如何设置指标库

转化为定量（C类指标）* C=100% 90%≤C 80%≤C＜90% 50%≤C＜80% C＜50%
定性（D类指标） 优秀 优良 良好 合格 差
对应系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0
备注*
由定性指标转化为定量指标主要适用于来源于计划类和实施类 等以“效率”为主要考核维度的考核指标以及对工作计划执行情 况等指标的考核。
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5考核指标的评价标准
• 绩效考核指标考核主要依据“数量、效率、质量、成本”四个维度，根据不 同的指标所依据的不同的维度，将考核指标的考核类型主要划分为数字类指 标（A、B类指标）、定性指标（C、D类指标）、时效类指标（E类指标） 三大类。
5.1数字类指标
（1）正向指标（A类指标） 指公司期望目标值正向增长的目标类考核指标，如销售收入、净利 润等指标 评分方式： 令A=（考核期内实际值÷考核期内目标值）×100%， 设立上、下限，一般设50%为下限，200%为上限，50%-200%区间 内考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。
文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本01020304添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本年会视频
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3.3KPI指标体系建立步骤
3.3.1KPI指标体系建立的相关统计分析表格
纬度 指标 数量 效率 质量 成本
指 标 多 维 表 格
指标1
流程1 指标2 指标3 指标1 流程2
1
指标2
指标3
……
3.3.2KPI指标体系建立的相关统计分析表格
指 标 多 维 表 格
指标 部门 部门1 部门2 部门3 …… 合计 子指标1
项目公司负责人
部门考核
各部门 部门经理 部门副经理
中层以下员工 部门主管 基层员工 新入职员工
季度
——
入职后第二个月
作为转正考核依据
1.2考核内容调整
• 依据《恩马地产绩效考核管理制度》，恩马公司考核主要采取基于目标计划 管理和岗位职责的绩效考核体系，因此绩效考核指标体系主要由企业战略目 标、年度计划目标、岗位职责等关键目标计划分解。
定量衡量经营活动的 量化结果 可以由客观公式计算 得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成果 有直接控制的工作
2. 3. 4. 5.
1. 所承担的管理 职责要求 2. 所具备的职业 素养要求
指标来源
《考核指标库》
工作计划或任务目标
管理责任或岗位 职责要求
1.2.1关键绩效指标（KPI）
1.2考核内容调整
指标名称
关键绩效考核指标（KPI）
工作计划/目标管理指标 （P/OPI） 1. 主要以定性衡量或主要 工作不易量化的成果 （效果） 主要由管理者主观打分 得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无 直接控制的工作
岗位职责（RPI）
1.
2. 适用范围 3. 4. 5.
B=考核期内目标值÷考核期内实际值 ×100% B＜50% 考核得分=0 考核得分
50%≤B＜200%
B≥200%
考核得分=该项满分×B
考核得分=该项满分×200%
5.2定性指标的考核标准 定性指标应尽量实现考核定量化（C类指标），即通过设置不同的标准 使得定性工作定量考核化，并设置不同的线性系数来实现考核定量化 原则。 对于工作质量类考核可采用定性原则（D类指标），即通过设置不同的 质量标准对考核指标进行考核。
关键绩效考核指标的特点： • 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； • 是对业绩结果中可影响部分的衡量； • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； • 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
岗位/序列
人员层级 总经理
考核指标构成 与董事会签订年度绩效责任书 KPI、P/OPI（来源于目标计划） 岗位职责 P/OPI（来源于目标计划） KPI、P/OPI（来源于目标计划）
考核周 期 年度
考核指标权 重 —— 75-65%
高 管
总经理助理、副 总经理、总监、 总工程师、总经 济师、项目公司 负责人 /
上级KPI指标1 子指标2 ……
上级KPI指标2
合计
2
4绩效分值设置及评分原则
• • • 绩效总分及权重： 绩效考核的总分为100分。 根据指标重要性不同，设置不同的权重，权重为百分比形式，目标计划类考 核指标与岗位职责类考核指标的权重之和为100%，工作差错类考核为扣减 项，不占权重。 单项指标所占分值＝100分×该项指标所占权重。
副经理、主管、 一般员工
季度
10%-40% 30%-70% 30%-70%
全Байду номын сангаас适用
——
扣分指标
新入职员工
（试用期）专项计划
月度
100%
备注：具体权重设置依据岗位职责和工作性质确定
2部门目标与组织、流程、岗位目标的关系
部门目标与组织、流程、岗位目标的关系
组织目标
流程目标 部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充）
如何基于目标计划和岗位职 责进行考核指标设计
人力资源部 二〇一一年九月
1、恩马地产绩效考核制度（A2版本）
• • 1、考核周期的调整 2、考核内容的调整
1.1考核周期调整
被考核者
总经理
考核周期 年度 半年度 半年度 季度
备注
—— —— 或项目周期 ——
高管层
副总经理、总监、总经理助理、 总工程师、总经济师
明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建立 KPI指标体系呢？
3KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
目 标 多 维 细 分
判断
按维度进行鱼刺分析
公 司 战 略 目 标
部 门 或 主 业 务 流 程 目 标
利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标
确 定 目 标 对 应 的 流 程
1.2.2工作计划/目标管理指标（P/OPI）
