第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价
供应商协作模式
企业文化和价值观
建立共同的合作理念 促进共同发展
供应链的地理位置 和产业特点
地理位置便利可降低物流成本
产业特点决定合作方式
供应商的实力和稳定 合性作稳定的供应商关系可提高
生产效率
供应商实力决定企业供货稳定
性
供应商协作模式的重要 性
供应商协作模式对企业发展至关重要，不仅可以提高企业的 竞争力，还可以加强企业与供应商之间的合作关系。通过协 作模式，企业可以更好地把握市场动态，提高生产效率，降 低成本，实现共同的利益。
供应商协作模式
制作人：茅弟 时间：2024年X月
目录
第1章 供应商协作模式概述 第2章 供应商协作模式的优势 第3章 供应商协作模式的挑战 第4章 供应商协作模式的最佳实践 第5章 供应商协作模式的案例分析 第6章 总结与展望
● 01
第1章 供应商协作模式概述
供应商协作模式 简介
供应商协作模式是指企业 与供应商之间建立合作关 系，共同分享风险和利益， 实现双方的长期发展和共 赢。这种合作模式可以帮 助企业更好地管理供应链， 提高效率和降低成本。
● 02
第2章 供应商协作模式的优 势
降低采购成本
供应商协作模式通过建立 长期合作关系，带来采购 优惠和折扣，同时共同开 发新产品和技术，提高生 产效率。这种方式可以有 效降低企业的采购成本。
提高供应链效率
供应商的及时 反馈和响应能
力
提升生产效率
共同制定供应 链计划
减少库存和运输成 本
促进创新与持续改进
总结
重要性
竞争市场中的作用
优化改进
实现双赢局面
展望
未来，企业将更加重视供应商协作模式的重要性，以构建更 加稳固的合作关系。通过持续创新和合作，企业可以实现供 应链管理的持续优化和增长，从而在市场竞争中保持竞争力。
供应链合作伙伴关系的选择
第一节 供应链战略合作伙伴关系
六、供应链合作关系的重要意义
既然速度是企业赢得竞争的关 键所在，供应链中制造商要求 供应商加快生产运作速度，通 过缩短供应链总周期时间，达 到降低成本和提高质量的目的。
要缩短总周期，主要依靠缩短 采购时间、内向（ Inbound） 运输时间、外向（Outbound） 运输时间和设计制造时间（制 造商与供应商共同参与），显 然加强供应链合作关系运作的 意义重大。
二、建立供应链合作关系的制约因素
良好的供应链合作关系首先必须得到 最高管理层的支持和协商，并且企业 之间要保持良好的沟通，建立相互信 任的关系。
在战略分析阶段需要了解相互 的企业结构和文化，解决社会、 文化和态度之间的障碍，并适 当地改变企业的结构和文化， 同时在企业之间建立统一一致 的运作模式或体制，解决业务 流程和结构上存在的障碍。
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 不提供 输入检查控制 投标评估
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；
《供应链管理》习题答案
习题目录第1章绪论 (1)第2章供应链的设计和构建 (4)第3章供应链管理方法 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (11)第5章供应链采购管理 (13)第6章供应链库存管理 (17)第7章供应链物流管理 (19)第8章供应链风险管理 (21)第9章供应链绩效管理 (23)第1章绪论【习题答案】1．选择题（1）B（2）D（3）B（4）A（5）B（6）C（7）D（8）A（9）C2．简答题（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
物流与供应链管理(4-6章)
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域 的物流， 的物流，加强从直接战略供应商通 过生产制造商与分销商到最终消费 者的联系， 者的联系，通过利用直接战略供应 商的能力与技术， 商的能力与技术，尤其是供应商在 产品设计阶段的早期参与， 产品设计阶段的早期参与，已经成 为提高生产制造商效率和竞争力的 有效手段。 有效手段。
（五）QR实施的步骤 QR实施的步骤
1、条形码和EDI 条形码和EDI 2、固定周期补货 3、先进的补货联盟 4、零售空间管理 5、联合产品开发 6、快速反应的集成
实施QR的 个步骤 图4-1实施 的6个步骤 实施
快速反应的集成 联合产品开发 零售空间管理 先进的补货联盟 固定周期补货 条形码和EDI 条形码和 UPC和 UPC和EDI 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销
3、总库存成本最小化 、
– 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物， 按照 管理思想，库存是不确定性的产物， 管理思想 任何库存都是浪费。因此， 任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管 理目标的同时， 理目标的同时，要使整个供应链的库存控制 在最低的程度。 在最低的程度。
4、总周期时间最短化 、、业务处理新策略 3、建立合作伙伴关系
QR所带来的利益 （三）QR所带来的利益
1、QR给厂商带来的利益 QR给厂商带来的利益 QR给零售商带来的利益 2、QR给零售商带来的利益
（四）QR成功的条件 QR成功的条件 1、观念的改变 2、现代信息处理技术的开发和应用 3、建立战略伙伴关系 4、开放和共享信息 5、缩短生产周期并减少商品库存
决定产品最终竞争力的冰山现象
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
智能供应链管理作业指导书
