战略管理效应

一、高效能运作
企业发展战略的核心就是确定企业正确的发展方向，富有挑战性且合理的目标。

方向明确，企业的经济效益才能提高。

管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系：管理效能=企业方向×工作效率。

可见，如果企业方向错了，工作效率越高，管理效能反而更低，企业也就无经济效益可言。

因此，企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。

万科的战略规划无疑是房地产企业最有代表性的。

2004年万科团队做第三个十年畅想的时候提出“千亿梦”，然后把这个梦放在《2004-1014年的战略规划》中。

最终，这个本该在2014年实现的远景目标，万科在被媒体称为“史上最严厉”政策的调控下的2010年提前4年实现销售总额达1000亿，成为了中国第一艘驶进千亿的房地产航母。

正是有了这个方向和目标，万科才形成强大合力，在变化莫测的市场环境下竟然提前实现了这个看似疯狂的战略目标。

当然数字目标的实现仅仅是一个外在的指标，支撑万科实现此目标的更核心的原因，是其在战略规划中明确的“第二次专业化转型”。

其转型含义为：从粗放走向精细，把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖。

有了长期方向和目标，就会较容易处理增长数量与增长质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一问题，特别是可以有效避免企业的短期行为。

长期发展与短期利益问题是企业经常面临的一道难题，制订企业发展战略可较好地克服短期行为。

“人无远虑，必有近忧”；人有远虑，方知眼前进退；远近结合，才能掌握企业发展的主动权。

是追求长期的企业价值和目标，还是追求短期的收益？在企业决策上会有迥然不同的结果。

只顾眼前，不顾长远，只求快速回报，不求优势积累，这种竭泽而渔的行为积累日久，必给企业带来灾难性后果。

不尊重人才，只重视价值榨取；不搞规范管理，只搞唯我独尊；不搞技术研发，只管赚钱盈利；不营造公平氛围，只讲人际关系等等，将严重损害企业发展后劲，必给企业造成了潜在危机，为企业埋下“定时炸弹”。

“风物长宜放眼量”，有了清晰战略目标的指引，思考问题的出发点就会更具长远眼光，一切决策围绕战略目标的实现，而不会“杀鸡取卵”以短期行为损害企业长远利益。

二、高水平决策
在战略规划指导下，有利于企业正确决策、高效决策、理性决策。

决策是企业运行中经常发生的重要管理行为，对企业全局影响甚大。

决策与战略关系是最密切的，决策方面的延误、错误、失误，是不少企业令人头疼的通病。

没有战略规划的企业，决策往往是依靠领导的随机思考，随意性很大、效率很低、质量不稳定。

而企业战略规划由于已经对企业竞争总体思路的进行了系统全面的思考，制定出企业成熟的竞争战略，这些战略为日常决策提供了强有力支持。

比如企业产品类型如何组合、商业模式选择、区域扩张规划等等。

有了这些战略支撑，平常的决策就变得容易和轻松，就会在高水平上平行移动，低层次的“三拍决策”——拍脑袋决策、拍胸脯保证，拍屁股走人现象将会大量避免，决策的正确性、效率和理性程度就会大大增强。

三、高速度抓机遇
思考未来、预测未来、筹划未来是企业发展战略的基本功能，这实际上是在打造鹰一样锐利的眼睛，一旦机会来临，当这种机遇与企业未来的运筹相吻合时，企业就会敏锐地迅速抓住机遇，跃上新的发展台阶。

这方面金地集团是典型的例子。

1999年，在当时对房地产企业上市严格禁止的形势下，金地分析国家经济形势，预计未来房企上市总会解除禁令，制定了3年股票上市的战略目标，同时在、治理结构、经营业绩方面按照上市公司要求进行全方面努力，积极创造上市条件。

2000年国家决定对房地产企业进行上市解禁试点，在全国选择3家企业试点。

正所谓机会总给“有准备的头脑”，金地获悉后立即启动申报工作，由于金地在上市条件上优于众多申报企业，最后脱颖而出，被建设部选为试点企业，2001年金地股票顺利在上海证交所上市。

金地股票上市，进入资本市场，为企业发展带来前所未有的机遇。

企业从此走上高速发展之路，在此后几年迅
速完成全国化战略布局，从一家区域性公司一跃成为全国瞩目的房地产标杆企业。

四、高层次储实力
企业真正的实力不仅仅在于企业的资金、土地资源实力，更在于企业的竞争优势、在于企业的核心竞争力。

在企业战略规划中，为了实现企业的目标必须对企业层面的战略进行规划、对如何培育企业核心竞争力提出方案。

这些规划和方案当然不是针对一时一地、一城一池的策略，而在于立足企业百年发展大计，立足于锻造企业长期发展的能力，这是一种高层次的实力，是企业真正的竞争优势所在，是商场制胜的秘密“杀手锏”。

