21--论创业商机的可行性分析

论创业商机的可行性评估
贺尊*
（武汉科技大学湖北省中小企业研究中心湖北武汉 430081）
[摘要] 从商业创意转变为创业商机的历程往往充满着不确定性和风险。

开展产品吸引力、市场发展前景、盈利能力和创业团队能力的可行性评估，可以帮助创业者厘清创业思路，获得和使用有助于做出好决策的信息，从而识别出成功的创业商机，[关键词]创业者商业创意创业商机可行性评估
人们总认为，如果有了一个好的商业创意，就可以创业了。

事实上，好的商业创意只不过是创业者手中的一项工具，从商业创意转变为创业商机的历程往往充满着不确定性和风险。

也就是说，一个好的商业创意未必是一个好的创业商机。

从经济、社会、技术、政策等变化的环境趋势、尚未解决的问题以及市场遗留的缝隙中，找到某个创意并不难，难的是如何从诸多创意中筛选出具有“吸引力强、持久、适时”的创业商机。

正如玛丽·库尔特（Mary Coulter）所言：“除了有一个更好的捕鼠器这样的创意外，你还必须得从商业环境中去了解它。

你必须了解这个行业、市场、竞争，以及必要的技术。

”[1]（116）因此，本文将从产品吸引力、市场发展前景、盈利能力、创业团队能力四个方面，开展创业商机的可行性评估，以便帮助创业者获得和使用有助其做出好决策的信息。

一、产品吸引力评估
从诸多创业成功者的经历看，他们都喜欢制造顾客需要的产品或提供急需的服务。

如伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）所言：“真正的企业家创办企业是因为存在尚未满足或者是根本还没有体现出来的需求，他必定是以产品为导向而不是以市场为导向的。

”[2]创业者的第一要务就是要解决以何种产品、何种方式最快最有效地满足客
*作者简介：贺尊（1966-），男，湖北黄冈人，经济学博士，管理学博士后；武汉科技大学湖北省中小企业研究中心副主任，副教授，硕士生导师；主要研究方向：创业管理。

户的需求，以吸引和留住客户。

产品吸引力的评估主要是分析产品的合理性和消费者的需求度，以便检测出产品的可用性以及消费者对产品质量的体验，以避免产品出现缺陷或不足，有助于确定最合适的产品。

（一）产品的合理性评估
产品是否为人们所需要、能否满足市场需求，是产品吸引力评估的第一步。

通常围绕产品是否有意义、是否合理可取、是否让消费者喜欢、产品设计样式是否有致命缺陷等四个方面，判断产品是否具备基本的市场吸引力。

[3]正如美国财捷公司的斯科特·库克（Scott Coo k）所言：“资金的确不是最重要的。

如果你有一个绝妙的商业创意并非常了解消费者，而且还知道自己在做的东西优于市场上已经有的，这就是致胜的法宝。

但是，如果你的商业创意低劣，即使有了钱也不会有什么好结果。

虽然获得资金是必要条件，但我并不关注钱，我关注的是消费者忽视了什么。

”[4]例如，品酒技术是影响酿酒水平的关键技术之一。

有实力的酿酒公司常常会聘请职业品酒师，应用感官品评技术，评价酒体质量，指导酿酒工艺、贮存和勾调，进行酒体的设计和新产品的开发。

由此可见，产品合理性的评估需找对产业较熟悉且愿意给出诚恳建议的人士，直言他们对产品可行性的判断，以便创业者调整和完善产品的创意，使产品更具市场吸引力。

（二）产品的需求度评估
确定市场对该产品的需求程度，是产品吸引力评估的第二步。

针对消费者是否愿意购买该产品、愿意花多少钱买、希望在何处买到该产品的意愿调查，评估消费者对产品感兴趣的程度，以便了解产品的需求情况。

一般而言，选择“一定会买”和“很有可能会买”的人，是对产品有需求的人群。

说愿意购买的人不一定真的会购买，但仍然可推测他们对产品是感兴趣的。

回答愿意掏多少钱和在什么地方购买的问题，是针对价格需求和外延需求的调查，这些调查资讯有助于了解首次购买者的消费心理，为产品营销策略提供决策依据。

正如美国创业管理大师拉里•法雷尔（Larry Farrell）所言：“没有什么管理理论可以取代创业家的老调：‘我的顾客，我的产品，我的自尊。

’至少在创始阶段，他们必须亲自制造产品并销售给潜在顾客。

在这两个过程中存在以下问题：产品的好坏，顾客认可与否。

顾客的认可与否决定创业家的命运，它可以把你送上荣耀的顶点，也可粉碎你的自尊。

”[5]可见，产品的吸引力在于对消费者有价值，评估产品的需求度就是为了了解顾客的需求，用最好的产品服务于欣赏并仰慕你
创造产品的人。

当完成产品合理性及需求度的调查工作后，发现该产品完全是一个新创意，是现有市场中产品的升级版，比竞争产品便宜，有更好的销售渠道或售后服务，更方便顾客消费或网上购买，那么就可以对该产品的合理性和需求度作出可行性的判断，说明该产品具有较大的市场吸引力。