智能供应链管理作业指导书第1章智能供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 智能供应链的演变与发展 (4)1.3 智能供应链管理的关键技术 (4)第2章供应链战略设计与优化 (5)2.1 供应链战略规划 (5)2.1.1 战略目标设定 (5)2.1.2 供应链结构选择 (5)2.1.3 供应链合作伙伴关系建立 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应链节点选择 (5)2.2.2 供应链网络结构优化 (5)2.2.3 网络设计方法 (5)2.2.4 网络风险管理 (5)2.3 供应链优化方法 (5)2.3.1 模型优化方法 (5)2.3.2 算法优化方法 (6)2.3.3 系统仿真方法 (6)2.3.4 大数据分析方法 (6)2.3.5 云计算与物联网技术 (6)第3章供应链协同管理 (6)3.1 供应链合作伙伴关系管理 (6)3.1.1 合作伙伴选择 (6)3.1.2 合作伙伴评价 (6)3.1.3 合作伙伴激励机制 (6)3.2 供应链协同运作机制 (6)3.2.1 信息共享 (6)3.2.2 协同计划与预测 (7)3.2.3 协同生产与库存管理 (7)3.2.4 协同物流与配送 (7)3.3 供应链协同优化策略 (7)3.3.1 深化协同合作 (7)3.3.2 优化供应链网络结构 (7)3.3.3 创新协同管理模式 (7)3.3.4 强化供应链风险管理 (7)第4章供应链库存管理 (7)4.1 库存管理的基本原理 (7)4.1.1 库存定义与分类 (7)4.1.2 库存管理目标 (8)4.1.3 库存管理关键指标 (8)4.2.1 定量订货模型 (8)4.2.2 定期订货模型 (8)4.2.3 智能优化算法 (8)4.3 库存协同管理 (8)4.3.1 供应商协同管理 (8)4.3.2 客户协同管理 (8)4.3.3 仓储物流协同管理 (8)4.3.4 信息技术支持 (8)第5章供应链物流管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.1.1 物流管理的概念 (9)5.1.2 物流管理的目标 (9)5.1.3 物流管理的主要环节 (9)5.2 智能运输与配送 (9)5.2.1 智能运输与配送的内涵 (9)5.2.2 智能运输与配送技术手段 (9)5.2.3 智能运输与配送在供应链物流管理中的应用 (10)5.3 供应链物流信息化 (10)5.3.1 物流信息化的概念 (10)5.3.2 物流信息化在供应链管理中的作用 (10)5.3.3 物流信息化建设内容 (10)第6章供应链风险管理 (11)6.1 供应链风险识别与评估 (11)6.1.1 风险识别 (11)6.1.2 风险评估 (11)6.2 供应链风险防范与应对 (11)6.2.1 风险防范 (11)6.2.2 风险应对 (12)6.3 智能风险管理技术 (12)6.3.1 数据挖掘与分析 (12)6.3.2 人工智能与机器学习 (12)6.3.3 云计算与物联网 (12)6.3.4 区块链技术 (12)第7章供应链金融创新 (12)7.1 供应链金融概述 (12)7.1.1 供应链金融基本概念 (12)7.1.2 供应链金融发展历程 (13)7.1.3 国内外供应链金融实践 (13)7.2 供应链金融产品与服务 (13)7.2.1 融资类产品与服务 (13)7.2.2 结算类产品与服务 (13)7.2.3 风险管理类产品与服务 (13)7.3 智能供应链金融解决方案 (13)7.3.2 智能供应链金融应用场景 (13)7.3.3 智能供应链金融优势 (14)7.3.4 智能供应链金融实践案例 (14)第8章供应链大数据分析与应用 (14)8.1 供应链大数据概述 (14)8.2 数据采集与预处理 (14)8.2.1 数据采集 (14)8.2.2 数据预处理 (14)8.3 供应链数据分析方法与应用 (15)8.3.1 描述性分析 (15)8.3.2 预测性分析 (15)8.3.3 指导性分析 (15)第9章供应链可视化与智能监控 (15)9.1 供应链可视化技术 (15)9.1.1 数据采集与整合 (15)9.1.2 可视化展示方法 (16)9.1.3 可视化分析与应用 (16)9.2 智能监控系统构建 (16)9.2.1 监控系统设计原则 (16)9.2.2 监控系统架构设计 (16)9.2.3 监控系统实施与部署 (16)9.3 供应链实时数据分析与决策支持 (16)9.3.1 实时数据采集与处理 (16)9.3.2 数据分析方法与模型 (16)9.3.3 决策支持系统构建 (16)9.3.4 决策支持应用实例 (16)第十章供应链管理案例分析与实践 (17)10.1 国内外典型供应链管理案例 (17)10.1.1 国内供应链管理案例 (17)10.1.2 国外供应链管理案例 (17)10.2 案例分析方法与工具 (17)10.2.1 案例分析方法 (17)10.2.2 案例分析工具 (17)10.3 供应链管理实践与发展趋势展望 (17)10.3.1 供应链管理实践 (17)10.3.2 供应链管理发展趋势 (17)10.3.3 供应链管理挑战与机遇 (17)10.3.4 政策建议与产业协同 (17)第1章智能供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指对企业生产及流通过程中，从原材料供应商到产品制造商，再到分销商和最终用户的整个供应链进行整合、协调和优化的一系列管理活动。
制造业供应链协同作业指导书
制造业供应链协同作业指导书第1章供应链协同管理概述 (4)1.1 供应链协同理念 (4)1.2 制造业供应链协同的重要性 (4)1.3 供应链协同的基本要素 (4)第2章供应链协同战略规划 (5)2.1 协同战略制定 (5)2.1.1 战略目标设定 (5)2.1.2 协同策略选择 (5)2.1.3 协同机制设计 (5)2.2 供应链合作伙伴选择 (5)2.2.1 合作伙伴评估 (5)2.2.2 合作伙伴选择标准 (5)2.2.3 合作伙伴评价方法 (5)2.3 供应链协同战略实施 (6)2.3.1 协同计划制定 (6)2.3.2 协同组织构建 (6)2.3.3 协同流程优化 (6)2.3.4 协同风险控制 (6)2.3.5 协同效果评价 (6)第3章供应链协同组织架构 (6)3.1 组织架构设计 (6)3.1.1 设计原则 (6)3.1.2 架构模型 (6)3.1.3 岗位设置 (7)3.2 协同管理团队建设 (7)3.2.1 团队构建 (7)3.2.2 培训与发展 (7)3.3 协同沟通机制 (7)3.3.1 沟通渠道 (7)3.3.2 沟通内容 (7)3.3.3 沟通规范 (8)第4章供应链协同流程优化 (8)4.1 流程梳理与优化 (8)4.1.1 现有流程分析 (8)4.1.2 流程优化原则 (8)4.1.3 流程优化措施 (8)4.2 关键业务环节协同 (8)4.2.1 采购协同 (8)4.2.2 生产协同 (9)4.2.3 仓储协同 (9)4.2.4 物流协同 (9)4.3.1 建立信息共享机制 (9)4.3.2 信息传递流程优化 (9)4.3.3 信息技术支持 (9)第5章供应链协同生产计划 (9)5.1 生产计划协同策略 (9)5.1.1 生产计划概述 (9)5.1.2 协同策略制定 (10)5.1.3 生产计划协同流程 (10)5.1.4 生产计划协同关键环节 (10)5.2 产能协同 (10)5.2.1 产能协同概述 (10)5.2.2 产能协同策略 (10)5.2.3 产能协同流程 (10)5.2.4 