华为价值链管理实践解析201607

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干部任命计划 （AAD）
继 任 管 理
干部标准与干部管理导向
干部选拔机制
选拔标准
核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；
选拔原则
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 不虚位以待，先立后废，小步快跑 不求全责备，用人所长
能力（干部四力）是干部持续取得高绩
效的关键成功要素。
加强纵向和横向循环流动
干部能上能下
决断力
1、善于抓住主要 矛盾和矛盾的主 要方面（战略思 维） 2、敢于决策和承 担责任
执行力
3、目标结果导向， 在资源和时间约束 下出色地完成工作 任务 4、组织运作、能力 建设与持续改进 5、激励与发展团队
战略意图——愿景使命
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 ——《华为基本法》1998年
愿景：丰富人们的沟通和生活！ 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
华为价值链管理实 践解析
2016年7月
1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信， 成为全球最大的电信设备供应商。 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%
国外市场收入 中国市场收入
引言：华为为什么会成功？
华为为什么能成功？
文化
（合力） （能力） （动力）
华为价值链管理整体框架
以结果为导向
价值评价
价值评价 愿景 使命
职位评价 任职评价 绩效评价
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
薪酬管理 员工发展 福利分配
华为基本法符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理kpipbc绩效管理责任结果作风建设干部监察idpmfp激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池?干部调配?干部曝光?之字发展?外部获取?干部推荐干部任命计划aad新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩?在岗实践?90天转身?高级管理研讨?关键岗位dp角色认知?工作交接?离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理领导力干部管理整体业务框架干部选拔机制决断力执行力理解力人际连接力1善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面战略思维2敢于决策和承担责任承担战略风险3目标结果导向在资源和时间约束下出色地完成工作任务4组织运作能力建设与持续改进5激励与发展团队6跨部门协作协调与推动10开放性11善于与客户打成一片建立伙伴关系12灰度妥协7理解业务商业敏感8理解文化跨文化融合9理解环境横向思维?核心价值观是衡量干部的基础
价值创造
以客户为中心
价值分配
以奋斗者为本
目录
一．以客户为中心的价值创造 二．以结果为导向的价值评价 三．以奋斗者为本的价值分配
华为价值创造管理框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
战略管理工具：平衡计分卡
战略管理方法：BLM模型
领导力 战略
市场洞察 战略意图 创新焦点 业务设计 关键任务
执行
人才 正式组织 文化与氛围
绩效管理：PBC的主要内容之一
公司各项管理制度和政策的导向 各级主管的身体力行
资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！ ——《华为基本法》
领导力——干部管理整体业务框架
符合公司战略要求的干部队伍
干部持续评价与监察 IDP
在 新的继 岗 任计划 管 理
战略解码
KPI
PBC
绩效 管理
责任 结果
单位：亿美元
2000至今 全球市场发展阶段 1992-2000 中国国内市场拓展阶段 1987-1992 创业阶段
进入城市市场
进入农村市场
1500
进入海外成熟市场
2004至今
1000
2000-2004 1997-2000
进入海外 新兴市场
500
200 0
1992-1997
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
活动1
活动2
活动3
L5：流程活动 L6：任务
任务1
任务2
华为核心价值观
以客户为中心 以奋斗者为本 长期坚持艰苦奋斗 是华为的胜利之本。
——任总在市场部年中大会上的 讲话纪要（2010年）
华为核心价值观
• 成就客户
• 艰苦奋斗
• 自我批判 • 开放进取 • 至诚守信 • 团队合作
华为核心价值观
华为核心价值观----亚文化
军旅文化——商场如战场
• • • • • • • • 农村包围城市 集中优势兵力消灭敌人 整风运动 。。。。。。 少将连长 重装旅 让听得见炮声的人决策 。。。。。。
• 李云龙 • 陈大雷 • 史今。。。。。。 纷纷进入华为的培训材料
任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。 华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。
成就客户——客户导向文化
• 《为客户服务是华为存在的唯一理由》 ——《华为人》2001 年7 月 • 任正非出差的故事 • 客户导向的文化，在公司内部组织运作及管理中的体现 “让听得见炮声的人来决策”——任正非
成就客户：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创 造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和 价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
华为核心价值观----亚文化
狼性文化——对目标的执着、专注
狼性团队的特点：
• • • • • 执著—目标 敏锐—机会 拼搏--主动出击 团结--合作 和谐--共生
