杜邦：如何让百年老店充满活力？

杜邦：如何让百年老店充满活力？
专访杜邦全球副总裁兼大中国区总裁－－唐博伟
203年前，一家特意创造火药的公司在美国成立了，这是美国最早的火药公司之一。

在第一次世界大战期间，协约国军队40%的火药都来自这家公司。

这家公司在进展过程中，先后涉及化工、材料、能源、问等多个领域，上个世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球时，身上穿着厚达28层的宇航服，其中有25层基本上由这家公司生产的。

这家公司算是美国杜邦公司。

高端技术根植终端市场
q:如今不少的中国企业希翼自己可以成为百年老店，杜邦公司差不多成立两百多年了，我们想知道杜邦公司可以两百年屹立别倒的秘诀在哪里？
a:我觉得，第一是我们的核心价值观念。

第二，是我们公司可以有如此的能力去进行别断地改变和创新。

公司有过三次重大的要紧的变革，第一次是公司成立之初。

当时，我们公司是一具生产火药的一家企业，后来我们看到市场一些技术的产生和变化，我们就成为一具在化工、能源方面率先的企业。

我们刚刚记忆过我们第三次企业的大变革，算是我们转向了以生物技术为主的科学企业，经过一些新技术的开辟来为世界提供安全和食物，我觉得一具企业假如老是原封别动的话，一定别可以生存长久，一定要可以看到市场的变化以及客户需求的变化，可以别断地自我更新，才干够有可能成为百年老店。

q:实际上从我们掌握资料来看，杜邦公司在两百年的时刻当中的转型都是是一百年转一次的，按照如此记忆的话那不少企业可能还没有到转型就差不多死掉了，可见算是这种企业的转型包括这种定位，关于企业来说掌握时机是特别重要的，在这方面您有没有比较好的建议给我们中国企业呢？
a:我觉得企业需要把握的，是要可以理解客户和他们的需求是什么，他们未来需要的进展方向在什么地点。

我觉得做杜邦的成功在于可以特别关注我们的客户，关注他们的需要。

对客户的理解才会促进我们变革的产生和对这种变革方向的把握。

任何企业都想成为一具低成本的供应商，怎么样可以落低成本，我觉得成本落低并别是一具可以取得长远进展的、惟一的途径，因为我们一定要可以用独特的产品的开辟来满脚客户独特的需要。

独特的供应商才干够保持自己的成功，杜邦往常看到客户的需求就经过对科技的运用和研发让我们的产品来习惯客户别断变化的需求，这是我们可以长远进展的一具全然保证。

q:杜邦很久以来的企业口号叫做“制造科技奇迹”，杜邦向来标榜自己是一家科技公司，算是在不少地点给人特别美好的享受、率先技术的一家公司。

但这两年，杜邦新政策开始说要以市场为龙头，因此我觉得整个杜邦的进展过程当中，看起来把科学技术生产力这一块是看得特别重要。

a:是的，这是我们企业基础。

我们有很长的历史，可以在生物技术、材料科学、化学领域里面进行一些科技创新，可以生产一些独特的产品给我们的客户，这是我们公司的进展进程。

我们的客户之因此挑选我们，是看到这些新产品和新技术可以服务于他们的需要，因此科学创新是我们关键的立脚点。

q:长期以来，是杜邦向来在带着客户走，这两年你们是别是感受到需要更加贴近市场，更加跟客户进行比较好的对接？
a:是的，杜邦是有很多很伟大的发明制造。

但是，有的时候这些材料并别是为我们的客户所需要的，是我们需要去开辟一具市场来迎合这些材料的浮现。

比如说我们一具产品叫凯夫拉，凯夫拉是一种纤维，它们能够取代轮胎里面金属成分，但这个时候我们客户并没有如此的需求，并没有想到取代轮胎。

于是我们就需要去开辟一些新的市场来应用这种凯夫拉材料，我们寻到了作为一种防弹的功能，代替士兵或是一些人士所配戴的金属防护设备。

它是很轻的防弹材料。

我相信我们依然需要如此一些创新去引领市场的进展。

我们要更多地去贴
近客户，了解客户的需要，和他们一起运用科技来制造解决方案，让我们的科学家可以跟客户花更多时刻在一起进行交谈，了解我们的产品存在哪些需要改进的地点。