产能协同关键环节 (10)5.3 生产进度协同 (10)5.3.1 生产进度协同概述 (10)5.3.2 生产进度协同策略 (10)5.3.3 生产进度协同流程 (11)5.3.4 生产进度协同关键环节 (11)第6章供应链协同库存管理 (11)6.1 库存协同策略 (11)6.1.1 策略制定 (11)6.1.2 库存协同模式 (11)6.1.3 库存协同策略的实施与评估 (11)6.2 库存共享机制 (11)6.2.1 库存共享的概念与意义 (11)6.2.2 库存共享机制的构建 (11)6.2.3 库存共享风险与控制 (12)6.3 库存优化与调整 (12)6.3.1 库存优化方法 (12)6.3.2 库存调整策略 (12)6.3.3 库存监控与绩效评估 (12)第7章供应链协同物流管理 (12)7.1 物流协同规划 (12)7.1.1 物流协同目标与原则 (12)7.1.2 物流协同需求分析 (12)7.1.3 物流协同策略制定 (12)7.1.4 物流协同资源配置 (12)7.1.5 物流协同绩效评价 (12)7.2 运输协同 (12)7.2.1 运输协同目标与原则 (12)7.2.2 运输协同模式选择 (13)7.2.3 运输协同作业流程 (13)7.2.5 运输协同风险管理 (13)7.3 仓储协同 (13)7.3.1 仓储协同目标与原则 (13)7.3.2 仓储协同策略制定 (13)7.3.3 仓储协同作业流程 (13)7.3.4 仓储协同信息系统 (13)7.3.5 仓储协同绩效评价 (13)第8章供应链协同质量管理 (13)8.1 质量管理体系构建 (13)8.1.1 质量管理原则 (13)8.1.2 质量管理体系框架 (13)8.1.3 质量管理流程 (14)8.2 质量协同控制 (14)8.2.1 质量信息共享 (14)8.2.2 质量风险评估 (14)8.2.3 质量控制协同 (14)8.2.4 质量问题追溯与处理 (14)8.3 质量改进与提升 (14)8.3.1 持续改进机制 (14)8.3.2 质量改进项目 (14)8.3.3 创新与优化 (14)8.3.4 质量培训与文化建设 (14)第9章供应链协同风险管理 (15)9.1 风险识别与评估 (15)9.1.1 风险识别 (15)9.1.2 风险评估 (15)9.2 风险防范与应对 (15)9.2.1 风险防范 (15)9.2.2 风险应对 (15)9.3 危机管理与协同应对 (15)9.3.1 危机管理 (15)9.3.2 协同应对 (16)第10章供应链协同绩效评价 (16)10.1 绩效评价指标体系 (16)10.1.1 供应链协同效率评价指标 (16)10.1.2 供应链协同成本评价指标 (16)10.1.3 供应链协同质量评价指标 (16)10.1.4 供应链协同风险管理评价指标 (16)10.2 绩效评价方法 (17)10.2.1 数据收集与处理 (17)10.2.2 指标权重分配 (17)10.2.3 绩效评价模型 (17)10.2.4 绩效评价结果分析 (17)10.3.1 绩效改进策略 (17)10.3.2 激励措施 (17)10.3.3 持续优化与监控 (17)第1章供应链协同管理概述1.1 供应链协同理念供应链协同理念源于对制造业整体效率提升的需求，其主张在供应链各环节之间建立紧密的协作关系，以实现资源优化配置、降低成本、提高响应速度及服务水平。
供应链合作伙伴关系的建立与评价
供应链合作伙伴选择的方法
直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法 神经网络算法
27
1.直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料 并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分 析、评价的一种方法。这种方法主要是倾 听和采纳有经验的采购人员意见，或者直 接由采购人员凭经验作出判断。
大。
14
共享 知识
长期 预期共同 协作源自共同解 决问题信任
态度
密切 关系
活动
专用 资产
伙 伴 关 系要素
共享 成果
多点 联系
少量 关系 信息 透 明度
15
囚徒困境
警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据 指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分 别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：
若一人认罪并作证检控对方（ “背叛”对 方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉 默者将判监10年。
8
纵向整合和伙伴关系
纵向整合：指整个产业链上下游之 间进行的整合，与之对应的是横向 整合。
公司实施纵向整合策略的目的是控制某种 资源、保障供应，如收购上游原料供应 商，或拥有某种渠道、扩大销售，如收 购下游零售企业。
9
案例 :Sky Chefs公司
多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成 为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包 给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务 的2/3市场，具有$9.5亿销售额 。德国航空公司 Lufchance是最大的股东。
企业不会作出一个全面的决策来采取任何一个我们在 此所描述的三种关系。他们会针对每项活动作出决策， 按照自己执行活动（纵向整合）到利用纯市场机制外 包，形成的所有伙伴关系组合排列。
可持续供应链原则
THANKS
感谢观看
● 04
第四章 可持续供应链的经济原 则
降低成本
通过优化供应链流程和管理方式，降低生产和 运营成本。同时，寻求供应链伙伴的合作和共 享资源，实现成本降低和效率提升。
提高效率
利用信息技术 提升供应链管理效率
优化库存管理 减少浪费
数据分析工具 提升运营效率
创新发展
不断推动供应链创新和技术升级， 提升产品质量和服务水平。同时， 支持供应链伙伴的研发和创新，推 动产业升级和转型。
可持续供应链的未来趋势
数字化技术
物联网应用 大数据分析 区块链技术
绿色创新
绿色产品设计 循环经济模式 碳中和战略
智能化制造
智能工厂 自动化生产 智能供应链
合作共赢
共享资源 产业链合作 绿色供应商管理
可持续供应链的 重要性
可持续供应链的建设对于企业和社会都具有重 要意义。它不仅可以提升企业的竞争力和品牌 价值，还能促进资源的有效利用和环境的改善。 可持续供应链的实践，是企业履行社会责任的 重要举措。