心无旁骛的华为，抵制了股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心 中始终只有一个目标：在通信领域实现顾客的梦想。 华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。
作风建设 干部监察 干部发展项目
MFP
激励与 保留
不合格干 部清理
业务战 略
人岗 匹配
角色 认知
•在岗实践 •90天转身
•高级管理研讨 •关键岗位DP
上岗 答辩
•工作交接 •离任审计
干部任命
任 命 管 理
组织与人才 战略
差距
关键岗位 人才需求
干部继任 计划
干部 资源池
•干部调配 •干部曝光 •之字发展
华为核心价值观
艰苦奋斗——奋斗文化
• 睡垫文化的起源与发展 • 奋斗者申请书 “我们只有用别人睡觉、喝咖啡的时间来奋斗，我们才有可能 赶上他们”。——任正非 • 艰苦奋斗的制度保障 “以奋斗者为本，不让雷锋吃亏” “在华为，改变命运的途径只有两个：一是奋斗，二是贡献” ----任正非
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得 客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以 及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者 为本，使奋斗者得到合理的回报。
华为核心价值观----亚文化
低调文化——静水潜流、专注工作
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2004年CCTV中国经济年度人 物 候选人，任正非弃权
获得《TIME》《FORTUNE》 等国外媒体的高度认可 板凳坐得十年冷（研发）
布鞋院士李小文
文化和价值观如何落地与传承？
华为文化落地的实践：
新员工：入职前大队培训的“洗脑” 新员工：上岗后思想导师的“传帮带” 主管：上岗前的岗前培训（XXDP）
华为整体业务流程图
华为业务流程的广度－覆盖全业务
1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 Operating 执行类 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款 4.0 Issue to Resolution问题到解决 5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程） 6.0 Manage Client Relationships管理客户关系 Enabling 使能类 7.0 Service Delivery服务交付 8.0 Supply供应链 9.0 Procurement采购 14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系 10.0 Manage HR管理人力资源流程 Supporting 支撑类 11.0 Manage Finances管理财经流程 12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术 13.0 Manage Business Support管理基础支持
业务设计——终端战略的变 迁
1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。 2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。
市场结果 差距 业绩 机会
价值观
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
BLM模型简介
5
宏观分析 竞争分析 1 愿景使命 战略目标 近期目标 2 客户分析
支持业务设计的实现
将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量
组织结构
6
领导力 战略
市场洞察 战略意图 创新焦点 业务设计 关键任务
关键流程 组织绩效
执行
人才
正式组织
市场结果 差距 业绩 机会
起点
未来业务组合 创新模式 3 客户选择
选择客户的 标准 谁是你的客 户 快速增长市 场
华为组织运作特点
• 矩阵制——多维、立体式的矩阵 • PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来
• 端到端的流程化运作，打通部门墙
通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 ——使组织摆脱对个人能力的依赖。
Operating流程：客 户价值创造流程，端 到端的定义为完成对 客户的价值交付所需 的业务活动（what to do),并向其它流程 提出需求
Enabling流程：响应 Operating流程的需 求，用以支撑 Operating流程的价 值实现
Supporting流程：公 司基础性的流程，为 使整个公司能够持续 高效、低风险运作而 存在
华为业务流程的深度－细化到可执行
公司流程架构
线索到回款（LTC）
管理线索 （MTL）
… 验证 机会 点
L1：流程大类 L2：流程组
管理机会 点（MO）
标前 引导 制定 并提 交标 书
申请 并执 行ATI 决策

管理合同执 行（MCE）
谈判 和 生成 合同
L3：流程
..
分 析 机 会 点
…
L4：子流程
文化与氛围
4 价值主张
客户需求 独特性 有影响力
价值观
价值获得
如何赚钱 有其他的盈 利模式吗？
资源利用
活动范围
经营活动中 的角色和范围 哪些外包/ 外购？ 与合作伙伴 协作
战略控制
客户需求的 转换趋势 价值链中的 地位
业务风险管理
不确定性 潜在风险， 市场，对手， 技术 全面视角外部，内部
战略意图——战略目标
80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）
战略意图——战略实施
研发投入战略： 2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。 2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）
理解力
7、理解业务（商 业敏感） 8、理解文化（跨 文化融合） 9、理解环境（横 向思维）
人际连接力
10、开放性 11、善于与客户打 成一片（建立伙伴 关系） 12、灰度、妥协