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企业文化领导力(精选多篇)
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第一篇：基于企业文化的领导力培养第二篇：企业文化是领导力的第一推动力第三篇：领导力与企业文化第四篇：会司企业文化及卓越领导力潜能开发培训心得总结第五篇：z领导力与企业文化
正文
第一篇：基于企业文化的领导力培养
龙源期刊
基于企业文化的领导力培养
作者：蓝浩溥
：《沿海企业与科技》2019年第08期
[摘要]文章从领导力培养的视角,主要从企业文化的角度入手,探求领导力培养的途径。

首先从领导力的概念起步,分析领导力的定义,进而对目前领导力培养方法的研究与实践概况作一些梳理,然后从企业文化与领导力培养的关系入手,主要是企业文化对领导力培养的作用,进行充分的分析、展开。

在此分析的基础上,就如何发展企业文化来推进领导力培养,提出几点建议。

[关键词]领导力;企业文化;领导力培养
[作者简介]蓝浩溥,中共百色市委党校,研究方向:行政领导与战略管理,广西百色,533000
[中图分类号] 270 [文献标识码] [文章编号] 1007-7723(2019)08-0060-0004 一、领导力的概念
领导力的概念,在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系,颇难定义。

早初的研究中,多从个人特性、素质方面去研究,认为领导力是一种与生俱来的
某种或多种性格与品质,认为不可复制与培养,其结果就是阻碍了领导力的培养。

这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。

有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力,如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。

20世纪90年代,广为认可的是约瑟夫·罗斯特的定义,即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系”。

这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。

学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。

领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。

领导过程发生于团体内部,领导力不只是存在于领导者身上的某种特质,更是发生在领导者与下属之间的互动过程。

过程意味着领导者影响下属,同时也被下属影响。

领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程,涉及高层、中层、基层领导及下属员工。

这样,领导力体现的不仅是个人的领导力,而更是组织的领导力。

领导力是组织中存在的,每个人都可能具有、可以通过学习而具备的能力,企业里的任何一个角色都有发展领导力的需求。

领导力培养是通过激发团队的热情,使所有员工全力以赴,来共同完成一个目标的实践过程。

领导力的动态过程,是有一个共同的目标指引的。

波恩斯对领导力的定义为:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望、需求、抱负、理想。

”
二、领导力培养方法的研究与实践概况
领导力培养的方法有很多种,就培养主体而言有两种:一是企业对领导力的培养;二是企业领导者的领导力自我培养。

我们主要研究的是企业对领导力的培养。

企业对领导力的培养也有许多方法,如惠普公司对员工领导力的培养有“目标管理法”,其主要内容有:设定目标(s
bjiv)、制定工作计划(busiss pl)、进展总结(vi pgss)、总体性的绩效评估(p vlui)。

思科公司有“创造”岗位(即创立一些岗位用于高潜质员工的岗位轮换)、“3”模式(“ui”、“xpi”和“xpsu”)、“一对一”教练(即公司内部的经理或高绩效的员工与其他员工建立较正式的师徒关系,也引进一些外部的高级教练)等。

像u斯达康通讯有限公司高级总监,u斯达康大学校长鞠伟认为领
导力的培养分为以下几个部分:(1)学习领导和管理的知识;(2)练习和实践所学
的技能和方法;(3)在困难情况下解决问题;(4)检讨所经历的行为;(5)建立一定的关系;(6)开拓视野。

在具体的领导力培养方法上,还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等,人们在方法上更加注重学习的实践性,在实践上开发领导力。

但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发,成为一种企业文化来营造。

像一些比较大的公司如ib、g、思科、英特尔等都比较注意从企业文化的建设来实行领导力培养,也积累了比较好的经验。

在领导力的培养上,中国企业往往只重视领导力培训这个阶段,而且这种培训多放在课程培训,比如说两到三周或是一个月的培训,甚者脱产学习一两年、读b 课程等。

这种培训与学习结束之后,缺乏后续学习与工作,缺少能发挥所学,在培训设计上缺乏一种连续性思维。

一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话,几周的培训是起不了多少作用的,更需要的是后续工作的支撑。

