国家庭普遍面临全套家电升级换代，在这样的宏观背景下，我国家电网购业市场无疑是广阔的。

因此，在近两年内，各类商业模式的B2C企业之间更多的“竞合发展”、共同推动我国家电我国市场的规模，将整个产业做得更大。