可持续供应链的影响
经济效益 成本节约、效率提升
社会效益 社会共享、员工福祉
环境效益 减少排放、资源回收
品牌效益 社会信任、消费认可
结语
作为可持续供应链的倡导者和实践 者，我们应牢记其重要性和意义。 让我们一起努力，共同推动可持续 供应链的发展，为构建绿色、和谐 的未来贡献力量！
● 07
第6章 结语
● 02
第2章 可持续供应链的环保原 则
减少资源消耗
优化生产过程 降低能源使用
提倡循环经济 最大限度地减少废弃物和污 染物排放
尊重生态系统
供应链管理核心知识点
供应链管理课程教学的总体目标：通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。
掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。
根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。
第一章全球经济一体化级市场竞争特征授课目标与要求：了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。
掌握供应链管理的主要内容。
能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。
授课内容：第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）1、信息爆炸的压力；2、技术进步越来越快；3、高新技术的应用；4、市场和劳务竞争全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。
第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必然性1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维模式带来挑战。
信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必然带来工作和生活方式的改变。
其中最主要的就是消费需求的变化。
2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。
传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。
适应品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。
第五章 ECR与CPFR (供应链管理)
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第二节 CPFR
CPFR概述 概述 （一）CPFR的定义和特点 的定义和特点 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： CPFR的统一定义 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： • CPFR是一种商业模式，利用了供应链合作伙伴在计划制订上的 CPFR是一种商业模式 是一种商业模式， 智能优势，更好地履行客户需求。 智能优势，更好地履行客户需求。它将最好的营销策略与供应 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 运输与物流费用。 运输与物流费用。 • CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信 CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程， 是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测， 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程 是一种革命性的商业运作流程， 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程， 在基于Internet网络前提下， Internet网络前提下 在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴利用信息技 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 • CPFR是为了适应经济一体化，进一步加强上下游企业的合作， CPFR是为了适应经济一体化 进一步加强上下游企业的合作， 是为了适应经济一体化， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。
与供应商合作伙伴的合作管理制度
与供应商合作伙伴的合作管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是规范和管理企业与供应商合作伙伴之间的合作关系，保障供应链的稳定运作，提高企业的采购本领和供应质量。
本规章制度依据国家相关法律法规以及企业经营管理的需求订立。
第二条适用范围本规章制度适用于企业与供应商合作伙伴之间的全部合作活动和交易行为。
第三条基本原则企业与供应商合作伙伴的合作管理应遵从以下原则： 1. 互利共赢：建立长期稳定的合作关系，共同努力探求利益最大化。
2. 公平公正：平等对待供应商合作伙伴，不鄙视任何一方。
3. 诚实守信：诚实、守信、守法经营，共同遵守合同和协议商定。
4. 风险掌控：充分评估供应商合作伙伴的风险水平，建立有效的风险管理机制。
第二章供应商合作伙伴的选择第四条供应商评估企业应依照肯定的程序和标准对供应商进行评估。
评估内容包含但不限于以下几个方面： 1. 供应商的资质和信誉情况； 2. 供应商的产品质量和技术本领； 3. 供应商的生产本领和交货本领； 4. 供应商的价格水平和支出条件； 5. 供应商的售后服务和技术支持。
第五条供应商审批企业应建立供应商审批制度，明确供应商的准入标准和审批流程。
供应商的准入标准应包含但不限于以下几个方面： 1. 具备合法经营资质； 2. 能够满足企业的采购需求； 3. 具备稳定的供货本领； 4. 有良好的质量管理体系和售后服务本领； 5. 无严重违法违纪行为。
第六条供应商合同管理企业应与供应商签订书面合同，明确双方的权利和义务。
合同内容应包含但不限于以下几个方面： 1. 产品或服务的认真规格和质量要求； 2. 交货期、付款条件和发票要求； 3. 不行抗力和违约责任的规定； 4. 知识产权和保密条款； 5. 合同的更改、解除和停止条件；6. 其他双方共同关怀的事项。