由此可见，产品吸引力评估是识别创业商机的关键环节。

二、市场发展前景评估
市场发展前景的评估，主要是分析产品在产业和目标市场中的吸引力，以及如何把握产品入市时机的问题。

（一）产业吸引力的评估
决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力，因而评估新产品拟进入整个产业的吸引力，是评估市场发展前景的第一步。

俗话说：大河有水小河满，大河无水小河干。

“大河”好比产业环境，“小河”好比产业内的企业。

产业环境不仅影响产业的长期发展态势，还会影响产业内形成新目标市场的能力。

如果产业生命周期处于导入期，产业内几乎没有竞争者，产业集中度低，产业增长率和产业内企业平均利润率较高，产业内吸引消费者的新产品数量较多且是必需品，经济与环境趋势对产业发展非常有利，那么就可以基本推断拟进入的产业将“前程似锦”，具有较大的市场发展潜力。

（二）目标市场吸引力的评估
评估目标市场的吸引力是市场发展前景评估的第二步。

在创始阶段，新企业并不具备在较大市场中拓展业务的实力，而是要通过寻找新兴的或尚未发现的利基市场得以成活。

“提出一个绝妙的创意是不够的。

你必须得把它放对地方——正确的市场——来从中获取价值。

”[1]（140）因此，找准利基市场，对新创企业而言至关重要。

因为创业成功的秘诀在于看大部分人在做什么，然后回避它。

采取超常的举动——瞄准利基市场，从而获得超常利润。

实施利基市场战略，有利于新创企业开辟一个产业，避免与主要竞争对手正面交锋；有利于新创企业集中精力应对一个利基市场，把某个特定市场做精、做好、做强、做大。

一个有吸引力的目标市场必须有足够的“含金量”能够支撑新创企业的成长，同时又要小到不让大企业“垂涎三尺”。

换言之，这个市场对新创企业而言是机遇，对大企业却是“鸡肋”。

若不能清晰地识别拟进入的目标市场，那么就很难预测新创企业的市场发展前景如何。

如果目标市场内没有竞争对手，
企业盈利模式切实可行，企业增长率和企业平均利润率较高，给潜在竞争者设置进入壁垒的能力强，消费者对拟进入目标市场的新产品非常感兴趣，新创企业利用低成本游击营销或口碑营销能力较强。

倘若满足这些条件，就可以判断拟进入目标市场具有较强吸引力。

（三）产品入市时机的评估
“大多数人看到许多商机，但是发现和知道何时去选择特定机会并采取行动却是困难的。

”[6]（8）把握新产品入市有利时机，不仅是创业成功的基础，而且是市场前景是否光明的重要保障。

机不可失，失不再来。

商机不是等来的，而是“抢”来的，善于识别和把握时机，是市场制胜之道。

因此，产品入市时机应把握好以下两点：第一，要确定新产品的商机之窗是否开启。

一旦新产品的利基市场建立起来，商机之窗就打开了。

创业者要做的重要判断，就是适时开启商机之窗，避免陷入市场沉默期（即产品第一次在市场上出现到获得商业成功的时间）。

如微波炉的市场沉默期长达20年，它刚刚上市时，消费者对其功能、作用缺乏了解，对其微波辐射存在畏惧心理，害怕它会有损健康，也不知道如何利用微波炉作美味可口的食品。

为了教育引导消费者，率先创新企业Raytheon公司曾投入巨量的广告宣传资金。

显然，这样的宣传教育费用投入，其受益者决非率先创新企业自身，在相当程度上模仿跟进的企业也“捡了便宜”。

可见，过早进入新产品市场，对企业未必有利。

在特殊情况下，率先进入市场甚至会给企业带来灾难性的损失，因为任何一项新产品都要经过一个性能质量逐渐完善的过程，许多原料、工艺、设计方面的问题可能具有一定的隐蔽性，常常要在投放市场后，在用户使用过程中暴露出来，在企业与用户间不断信息反馈中加以改进，率先创新企业必须对这一“探索——完善”过程中不可避免的失误埋单，而跟进者却因此免走了许多弯路。