• •
• •
•
工作计划/目标管理指标的特点： 可以弥补量化的关键业绩指标所不能反映的方面，可以体现房地产企业基 于目标计划考核体系的考核理念，能够更加全面反映员工的工作表现。 工作计划/目标管理指标的提取： 工作计划/目标管理指标主要来源于公司年度目标/计划和专项计划的分解， 主要用于衡量定性、不易量化的工作或需要长期考察或参与的工作内容。 其中高管层主要来源于公司年度计划或岗位职责负责的专项工作或计划。 中层以下员工工作计划/目标管理指标主要来源于公司年度目标/计划、专 项计划等基于岗位职责设置分解的各项按考核周期制定的计划/目标。
确 定 流 程 的 KPI
指 标 体 系
确 定 指 标 维 度
数 据 统 计 分 析 表
KPI字典； 部门目标、 岗位目标
KPI
数 据 库 设 计
3.1KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程 ※ 对应部门职责和岗位职责，确定部门通用目标（头脑风暴法:大家一起群策群 力）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组 织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 明确指标的维度关系。（如：数量、质量、效率、成本等）。 ※ 明确指标的评价方法，建立KPI指标体系，明确岗位目标。（指标库）。 ※ 建立相关KPI统计表和统计数据库。
1.3绩效考核指标的描述：
• 绩效考核指标的描述是对绩效考核指标的解析与说明，应坚持“SMART” 原则，如下：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant)，指绩效指标目标之间或与上级目标间具有明确的关 联性，即所有目标都不是独立的，最终均需与公司目标相结合； T代表有时限(Time-bound)，指注重完成绩效指标的特定期限。
5.3时效类指标的考核标准
•
制定目标计划时，应充分考虑计划的时间节点，关键计划应明确里 程碑节点和完成的质量标志。时效类考核指标一般不单独使用，单 独考核时主要用于程序性工作的考核，比如基础性工作、重复性工 作等，如税务申报、计划编制、年检申报、材料整理、规证的取得 等对时间节点要求较为严格的工作。
关键绩效指标的价值： • 有力推动公司战略的执行； • 为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； • 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； • 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。
关键绩效指标的提取： • 关键绩效考核指标主要来源于对公司战略目标的分解，主要用于定量衡量 经营活动中量化的结果或对经营成果有直接关系的工作或结果。其中高管 层主要来源于公司战略目标及年度目标中量化工作或结果。 • 中层以下员工关键绩效指标主要来源于基于岗位职责设置的程序性工作、 与公司运营成果有关的关键量化指标或结果以及公司战略目标及年度目标 中按考核周期分解的量化的工作或结果。
2、目录
• • • • • • • • 1绩效考核指标设置及适用范围 2部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 3KPI指标体系建立步骤 4绩效分值设置及评分原则 5考核指标的评价标准 6如何设置——举例 7指标设置注意事项 8附件及其他
1绩效考核指标设置及适用范围
关键绩效考核指标的设置坚持“自上而下、全员参与”的原则，其设置方式 如下： 1、公司层级指标：由董事会或董事会办公室依据公司战略发展规划、企业年 度经营目标和管理目标进行制定，其主要由以下主要指标构成：规模性指标、 财务类指标、开发类指标和管理建设类指标等； 主要适用于：总经理、公司高管、项目公司负责人等 2、部门层级指标：由公司绩效考核领导小组及绩效考核执行小组依据公司年 度经营目标、管理建设目标以及部门职责进行制定，其主要由以下主要指标 构成：专业性指标、计划类指标、管理建设类指标等； 主要适用于：各个部门及项目公司等 3、部门内部指标：主要由各部门依据部门职责和岗位设置对公司年度经营目 标、部门工作计划、部门管理建设目标、岗位职责等进行分解制定，其主要 由以下主要指标构成：专业性指标、计划类指标、管理建设类指标以及岗位 职责类指标等。 4、质量考核指标：主要针对部分未列入考核指标的工作、公司规章制度、行 为规范等内容。
半年度
25-35%；其 中分管部门 分值占15%
100% 60-50% ≥40%；其 中“部门” 分值占40% 60%-90%
部门
季度
中层
项目经理、经理
岗位职责 KPI、P/OPI（来源于目标计划） 岗位职责 KPI、P/OPI（来源于目标计划） 岗位职责 工作质量
季度
专业序列
员 工 职能序列
副经理、主管、 一般员工
考核内容（完成时间E类指 标） E=计划完成时间 计划完成时间＜E≤X工作日 E＞X工作日（非关键工作）
考核标准 按时完成 延迟完成 未完成
对应系数 1 计划工期/实际工 期 0-0.6*
E（关键工作）＞计划完成时 影响下一工序工作或给公司造成不利影 间 响的（计划节点规定或有投诉记录）
A=考核期内实际值÷考核期内目标值 ×100% A＜50% 50%≤A＜200% 200%≥A 考核得分=0 考核得分=该项满分×A 考核得分=该项满分×200% 考核得分
（2）负向指标（B类指标） 指企业期望目标值目标逆向增长的考核指标，如：成本预算、税负水平、 融资成本等指标 评分方式： 令B=（考核期内目标值÷考核期内实际值）×100%， 设立上、下限，一般设50%为下限，200%为上限，50%-200%区间内考 核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。
3.2绩效考核指标的设置遵循原则
• • 指标设置应坚持专业性优先的原则，即考核指标应与公司战略、行业性质 及岗位设置密切相关； 绩效考核指标一定是可考核的，在对关键考核指标的提取过程中，要求考 核指标尽量以定量指标为主，定性指标为辅，同时设立统一的考核及衡量 标准； 绩效考核指标的概况性原则，即除来源于工作计划类内容直接引入的考核 指标外，所有考核指标均应言简意赅，指标名称总字数原则上控制在5-15 字之内； 绩效考核指标的周期性原则，即不同的考核周期、不同的时间点，同一指 标可能具有不同的含义和内容； 关键的绩效考核指标应遵守帕累托（80/20）原则，即不同的时期或阶段同 一岗位或人员的关键绩效考核指标可能是不确定的。