第三章供应商合作伙伴的管理第七条供应商绩效评估企业应建立供应商绩效评估机制，定期对供应商合作伙伴的绩效进行评估。
《供应链管理》专业课程考试大纲
广东科技学院2018年本科插班生招生入学考试《物流管理》专业课程考试大纲考试科目名称：供应链管理一、考试性质普通高等学校本科插班生招生考试是由专科毕业生参加的选拔性考试。
高等学校根据考生的成绩，按已确定的招生计划，德、智、体全面衡量，择优录取。
因此，本科插班生考试应有较高的信度、效度、必要的区分度和适当的难度。
二、考试内容及要求（一）考试基本要求通过对供应链管理理论的学习，使学生对供应链管理有一个系统的了解，对供应链系统类型特征、运作协调管理、构建与优化、合作伙伴关系的的建立与评价、采购管理、生产计划与控制、物流管理、库存管理、绩效评价和风险管理等相关内容，得到全面的领会和深刻的认识。
（二）考核知识点及考核要求本大纲的考核中，按照“识记”、“领会”和“应用”等三个层次规定应达到的能力层次要求。
各能力层次为递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，其含义是：识记：要求考生知道有关的名词、概念、原理、知识的含义，并能正确认识或识别。
领会：要求在识记的基础上，能把握相关的基本概念、基本原理和基本方法，掌握有关概念、原理、方法的区别与联系。
应用：要求在领会的基础上，运用所掌握的基本概念、原理和方法的知识点，综合分析和解决理论问题和实际问题。
第1章导论一、考核知识点1、供应链管理概述2、供应链管理模式的产生及其基本思想3、供应链管理研究的进展二、考核要求1、识记（1）供应链的概念（1）供应链管理的概念2、领会（1）供应链管理结构（2）供应链管理涉及内容（3）供应链管理的基本思想3、应用（1）竞争环境对供应链管理模式的影响（2）供应链管理模式的产生及发展（3）供应链管理与传统管理的区别（4）供应链管理研究的进展第2章供应链系统的类型与特征一、考核知识点1、供应链的类型2、供应链成长理论与供应链管理的运行机制3、集成化供应链管理4、供应链管理的战略性特征二、考核要求1、识记（1）供应链的系统特征（2）供应链的类型2、领会（1）推拉结合的供应链系统（2）供应链成长理论（3）供应链管理的成长机制3、应用（1）供应链管理战略特征（2）集成化供应链管理理论模型第3章供应链运作的协调管理一、考核知识点1、供应链协调问题的提出2、提高供应链协调性的方法3、供应链的激励问题4、供应契约的种类与作用二、考核要求1、识记（1）需求变异加速放大现象（2）曲棍球现象（3）双重边际效应2、领会（1）缓解长鞭效应的方法（2）缓解曲棍球现象的方法（3）解决双重边际效应的方法（4）供应链激励的途径3、应用（1）供应契约参数（2）供应契约分类与种类（3）供应契约的作用第4章供应链的构建与优化一、考核知识点1、供应链体系的设计原则和策略2、基于产品的供应链设计的步骤3、供应链物流网络布局的优化方法4、供应链运作系统的管理框架模型二、考核要求1、识记（1）供应链设计的原则（2）物流网络布局2、领会(1)集成供应链设计的方法3、应用（1）企业供应链物流网络设计（2）计算机辅助物流网络布局优（3）供应链运作系统的管理框架模型第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价一、考核知识点1、供应链战略合作伙伴关系2、供应链合作伙伴关系形成的意义与价值3、供应链合作伙伴的选择4、供应链合作伙伴选择的步骤与方法二、考核要求1、识记(1) 供应链合作伙伴关系2、领会（1）供应链合作伙伴关系形成的产生于发展（2）建立供应链合作伙伴关系的影响因素（3）供应链合作伙伴的选择、原则、类型3、应用（1）供应链合作伙伴关系与传统的供应商关系(2) 供应链合作伙伴选择的步骤与方法（3）供应链合作伙伴选择的影响因素、综合评价指标第6章供应链管理环境下的采购管理一、考核知识点1、采购的定义及过程2、供应链管理环境下的采购3、供应链管理环境下的准时化采购策略4、供应商关系管理5、全球采购二、考核要求1、识记（1）企业采购定义（2）采购活动的基本过程（2）准时化采购2、领会（1）企业采购分析（2）供应链采购管理与传统采购管理的异同（3）全球采购3、应用（1）供应链管理环境下的准时化采购策略（2）供应商关系管理第7章供应链管理环境下的生产计划与控制一、考核知识点1、传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距2、供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点3、供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型4、供应链管理环境下生产系统的协调机制二、考核要求1、识记（1）供应链企业同步化计划（2）供应链管理环境下的生产计划、制定（3）合作计划、预测和补货2、领会（1）供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点（2）供应链管理环境下多工厂的生产计划优化3、应用（1）传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距（2）供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型（3）供应链管理环境下生产系统的协调机制第8章供应链管理环境下的物流管理一、考核知识点1、物流管理的基本概念2、物流网络与供应链管理3、企业物流管理4、供应链中的物流组织与管理5、物流业务外包6、第三方物流与第四方物流二、考核要求1、识记（1）物流管理概念（2）企业物流管理2、领会（1）物流管理的分类、功能（2）供应链中物流组织与管理3、应用（1）物流业务外包（2）第三方物流与第四方物流第9章供应链管理环境下的库存管理策略一、考核知识点1、供应链管理环境下的库存问题2、供应商管理库存3、联合库存管理4、供应链多级库存控制二、考核要求1、识记（1）供应商管理库存（2）联合库存管理（3）多级库存管理2、领会（1）供应链管理环境的库存问题（2）供应链的不确定与库存（3）协调库存管理3、应用（1）VMI思想和实施意义（2）实施VMI的方法（3）多级库存优化与控制第10章供应链企业运作的绩效评价一、考核知识点1、供应链绩效评价的特点及原则2、绩效评价理论3、供应链绩效评价体系设计4、平衡供应链计分法评价体系二、考核要求1、识记（1）供应链绩效评价指标（2）绩效评价理论（3）平衡供应链计分法2、领会（1）供应链绩效评价指标的特点、原则和作用（2）平衡供应链计分法评价体系3、应用(1) 供应链绩效评价的方法(2) 供应链绩效评价体系设计第11章供应链风险管理一、考核知识点1、供应链风险管理概述2、供应链风险的类型与风险识别3、供应链风险管理的措施4、重构弹性供应链二、考核要求1、识记(1) 供应链风险含义2、领会（1）供应链风险的特性（2）供应链风险的类型与识别（3）重构弹性供应链3、应用（1）建立供应链风险管理的机制（2）制定风险防范措施三、考试形式及试卷结构1、考试形式为闭卷，笔试，考试时间为120分钟，试卷满分为100分。