比如:定期将他们组织起来做一些回顾与反思,看是否在工作中运用了相关理论,领导力是否得到提升与改善,进行不断的学习。

然而这种后续工作的安排与支撑,更核心的是需要一个开放的企业文化。

这种企业文化能创造学习与实践的环境,提供文化与制度的支撑。

如许多中国企业的高层领导人,在海外经过很多培训,领导理念与技能都很好,但回到国内企业后,他们的领导方式、思维方式,又回到了原来的状态。

所以,当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时,就需要对企业文化进行变革,重塑企业文化以适应领导力的发展。

三、企业文化与领导力培养
(一)企业文化的含义及其作用
企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的精神支柱》,之后在他们合著的《公司文化》里,对企业文化定义为:企业文化是一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义,但一般来说,企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。

狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面;广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。

企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂,对企业的经营具有巨大的作用。

企业文化通过改变员工的旧价值观念,培育其认同、归属感,在组织与成员之间建立依存关系,使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合,形成相对稳定的文化氛围,凝聚合力,激发员工的主观能动性,努力达成组织的共同目标。

具体来说有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等,其中企业的育人作用起到核心作用,企业文化的众多作用或功能,正是通过企业文化内
化于人,在人的身上养成,通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的,对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。

(二)企业文化对领导力培养的作用
1.文化对领导力培养的前提见解
领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼,逐项训练、培养。

但是其前提却需要,也必然有文化的基因为这种分解提供基础,同时也为这种养成提供社会文化环境支撑,为领导力培养提供方向。

在中国传统文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。

领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的,即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”,由内而外的“内圣外王”之道。

要达到对家、对国、对天下的领导,要从修身做起,修身的工作即是“格物致知正心诚意”,通过格物致知找到一个正确的价值观、理念,以此修正自己,真诚去实践,便是修身之工作。

这就是通过文化,具体地说是以文化的价值观来培养领导力。

在道家那里不提倡有为的领导,而是通过个人自治,即个人能自己领导自己,秩序自会井然有序,如“小国寡民”世界,达到无为而治。

故领导力之培养是受文化的深层影响的,并在一定的文化情境中认可、融合养成的,不是孤立存在的。

所以,在不同的文化视野里,领导力的品质多少是存在一定的差异的。

2.企业文化对领导力培养的作用
(1)企业文化对领导力培养的导向作用
企业文化,作为文化嵌入企业的一种文化形态,它的养成与存在,培育着企业的员工与领导人,并为其所接受,必然对特定情境下的企业领导力产生影响。

企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。

企业文化提供了领导力培养的一种价值标准、一种形象指向、一种路径指引。

具体来说,企业文化的价值观,
提供了一个我们想要怎样的领导力,怎样的领导力适合我们,因为正如前面我们对领导力的定义所说的,领导力是一个动态的、交互的过程,领导者与下属的相互影响。

那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用,才能会彼此接受,才会有领导的影响力。

企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观、一个共同的愿景。

不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的,它不符合企业的文化,就很难推动下属的行动,形成一致的行动来完成目标。

所以,在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的,对领导力的内容、形象要求也是有出入的。

前段时间,《哈佛商业评论》里有一篇文章,就谈到g输出的领导有很大比例是不成功的。

这一方面是因为他以前在g的工作经历、做领导的经历,和他目前岗位之间的匹配程度不是很高;但另一方面也是因为领导力是依赖环境的,是依存于一定的企业文化中的,特别是企业的价值观,到了新的企业、新的企业文化环境,原来的领导力就无效了。