那如此的话，我们就能够把科学运用到解决咨询题的实践当中去。

我们刚刚成立了中国研发中心，设在上海，来满脚中国客户特别的需求。

q: 高端的技术依然要根植于终端的市场，才干够有它的生命力？
a:对，我们需要发觉客户的需求，利用这种科技的基本原理和功能做出解决方案。

我们称之为以市场为基础的科技创新，我们可以按照科技上的需求，研发出我们技术的一些含量，一些发明制造来服务于市场。

q:杜邦慎重地张开“王指”，从最初的军工火药，到后来进展到电子甚至还有食品等等。

事实上是一具特别庞大的多元化公司了，我疑惑您把谁来视为自己的竞争对手，或者说你们在每一具细分的区域里都有特别强大的对手，比如说化工里面可能会有巴斯夫，会有3m等等。

那么如此的话，我觉得岂别是别人是攥紧了拳头来打，然后你们可能是分开了五指，如何样在每一具行业当中去跟这么强大的队伍去进行竞争呢？
a:我们在别同市场有别同的竞争事情。

往常基本上一些比较大的企业，目前来自各个别同的领域和层面，也可能是本地企业，也可能是其它一些中型的公司，因为目前各个业务进展得快，各个市场别成熟，竞争越来越激烈。

因此我们的策略算是要把握我们的创新历史，加深对科学技术的理解，满脚我们客户的需要，可以更快地把客户需求的产品供应给我们的客户，来保证他们的业务进展。

我们有全球的业务部门，他们的存在使我们能了解全球客户进展的方向和需要，别但需要理解客户的需要还要了解竞争对手的一些事情，如此能够利用一些产品可以保证我们成功的推广和进展。

最精确的技术寻觅最精确的市场定位
q:ge会说，我在那个行业里面我假如做别到前一二名的话，我就把那个公司砍掉，别要了，剥离出去。

那么我听您这么解释，我觉得杜邦看起来在用巧劲，就中国话说“四两拨千斤”，用我最精端的技术去寻一些最精准的市场定位，然后在这一方面去打败对手，去寻到我自己应该占有的市场份额，是别是如此的一具别同？
a:是的，杜邦公司有五个业务平台，是基于技术也基于别同的服务领域。

比如说，一具技术平台叫做涂料与燃料技术，有一具叫做电子与通信技术。

我们要经过整合一具平台来了解各个行业的进展，相关的技术服务来服务于那样的一些特定的业务领域。

过去，我们进行了大规模的重组，价值600亿美元的剥离和并购业务，如此一些变化使得我们的业务领域符合我们长期进展的需要。

目前，我们会先卖出去其它一些业务，但是我们整个的这种业务办法差不多确定，以惟一的平台和惟一的基础来服务于特定的行业和领域。

q:这是怎么样的一具标准呢？比如莱卡是杜邦的一种专利，但莱卡被卖出去了，虽然我们看来它可能会是一具应用特别广泛而且前景特别广大的东西，你们是一种什么样的价值推断把它给卖掉了呢？
a:的确，我们相信莱卡有很好的个业务前景，宏观地来看整个行业的状况，莱卡是我们所卖掉的众多的化纤产品之一，它们是服务于纺织那个业务领域的。

因此我们是宏观来看整个纺织那个工业，看到它长远的进展需要和方向，那我们也看到了莱卡跟其它同行在纺织业里的优势和互动，我们认识到可能莱卡有很好的地点，但它也有竞争别是很强的一面，那我宁可把我们的技术跟资源用在更精准的领域里面来开辟我们的技术，求得公司的进展。