供应链概述PPT课件
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
运营供应链管理复习提纲及答案
运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。
◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。
电商平台合作伙伴关系建立方案
电商平台合作伙伴关系建立方案第1章：引言 (4)1.1 合作伙伴关系概述 (5)1.2 电商平台合作伙伴关系的重要性 (5)1.3 合作伙伴关系建立的目标与原则 (5)第2章：市场调研与分析 (5)2.1 市场环境分析 (5)2.2 竞争对手分析 (5)2.3 合作伙伴需求分析 (5)2.4 合作伙伴选择标准 (5)第3章：合作伙伴筛选与评估 (5)3.1 合作伙伴信息收集 (5)3.2 合作伙伴初选 (5)3.3 合作伙伴评估体系构建 (5)3.4 合作伙伴评估与筛选 (5)第4章：合作模式设计与创新 (5)4.1 传统合作模式分析 (5)4.2 创新合作模式摸索 (5)4.3 合作模式设计与选择 (5)4.4 合作协议的签订 (5)第5章：供应链管理 (5)5.1 供应链概述 (5)5.2 供应链合作伙伴关系管理 (5)5.3 供应链协同优化 (5)5.4 供应链风险管理 (5)第6章：物流与配送 (5)6.1 物流合作模式分析 (5)6.2 配送网络优化 (5)6.3 物流成本控制 (5)6.4 物流服务质量保障 (5)第7章：营销与推广 (5)7.1 营销战略制定 (6)7.2 合作伙伴联合营销 (6)7.3 线上线下整合营销 (6)7.4 营销效果评估与优化 (6)第8章：客户服务与支持 (6)8.1 客户服务策略制定 (6)8.2 合作伙伴客户服务协同 (6)8.3 客户满意度提升 (6)8.4 客户支持与培训 (6)第9章：技术支持与创新 (6)9.1 技术合作模式分析 (6)9.2 电商平台技术支持 (6)9.3 合作伙伴技术创新 (6)9.4 技术风险管理与应对 (6)第10章：数据分析与决策支持 (6)10.1 数据收集与处理 (6)10.2 数据分析方法与工具 (6)10.3 合作伙伴数据共享 (6)10.4 数据驱动决策支持 (6)第11章：风险管理与控制 (6)11.1 风险识别与评估 (6)11.2 风险防范与应对 (6)11.3 合作伙伴信用管理 (6)11.4 风险监控与预警 (6)第12章：合作效果评估与优化 (6)12.1 合作效果评价指标体系 (6)12.2 合作效果评估方法 (6)12.3 合作优化策略 (6)12.4 合作伙伴关系持续发展建议 (6)第1章：引言 (7)1.1 合作伙伴关系概述 (7)1.2 电商平台合作伙伴关系的重要性 (7)1.3 合作伙伴关系建立的目标与原则 (7)第2章：市场调研与分析 (8)2.1 市场环境分析 (8)2.2 竞争对手分析 (8)2.3 合作伙伴需求分析 (8)2.4 合作伙伴选择标准 (9)第3章：合作伙伴筛选与评估 (9)3.1 合作伙伴信息收集 (9)3.2 合作伙伴初选 (10)3.3 合作伙伴评估体系构建 (10)3.4 合作伙伴评估与筛选 (10)第4章：合作模式设计与创新 (10)4.1 传统合作模式分析 (10)4.2 创新合作模式摸索 (11)4.3 合作模式设计与选择 (11)4.4 合作协议的签订 (11)第5章：供应链管理 (12)5.1 供应链概述 (12)5.2 供应链合作伙伴关系管理 (12)5.3 供应链协同优化 (12)5.4 供应链风险管理 (13)第6章：物流与配送 (13)6.1 物流合作模式分析 (13)6.1.1 物流合作模式的分类 (13)6.1.2 物流合作模式的选择因素 (14)6.1.3 物流合作模式的案例分析 (14)6.2 配送网络优化 (14)6.2.1 配送网络优化的目标 (14)6.2.2 配送网络优化的方法 (14)6.2.3 配送网络优化的案例分析 (14)6.3 物流成本控制 (14)6.3.1 物流成本构成及影响因素 (14)6.3.2 物流成本控制策略 (14)6.3.3 物流成本控制案例分析 (14)6.4 物流服务质量保障 (15)6.4.1 物流服务质量评价指标 (15)6.4.2 物流服务质量保障策略 (15)6.4.3 物流服务质量保障案例分析 (15)第7章：营销与推广 (15)7.1 营销战略制定 (15)7.2 合作伙伴联合营销 (15)7.3 线上线下整合营销 (15)7.4 营销效果评估与优化 (16)第8章：客户服务与支持 (16)8.1 客户服务策略制定 (16)8.1.1 分析客户需求：深入了解客户需求，挖掘客户痛点，为制定针对性的服务策略提供依据。
供应链管理优化培训方案制定指南
供应链管理优化培训方案制定指南第1章供应链管理优化概述 (4)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 供应链优化的必要性 (4)1.3 供应链优化的目标与原则 (5)第2章供应链管理培训需求分析 (5)2.1 培训需求调研方法 (5)2.1.1 访谈法 (5)2.1.2 问卷调查法 (5)2.1.3 观察法 (6)2.1.4 案例分析法 (6)2.2 培训需求分析的主要内容 (6)2.2.1 岗位能力需求分析 (6)2.2.2 员工现状分析 (6)2.2.3 培训内容与形式分析 (6)2.3 培训需求分析报告撰写 (6)2.3.1 调研背景和目的 (6)2.3.2 调研方法和过程 (6)2.3.3 培训需求分析结果 (6)2.3.4 培训需求分析结论 (6)2.3.5 培训建议 (6)第3章供应链管理优化培训目标与策略 (7)3.1 培训目标的制定 (7)3.1.1 分析企业现状：深入了解企业供应链的运作现状，识别存在的问题，如库存过高、运输成本上升、交货周期过长等。
(7)3.1.2 确定培训方向：根据分析结果，明确培训的重点方向，如采购管理、库存控制、运输与配送、信息系统应用等。
(7)3.1.3 设定具体目标：结合企业发展战略，设定具体的培训目标，如提高采购人员谈判能力、降低库存水平、缩短订单处理时间等。