(2) 系统对领导力培养的制度化作用
系统是企业文化中重要的制度文化,在人员的招聘、选拔、培训、培养、升迁和解雇等中,就具体而微地体现了企业文化的价值观。

通过这个途径,领导力的培养途径、领导力的提升,通过具体的培训、职位升迁得到贯彻。

在招聘环节就要从企业的价值观开始考虑适合企业文化的领导人与员工,招聘进来的员工只有适应企业文化才可能实现领导力的发展。

如微软的公司文化是:工作努力、创新、爱争论、表现优异,所有的特征都反射出盖茨的个人特性。

他工作努力,乐于与人辩论,也接受别人提出不同意见。

为了保持这种公司文化,盖茨采用了扁平化的公司结构,没有设置中层经理。

他按照不同的任务将员工组织起来,只有一个项目经理调节团队内的工作,但没有被授予凌驾于别人之上的权力。

从公司招聘人员时就看重其素质是否适合企业文化(如很多软件工程师并没有计算机学位)挑选人员的问题与程序、员工的培训与学习项目,都有一套措施帮助其完成。

企业文化对招用、发展具有领导潜能的人产生影响,也影响企业的员工,决定他们是否尽力发挥领导作用。

要在竞争激烈的商战中赢得胜利,就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。

造就这样的领袖人物必须要有共同的价值观念和协作精神。

事实证明,只要采取措施仔细挑选、培养人才、激励群众,众多的人都能在同一企业组织中发挥出重要的领导作用。

(3) 领导力在企业文化创建和再造中养成
1)在企业文化创建中培养和提升领导力
在领导力的定义中,我们强调领导力过程一说,在组织发展要涉及的方方面面中,员工是一个非常重要的因素。

员工满意度、对组织的忠诚度以及他们潜能的开发对于领导力的发挥都有着影响。

企业文化的创建涉及领导者与员工的双向参与,以领导者为主导,在此过程中伴随的是领导者与下属员工领导力的培养与提升。

以中国第一彩色显像管制造企业彩虹集团为例,彩虹领导力文化的第一条就是开发员工潜能。

为什么呢?第一,在彩虹的竞争领域里,面临的都是跨国公司,面对这些巨人没有信心,生存和发展都是不行的;第二,彩虹提倡竞争上岗,干部公开招聘。

很多人虽然有能力当领导,但是他们有时会碍于传统思想而不好意思表现。

彩虹的企业领导力文化启发员工的热情,鼓励每个有条件的人冲到第一线。

同时,彩虹很重视员工文化,社会发展越来越快,竞争越来越激烈,员工心理压力也越来越大,没有具有高凝聚力的员工文化根本适应不了这种快速的变化,压力和心理健康有着很深的联系,彩虹反复强调从点滴做起,用持之以恒的方法锻炼人的意识。

再有,虽然有那么多的领导力文化成功例子,但是彩虹仍然认为领导力文化建设是需要不断实践、总结和提高的,不能照搬别人的,要有自己的东西,同时要保持领导力文化的统一性,不能换一届领导换一次文化。

文化的核心应当简洁明了,如果制定很多,什么也记不住。

领导力文化就是意识,是企业能够认同和影响他人的价值观,应当要融入到员工的工作和生活中去。

由此可见,领导力效能的发挥与领导力文化密不可分,一个企业文化的塑造,良好的文化体现出领导者真正注意到员工的需求,将员工作为文化塑造的出发点。

同时,员工需要的满足和对组织的忠诚度自然而然地形成一种良好的文化。

所以,领导力文化不仅仅是领导者要做的事情,而是一个企业的全体员工都需要付出努力的。

2)在企业文化再造中实现领导力的培养与发展
北美s k咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯(y ui pi)在接受《财经时报》访谈时说:“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。

”确实,领导力是不断前进的,新的领导力的培养与养成,会超越原来企业所在状态的企业文化视野。

这就需要前进的领导力对企业文化进行再造,寻找新的企业价值观,使它适应不断变化的市场、产品与组织,为新的
领导力培养与养成,找到新的企业文化环境背景,促进企业的发展与成长。

如ib 也曾经有去不掉的文化,比如他们曾经过于专注大型计算机。

1993年,当个人电脑冲击市场时,ib失去了这个机会,导致一年损失70亿美元。

这就是因为他们长期禁锢在老的文化里,虽然ib领导人的领导力很高,但还是没办法避免这种错误。

企业领导力的成长与发展,需要企业文化的再造。

四、在企业文化的发展中推进领导力培养
领导力培养在方法上固然有很多,但基本停留在技术层面的东西是不够系统的,容易半途而废。

要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法,就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求,找到适合本企业的领导力培养方法。