比如万科的品牌战略为万科崛起立下汗马功劳，成为万科实力的重要体现，也是其核心竞争力之一。

万科在成长期，在业务上不断做减法，在做好房子的同时，不断通过万科的符号王石及《万科周刊》等多样化手段加强品牌推广。

万科品牌历程显然与其业务的专一化历程有着截然相反的趋向——品牌的内涵随着企业的发展变得越来越丰富，万科确实做到了“用一流的品牌支持一流的房子”。

事实证明，这种努力取得了良好的结果。

万科最终从一个单纯的地产品牌成长为超越行业的中国名牌，其影响力远播海内，其粉丝包括各行各业，其潜在消费群体更是难以计数，这真是它的成功之处。

品牌战略成就了全世界最大房地产企业万科，没有哪一家房地产企业的品牌能与之比肩，万科品牌也成为万科的核心竞争力之一。

万科的核心竞争力当然不止这些，它的简单、透明、公平、规范、创新的文化与机制，它的真正能够做到以客户为中心的理念与机制等等都是其核心竞争力的组成部分。

五、高层面避风险
现代企业面临的外部环境是复杂多样、变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了巨大挑战。

战略管理有助于企业高层管理者集中精力分析和预测目前和将来的外部环境，在对最有可能影响你的企业的环境力量有一个清楚的认识之后，再制定你的战略。

非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取对策，显得十分被动，成效有限，只有频频哀叹、抱怨政策的变幻莫测而束手无策。

而战略管理的企业，则可以通过预测未来的环境，采取主动进攻防御决策，提前从战略层面采取积极对策防范风险，使企业从容应对外部环境的变化，“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”，游刃有余地牢牢把握企业未来的命运。

如反周期律即“逆市拿地，旺市买房”的运作方法，被一些优秀企业运用应对环境变化，规避企业的运营风险。

中海地产在这方面运用得得心应手，保持了其较高的资产收益率。

由于这个战略的成果实施，中海地产的净利率曾经是万科3倍。

之后，万科也醒悟过来了，在市场低迷期，一方面快速销售、去存货，一方面大举拿地，这正是反周期的明智之举。

六、高热度聚人心
企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏伟的蓝图和清晰地发展步骤。

这张蓝图将激发起他们的自豪感和崇高感，唤醒他们的内在动力，激励他们的拼搏精神，强化他们对企业的归属感和向心力，增强他们对企业的忠诚度。

不少企业低估了员工对企业战略的关注度，低估战略对员工的凝聚作用。

也提到凝聚人心，往往就是指、福利待遇、职业生涯规划等手段，这些固然重要，但是凝聚力的产生有一个基本前提，那就是员工对你这家企业发展前途有信心，没有这一点，其他不都是空的吗？要让员工对企业有信心，起码你得拿出像样的战略规划吧？如果连这个东西都没有，他晓得你这家企业能活几天？说不定哪天就办不下去了，要散伙，要倒闭了，他何来对你企业的向心力、凝聚力、忠诚度？而没有向心力的企业就是一帮乌合之众，就是为利而来，随时可作鸟兽散，为利而去，这样的企业还算的上什么真正的组织？
随机读管理故事：《会议成本分析制》
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。

每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍2开会人数会议时间(小时)。

公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。

因此，参加会议的人越多，成本越高。

有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

如何节约时间，以最大限度地提高企业工作效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题，很多企业，特别是国企，
时常会把时间和精力浪费在无休止、无意义的会议上。

我们这里倒不是说企业不开会更好。

会议是一个企业统一思想，整顿形象的关键环节，可如果把更多的时间花在喊口号上，职工们还有时间去做自己的工作吗？会是要开的，一周开一次例会就差不多了。

而且在开会时，要落实到具体的问题上。

如果开一次会只是为了在会议室打一阵子瞌睡，喝两杯茶，这只能说明这次会议只是走了一下形式而己。

聪明的老板是不愿看到这一群走马观光的下属的。

这就要求公司培养高素质的员工，让他们设身处地地为公司着想，珍惜每一分钟，哪怕是开会的那几十分钟。

即使没有人发言，只要他在认真地听，已说明他是个认真干事的人了。

公司有了这样的人，还愁打不下一片好江山吗？许多人做事，通常会因为中途的插曲而忘记最原始的目的。