[7]（123-124）
第二，要准确把握拟进入产业的环境变化趋势，发挥产品的后发优势——最好的产品能击败最快的产品。

由于消费者的消费心理、习惯和能力千差万别，消费者并非千篇一律地对率先创新产品感兴趣。

在许多情况下，相当一部分消费者往往会观望一段时间，等待市场上出现价格较低、性能完善、质量趋于稳定、设计相对定型的产品再决定购买。

这部分消费群体的存在为模仿跟进者创造了良机。

有时候，“第一名”只是向竞争对手展示了市场是存在陷阱的，而没有其他什么作为。

除非既具有最好的
创意，又具有抢占大份额市场或建立先发制人的“反克隆”手段，否则做第一名并不一定意味着最有竞争力。

利林（Lilien）和尤恩（Yoon）研究了产品进入市场顺次、生命周期及成功率的关系，针对法国7个行业112种工业品创新情况的调查显示，第三和第四家进入市场的产品生产企业其产品的成功率较第一和第二名创新产品的成功率要高。

[7]（126）一旦新产品能引起市场轰动，且市场需求大，消费者欲购情结高，市场跟进者少，那么此时引入新产品入市，就能大获全胜。

可见，把握好入市时机，就是要充分了解市场创新的有利环境，掌握产品进入市场的“火候”，可确保产品引入市场成功，获得创新利润。

总之，完成产业吸引力、目标市场吸引力和入市时机的评估工作后，就可以对市场发展前景作出“好”或“不好”的评判。

三、盈利能力评估
之所以要对企业的盈利能力进行评估，是与人们都有风险最小化、利润最大化的偏好有关。

企业盈利能力的评估是基于如下前提，即过去的行为是对未来行为的最好预测。

因此，我们将从资本需求的估算、同类企业财务业绩的评估以及财务吸引力三个方面，对新创企业的盈利能力进行可行性评估。

（一）资本需求的评估
凡事预则立，不预则废。

不打无准备之仗的道理，同样适合于指导新创企业的筹建工作。

因此评估企业需要多少启动资金的工作，显得十分重要。

新创企业的启动资金包括固定资产投资（如厂房、设备等）和流动资金（如工资、差旅、原材料购买等费用开支）。

虽然不需要算得很精确，但大致需要多少资本金要相对接近，以利于创业者自己做到心中有数。

创业者应根据新创企业的规模，即预测的销售量情况，估算出需要的启动资金数量。

一般而言，新企业的创立是出于发展新产品、新市场、新技术等企业家式的冲动，创办或者发展这样的企业需要的启动资金较大，不要或者花很少资金就能启动创业项目的企业较少。

众所周知，资金是新企业成长的重要“营养液”。

如果估算有偏差，就会导致“婴儿期”的企业营养不良。

因为不事先匡算资金需求量，等待急需用钱之时再去融资，就会“远水不解近渴”，轻则使企业因资金不足而丧失盈利能力，重则可能使企业因现金流枯竭而夭折。

在创业实践中，我们经常看到，有些创业者守着很有发展前景的项目，却苦于筹不到足够的启动资金，有些创业者抱着“萝卜吃一节拔一节”的想法，不去估算创业到底需要多少资金。