(7)3.1.4 制定可量化的指标：为每个培训目标设定可量化的评估指标，以便于培训效果的跟踪与评估。
(7)3.2 培训策略的确定 (7)3.2.1 分析培训资源：评估企业内部的培训资源，如师资、设备、场地等，保证培训策略的可行性。
(7)3.2.2 了解培训对象：调查培训对象的基本情况，如年龄、学历、工作经历等，以便于制定针对性的培训方案。
(7)3.2.3 选择培训方式：根据培训目标、培训资源及培训对象的特点，选择合适的培训方式，如内训、外训、在线学习等。
(7)3.2.4 制定培训计划：明确培训时间、地点、内容、师资等，保证培训活动的顺利进行。
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知识链接
委托——代理理论（Principal-Agent）
委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系—— 委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理 关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的， 但是这点是很难达到的。
第二节 供应链合作伙伴关系形成的意义与价值
（一）供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
供应链合作 伙伴关系
统供应商 关系
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
西班牙提供
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
发动机、 车轴、
电路 由日本提供
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
设计工作 在德国
组装生产 在南韩
零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
（五）战略伙伴关系企业中的质量保证体系
思考？？？
要怎样把竞争对手变成合作 伙伴呢？
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱 斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这 一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨 头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗， 丰田和本田都在早期进入该市场并处于领 先地位。因此，它们必须找到一种方法来 加快产品开发的速度，以便在最短的时间 内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。
在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等
外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公 司与供应商相互之间的了解及沟通
供应商
（二）合作关系中存在的问题
缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部 资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。
•供应商早期参与能改进供应链价值
•供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃
•企业更换供应商的时间和成本较多
•供应商有了可靠顾客，会失去竞争的原动力
及应变、革新主动力，以至不能完全掌握市
场的真正需求
☻多供应商选择原则
•分散供应环节中断的风险 •激励供应商始终保持旺盛的竞争力
利
•降低供应商的忠诚度 •容易导致供应链出现偷工减料 带来的潜在风险
囚徒困境
• 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据 指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分 别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：
•
若一人认罪并作证检控对方（ “背叛”对
方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉
默者将判监10年。
•
若二人都保持沉默（互相“合作”），则
二人同样判监1年。
•
若二人都互相检举（互相“背叛”），则
企业的物流关系 （中间过渡阶段）
为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须 加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始 关注原材料、零部件、组装件的质量和服务， 物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一 或重要标准来选择供应商。
但企业内部之间的职能部门，企业之间的 沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和 技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务 支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应 越来越剧烈的市场竞争的需要。
– 减少外在因素的影响及其造成的风险 – 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力
– 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以 降低成本
– 减少管理成本 – 提高资产利用率
3、合作关系密切程度产生的价值增值
合作关系程度
信息共享程度 价值增加程度
共同制定决策 可以交换定性的信息 可以处理要交换的信息
二人同样判监8年。
（四）基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
宏观集成
资源优化配置、企业合作以及委托实现
中观集成 微观集成
Internet/EDI
技术支持，联合开发，信息共享
ERP/MRPⅡ
同步化作业，后勤保障和服务协作
Case Study : the power of partnership
广告 市场营销服务
