卓越领导：直面残酷的现实，但决不失去信念

么？为什么？为什么’”，在追问中让问题⼀个个浮出⽔⾯。

”
看来，出⾊的领导并不总是在给出答案，也要像⼀个资深记者那样学会发问，尤其是在⾃⼰还没有掌握全部情况时。

2.要对话，要争论，不要强制
“在1965年，你不能找到任何⼀家⽐纽柯更糟糕的公司了。

它只有⼀个部门还在赢利，⽽其他地⽅都在花钱……但30年后，纽柯公司却成为世界四⼤钢铁⼚之⼀。

”
发⽣了什么？原来是新的领导⼈肯艾弗森和他的领导团队改变了以往“领导就是给出正确答案者”的形象，相反他发动所有⼈都来加⼊其中寻找正确答案，⽽他扮演了⼀个发问者、主持⼈和调停者的⾓⾊。

在“⼤声的争论”“激烈的讨论”和“合理冲撞”中，纽柯公司找到了⾃⼰的正确答案。

并且，“在争吵中战⽃中前进”成为公司的发展策略。

这样说来，那些特别讲求和谐，⼀团和⽓，权级分明的公司的领导者们仍然在扮演着“给出正确答案者”的⾓⾊。

3.作彻底的事后分析，不要互相指责
“1978年，菲利普莫⾥斯公司收购了七喜公司后，但⼋年后却因亏本将其卖出。

……乔卡尔曼（时任菲利普莫⾥斯公司⾸席运营官）在他的书中⽤了整整五页的篇幅毫⽆保留地阐述他的错误、错误的影响和教训。

他并且带领公司⾼层花了数百个⼩时来彻底分析研究七喜公司的案例。

……虽然他们⼀直谈论着这个巨⼤的失败，但乔卡尔曼没有责备任何个⼈，除了他⾃⼰。

”
“卡尔曼的做法令⼈⽿⽬⼀新。

他定下这样的调⼦：我会承担作出错误决定的后果，但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个⼈都要注意的。

”
只有进⾏没有指责的事后分析，才可以营造⼀个“事实可以被倾听，反对意见可以⼤胆提”的⽓氛。

4.建⽴“红旗”机制，让重要信息不被忽视
“当你环顾各种组织的盛衰时，就不难发现很少有公司是因为缺乏信息⽽垮台的。

关键不在于如何得到更多的信息，⽽在于要把信息转化成让⼈⽆法忽视的信息。

……做到这⼀点的⼀个有效途径是建⽴‘红旗’机制，给企业的每个⼈⼀⾯⼩红旗，在他觉得有必要时举起来，⽆论是提出问题、建议、反对意见，都不会有⼈来惩罚他。

”
这正是华为实⾏的“让⼀线呼唤炮⽕”的机制。

真实有效的信息往往来⾃于前线、基层，让他们觉得在需要时举起“红旗”，可以把企业中不易察觉的信息转换成不可忽略的信息，并且形成注重事实的氛围。

将公司从优秀带向卓越，领导的⾸要任务是：创造让事实说话，让员⼯有机会说话、说真话。

因为在环境不确定、企业转型发展的时候，相⽐⽤愿景激励，⼈们更能在直⾯现实、解决问题中获得继续前进的希望和勇⽓。

注：⽂中引⽂部分出⾃《从优秀到卓越》，作者吉姆·柯林斯。