显而易见，发生这
类事情说明靠绝妙的商业创意打造出的新创企业，有可能因为创业者的融资能力和财务会计知识不足半途而废。

因此，提前预估新创企业的资金需求，可以有效避免或减少这类事情的发生。

（二）同类企业盈利能力的评估
盈利能力评估的第二个方面，是通过间接评估同类企业的经营业绩，来推测新创企业可能获得的经营业绩。

也就是说，用同类企业的“业绩之镜”，来预测新创企业未来的“经营面貌”。

经验丰富的企业家都明白这样一个道理：还没有被实施的好创意可能根本无法实施。

预测同类企业盈利能力，就是要通过了解同类企业的经营业绩，以预测新创企业将来的经济命运。

在全球经济一体化的背景下，有关顾客、存货、分配、技术和其他特定的企业职能的信息和情报，对于成功地参与竞争是至关重要的。

互联网对于任何一个懂得如何使用它的创业者来说，是市场信息的重要来源。

能认识到在企业决策中使用互联网查找信息的重要性的创业者，将更容易成功。

互联网搜索引擎经济、快捷，可以随心所欲地查找需要的信息和资料。

需要的企业信息、企业需要的信息等都可以通过互联网“一网打尽”。

任何一个企业都可以在网上找到同类产品的竞争对手。

倘若你准备涉足健身产业，只需在百度、谷歌等搜索条里输入“健身产业销售额”、“健身产业利润率”，就能查到很多与此有关的信息。

总之，进行可行性评估离不开案头调查和实地调查。

案头调查主要是调查各种文献档案中已收集的数据，一般包括产业调研报告、公司报表以及其他通过图书馆和网络调查搜集来的相关数据。

实地调查主要是创业者亲自搜集第一手数据，通过访谈产业专家获取有价值的商业信息情报。

一般既可进入中国企业数据库网站，也可进入中国中小企业局“××”省、市网站，查询同类企业的财务业绩资料。

浏览一些中小企业研究机构的网站，通过行业管理协会或者已经离开竞争者公司的雇员，也可以获得一些重要信息资料。

通过咨询公司、市场调研公司、制造商、供应商、分销商、关键客户以及任何买家，同样可以获得重要信息。

或者直接访问与拟建新企业相类似的企业的老板或管理者，询问其销售量和盈利情况，也可以获得一些重要信息。

（三）财务吸引力的评估
评估新创企业的财务吸引力，是防范贸然创业无利而败的重要举措之一。

如果三年内新企业在目标市场上销售额能够稳步增长，两年内就可以靠自我盈余支持企业发
展，客户回头率高，且能够给新企业带来可观的收入，创业者具有较强的资金运筹能力，能够较准确地预测收入与支出情况，投资者的退出机会较小。

如果满足这些条件，就说明新创企业的财务吸引力较强。

可见，这些财务指标与有“钱途”的商机是密切相关的。

新创企业的利润率及增长率越高，其财务吸引力就越大。

反之亦然。

四、创业团队能力评估
好的创业商机往往需要好的创业团队去实施。

评估创业团队的管理能力和资源整合能力，是为了确保创业商机与创业团队的能力和兴趣（激情）形成最佳匹配，从而有助于新创企业实现商机价值的最大化。

（一）管理能力的评估
对创业团队管理能力的评估，一方面要评价创业团队成员对拟进入市场的熟悉程度，另一方面要评估创业团队成员的创业热情。

尽管创业资本很重要，但切不可忽视创业团队成员对拟从事产业的了解及创业激情。

试想，创业团队成员若事先没有本行业的一些专用性知识，就必须额外花费很多时间和精力，去熟悉诸如产品价格、销售渠道、产业标准等相关的管理知识。

这种“临时抱佛脚”的状态，很难防范创业途中不确定性成本的发生，这无疑是创业的大忌。

与评价创业团队管理能力相关的指标包括：先前创业经验，创业者的职业和社会网络深度，团队创新能力大小，团队现金流管理经验水平，创业团队受教育程度。

大多数情况下，刚开始创业的企业不会全部都具备这些条件。

一个高绩效的创业团队应具有广泛的职业资源和社会网络，这是因为企业的经营活动是一个产、供、销、人、财、物相互协调的运筹管理系统，往往离不开优秀的管理者、优秀的技术者、优秀的营销者。