(1)委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求 自身利益最大化
(2)存在着不完全信息 (3)契约的不完全，委托人和代理人之间权责利的不明确
(4)责任风险的不对等，委托人往往损失的比代理人多
（三）供应链战略合作伙伴关系的产生
传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972年－1985年） 合伙关系时期（1982年前后） 伙伴关系时期 （20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期
战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自 于顾客的理解，质量工作源于顾客需求， 终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的 心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过 程中，企业不仅要关心产品质量，而且要 关心广告、服务、原材料供应、销售、售 后服务等活动的质量。
这种基于供应链全流程以并行工程 为基础的质量思想称为“过程质量 ”
供不应求 以生产为中心 改进工艺技术 扩大规模降低成本 企业间很少合作
1970-80
1990-
企业关系演变过程
传统企业关系
“买－卖”关系 的博弈关系
是指企业各自以生产 为中心（供应、销售处于 次要的、附属的地位）， 注重内部资源的管理和利 用，企业之间是以物料交 换为纽带的买卖关系。
企业之间很少沟通与 合作，更谈不上企业间的 战略联盟与协作。
第五章 供应链合作伙伴关 系的建立与评价
本章内容
第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 供应链合作伙伴关系形成的意义与价值 第三节 供应链合作伙伴的选择 第四节 供应链合作伙伴选择的步骤与方法 第五节 供应商关系管理与客户关系管理
思考？？？
如果竞争对手掉进河里就要淹死 ， 你该怎么办？
回答：
麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿 起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经 乃至当下一些企业面临竞争时通常使用 的霸气十足的行为。 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人 最好的办法就是把竞争对手变成自己的 朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。
思考？？？
合作共同利益的体现
回答:
通过合作，双方不仅可以共同分担产品开 发的成本与风险，获取规模经济效益，还 能共享资源与人才。
第一节 供应链战略合作伙伴关系
（一）、供应链合作关系的定义
– 供应链合作关系（Supply Chain Partnership ，简称SCP），也就是供应商-制造商 (Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖 主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系 、供应商关系（Supplier Partnership）。供 应链合作关系可以定义为供应商与制造商 之间，在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协议关系。
弊
（二）合作伙伴关系类型
增
值
率
有影响力
战略性合作伙伴
的合作伙伴
高
普通合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
低
低
高
合作伙伴分类矩阵
竞争力
长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；
合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革 新、产品设计等方面。
模块化、简单化产品、标准化组件的生产模 式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强 ，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利 用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流 程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的 企业集成模式。
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
准时生产方式 全面质量管理 生产的均衡化 物流的同步化 简单物流合作 技术层与作业层合作
制造创新与技术研发
技术与管理创新
信息共享：透明性 服务支持：协作性 并行工程：同步性 群体决策：集智性 品种多样：柔性化 快速反应：敏捷性
战略协作
1960-70
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 不提供 输入检查控制 投标评估
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
2）对于供应商/卖主
– 保证有稳定的市场需求 – 对用户需求更好的了解/理解 – 提高运作质量 – 提高零部件生产质量 – 降低生产成本 – 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 – 获得更高的利润（比非战略合作关系的供
应商）
3）对于双方 – 改善相互之间的交流 – 实现共同的期望和目标 – 共担风险和共享利益 – 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺 集成、技术和物理集成
市场竞争的策略最明显的变化就是 基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
知识链接：合作博弈
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方 的利益都有所增加，或者至少是一方的利 益增加，而另一方的利益不受损害，因而 整个社会的利益有所增加。合作博弈研究 人们达成合作时如何分配合作得到的收益 ，即收益分配问题。
（二）供应链合作关系的重要意义
1、压缩供应链总周期时间
产品设计
物料流