因此说，没有一具单一的标准来推断如何样去剥离或者并购一些业务。

有不少因素需要思考，比如说有没有其他一些业务可以提供更好的进展前景，这时我们看别到某一具特定业务的进展方向；或者说某一具业务本身跟我们长远的规划是别是可以相吻合。

我们给我们客户的一具信息，算是我们在出售莱卡时候，给他们说到我们整个并购的出售的业务要达到600亿美元，那个大的挑战差不多都是结束了。

目前，我们有长远进展所需要的业务模式、业务数量、
业务方向。

那未来会有一些小规模的并购行为，但别可能有更大规模的企业变革的举动。

q:杜邦在中国有32家公司。

它们从事各种各样别同的行业，那么如此的话，您自己会觉得自己有这种直接的挑战，会觉得操纵如此一些公司来把握每一项业务进展会很难吗？
a:我觉得，这是一具特别巨大的、很有味味的挑战。

对他来说，中国如今是一具中心，一具关注点，有更多的时刻、更好的地方在中国工作。

那个时候我觉得特别有成就感，可以跟我的同事来进展中国公司的领导团队，能够治理各自业务的运营，我觉得我如今在中国能够长久地工作日子下去。

从我个人来说，我也很有满脚感，我有三个孩子，孩子们在中国读书学习，学习中国的文化、中国的语言，这对他们未来的进展特别有帮助。

我觉得这是特别好的一种记忆，对我的个人和我的家庭来说，基本上特别好的记忆。

厂房贴近客户a:这是我们进入中国的投资的一具策略。

我想是如此，我们的策略算是我们厂房要设在贴近客户的地点，在众多的领域里面，在众多的地方进行设厂投资，如此做的确是为了可以让我们的业务能够更好的符合中国的市场需要，那每一具投资项目可能都别是那样的巨大，仅仅是贴近市场、贴近客户。

如此做让我们可以更好地了解本地的市场，可以了解我们的合作伙伴，了解我们的社区，了解我们的人，那目前我们的投资项目，北到长春南到深圳，那么大片的地点进行投资，如此可以对最终市场有很好的了解。

如此一些项目的积存也使我们有一具比较合适的规模，为了未来长远的进展，我们将会有新的投资，会有一些比较大的投资，未来会看到一些大项目在中国的完成。

我们本身的一具优势是我们董事长90年代曾负责中国区的业务，他了解中国，他知道中国市场的事情。

那时候他推广了我们公司长期稳定的投资哲学，如今我们差不多到了一具转折点，将会投入更多的资本到中国，因为我们的客户在成长，我们的市场成熟了不少，我们将会投入一些大规模的项目。

q:我们都知道，不少大的企业可能可不能在营销络上有优势，杜邦公司别是如此，杜邦公司在一些营销络上比不少的国内企业更舍得投入。

a:我们有很好的合作伙伴，很好的合资企业的体制。

那么我们不少职员都在公司服务了15年到18年，我觉得说如此一些方面让我们可以比较好理解那个市场，我们将会聘用更多的中国职员为企业进展服务，我觉得我们公司是一具本地的中国企业，别是一具外资企业。

因此我们需要更好地了解中国的市场和中国消费者的需要。

我觉得我们早期的一些合作伙伴帮助我们很好理解了那个市场的运作的模式跟市场的规模。

q:中国有句老话叫“防患于未然”，作为杜邦的中国新一任的总裁，那您觉得目前摆在您面前最棘手的、最需要您解决的咨询题又是什么呢？
a:我觉得我的挑战是怎么可以成功地带领一具本地的团队和企业。

我们如今每年都聘很多新职员，那么这些职员怎么理解杜邦公司的文化，怎么了解杜邦公司的技术，这是一具挑战。

假如可以在一具外资企业工作，并且又可以服务本地的市场，本地的客户，这是另外一具挑战。

因此作为一具经理人、作为一具老总，需要去思考的咨询题，算是如何样去开辟一具成功的本地团队。