下面就企业文化的发展,从企业文化的角度探讨企业领导力培养,提几个建议。

(一)注意企业文化的建设与再造,文化塑造领导力
从企业文化与领导的交互作用分析,可以把领导因素分为领导角色和领导效能。

领导角色对企业文化具有影响作用,企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向,进而对领导效能也具有影响作用。

有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。

企业的价值观影响领导力的愿景目标,企业文化内核的思维模式影响决策思维,企业文化的行为模式影响执行力。

只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。

然而,对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题,以适应领导力培养的变革。

先进企业有一个文化再造的问题,落后企业更有一个文化再造的问题,在促进企业发展过程当中,文化再造是推动企业前进的原动力。

进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观,一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响;另一方面员工价值观对他的影响;再有就企业原有文化对于新文化的影响,这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。

企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。

(二)从企业文化的价值观培养领导力
以企业的价值观为本,培养领导者与员工的价值观认同,使其认同企业的价值观,理解企业的宗旨、愿景、使客户满意,而不是将制度放在第一位。

通过文化、价值观教育,让领导者与下属员工提升内在素质,取得价值观认同,还要适时岗位轮
换,要让其看到,如果干得好,会有光明的未来。

同时,也还要给予他们同高层领
导沟通的机会。

一个人只有经常与上级沟通,得到领导者的赏识,他才会有归属感,这就是培养价值观的认同感。

(三)企业设计一套全面的体系
这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系等。

企
业文化一定程度上是企业的制度决定的,需要制度来推行,在体系中要一以贯之
地统一、贯彻企业的价值观。

最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的
认同考核,尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。

英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。

英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工
的伙伴,来传帮带新员工,并因材施教对员工进行领导力培养,使新员工取得价值观认同。

像思科公司,在招聘领导人上注意价值观,有一个比较系统的领导力面
试流程(lsip vi pss)。

(四)建立一套基于本企业的企业文化的领导力培养系统
要在考察研究好自身企业文化的基础上进行,才能就领导力培养的对象、内容、方法和步骤等有一个全盘计划,使其融为企业文化的重要组成部分。

在企业文化中时时处处体现领导力的培养,成为员工与领导者,员工与员工之间沟通的一部分。

由于中西方企业文化和背景的不同,再加上没有足够多的相似应用的经验的情况下,这就需要中国的企业领导人以更务实、更多的精力投放在领导力培养上。

特别是要注意中国自身的文化特性、自身企业文化的特征,提出自己的领导力模型,提出自己的领导力培养方案,要在整个企业文化的背景中思考,融入企业文化中
去实现。

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企业文化是领导力的第一推动力
今天，一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方
面“以不变应万变”，比如：文化。

而一成不变的文化环境将极大地限制领导
力技能的发挥。

毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大
挑战之一。

领导力培养正在受到越来越多地重视。

但是很多企业都面临同样一
个难题：培训多多，效果寥寥。

这是为什么呢？
中国企业家在误读领导力
中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。

中国企业的领导者还是更传统
地倾向于命令与控制。

显然，这种陈旧的方式已经跟不上时代，中国企业的领
导者应该更加灵活。

现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。

第二，授权。

中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。

第三，愿景能力。

领导者能否
高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。

在具备了这种愿景能力之后，紧
接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。

作为一个
领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景
的设想。

仅仅培训，催生不了领导力
中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培
训，结束之后却没有后续工作。

但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。

比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。

这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。

管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。

为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。

如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

有什么文化，就有什么领导人
我们常说企业文化是领导人文化，因此，塑造这种学习文化，需要领导人具备开放的态度，对创新接受的态度。

这里的创新当然也包括管理的创新。

而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。

可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。

在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。

相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。

另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。

当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。

所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。

领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。

业绩包括很多内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战
略方面的考量，或者团队人员的流动等等。

目前中国企业至少在三个方面有所欠缺。

第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。

而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

领导者要敢于创造新文化。