若新建企业的“人脉资源”不足，就会使创业之路变得更加艰难。

而借助同事和朋友的网络资源及智力支持，不仅可以弥补创业团队在经验或知识上的不足，而且使企业诸多事情变得容易起来。

这就是中西方管理学者都认可“关系是生产力”的原因。

许多新创企业会借助“外脑”寻求行业资深专家或创业成功人士加盟创业团队。

如果在创业初期就能构建一支由创建者、核心员工、董事会、顾问委员会和创业导师组建的创业团队，就可以大大提升创业团队的管理能力。

当今社会，教育文凭实际上传递了一个人所学专业背景及基本生产率的信号。

许多企业坚持要求一个未来的经理具有管理学硕士学位。

理由在于：管理学硕士学习经济学、金融和其他有用的科目；完成管理学硕士计划需要智力、纪律和勤奋，而具有
这些品质的人会有很高的生产率。

毫无疑问，在创业团队中，如果既没有人了解拟进入产业的专用性知识，又没有人具备相关产业的实践经验，那么企业创建后的管理麻烦就会接踵而来。

多数人承认发现了机遇，但很少能够做到用相关的激情和能力去解决问题，而创业型企业家真正有别于他人的显著特征正是创业团队的激情和能力。

他们对商机的选择过程就是寻找机遇、能力和兴趣（激情）构成的最佳匹配。

”[6]（9）可见，一个好创业团队不仅有创业热情，还应志趣相投，具备丰富的专业经验、深厚的社会人脉资源、持续的创新能力以及优势互补的特征。

（二）资源整合能力的评估
“成功的商机一旦被识别，它就必须与创建新企业的其他力量相匹配，这一点很重要。

”[8]因此，评估创业团队资源整合能力，有助于创业商机的识别。

也就是说，实施创业商机所需的能力一定要与创业领导人以及管理团队的能力相匹配。

对于那些资源开发能力较强的创业团队成员来讲，好的创业商机不仅是他们渴望的，也是可以获得的。

创业活动的本质即为发现和实现资源新效用的过程（Sarasvathy & Dew, 2007）。

[9]如果创业团队难以获得创业过程中的关键性资源，那么继续推进创业商机，既不切合实际，也会胎死腹中。

事实上，企业创立的问题可看做是创业者资源整合能力的拓展过程。

[10]新企业的创建需要获得关键管理人员及得力员工、关键技术、设备及软件服务及专利、与供应商和消费者的接触、政府的支持扶助等核心资源。

创业团队能否轻而易举地获得以上全部或部分资源，是对其资源整合能力的检验。

之所以要评估创业团队的资源整合能力，很重要的原因是与有限资源这个现实有关。

创业者大多是在资源禀赋贫乏的情况下，白手起家开始创业的。

他们只有有限的资金、时间、人员或其他在追寻创业过程中所需要的资源。

考察创业团队资源整合能力，是要了解创业者在实施创业商机时充分开发和利用这些有限资源的驾驭能力。

例如，科技创业孵化园作为一种支持小微企业生长的设施，为小微企业提供适当的创业场所，并根据租赁户需要的规模和性质提供财务、管理、技术和行政上的支持。

新企业若能进入创业园区，在很大程度上可以获得别人不易求得的各种创业资源。

毋庸置疑，创业者倘若充分整合了交通、消费群体、社区环境、商业环境和政府环境等资源，那么就很容易为商机实现找到一个平台——创建一家新企业。

因此，创业团队能获得一些“廉价资源”，不仅为创业成功增加了胜算几率，而且说明创业团队具有较强的资源整合能力，这一能力将降低新创企业的运动成本，[11]使其发展道路变
得更加平坦。

综上所述，创业商机的可行性评估，为我们提供了一些定性或定量的评价指标，使创业者可以对产业吸引力问题、市场发展前景问题、盈利性问题、创业团队能力问题做出判断，最后决定这些指标要素加起来是否构成一个有足够吸引力的商机。

高潜力的创业商机应是：“恰当的人＋恰当的时机＋恰当的市场”的三维集合。

总之，当你有几个创业想法，但都很模糊，拿不准哪一个创意的商业价值大，本文将帮你厘清创业思路，识别出成功的创业商机。

创业商机的可行性评估，就是为了确保由创意而孵化出的新企业——能够顺利成活、长大。

尽管凭借本文陈述的这些评估指标无法给出创业商机可行性的最终结论，但它能使问题明朗化，能使你深入了解创业商机的“含金量”，使你做出决策时不再纠结，不再优柔寡断！一言以蔽之，创业不是一时冲动的产物，而是塑造、识别、筛选、评估商机的过程，只有这样，创业者才能抓住创业商机，创建那种服务社会并使社会进步的新企业。

参考文献
[1] (美)玛丽·库尔特．创业行动（第2版）[M]．吴秀云译，中国人民大学出版社2004年版。

[2] (美)伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].赵睿等译，中国社会科学出版社1997年版，第22页。

[3] (美)布鲁斯R.巴林杰．创业计划：从创意到执行方案[M]．陈忠卫等译，机械工业出版社2009年版，第48页。

[4] (美)布鲁斯R. 巴林格、R.杜安·爱尔兰．创业管理：成功创建新企业[M]．张玉利等译，机械工业出版社2006年版，第60-61页。

[5]（美）拉里·法雷尔．创业时代：唤醒个人、企业和国家的创业精神[M]. 李政等译，清华大学出版社2006年版，第43页。

[6]理查德·多尔夫、托马斯·拜尔斯．创业的轨迹：从创意到一个企业真正的诞生[M]．刘丽君等译，中国人民大学出版社2011年版。