哈尔滨中铁显示技术公司全面预算管理的建立

摘要
近年来，随着市场经济的发展，预算管理越来越受到企业的重视。

预算管理在西方企业中的应用极为普遍，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。

对于我国而言，实行预算管理不啻是管理方法的变换，更是思想、原则及基本理念的根本转变。

2000年9月，原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的《企业国有资本与财务管理预算暂行办法》要求企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

本文对全面预算管理体系的建立进行了详细的研究。

首先，本文介绍了关于预算管理的基本理论，然后，以哈尔滨中体显示技术公司为例，通过分析其现状、解决其现存问题,为其建立全面预算管理体系，详细地阐述了全面预算管理体系的建立，并对其实施给出了若干建议。

目前公司没有专门的组织机构及明确的职责，没有专门的计划部门，也没有进行事前管理，管理的随意性较强。

收入、支出没有计划，成本、费用缺乏控制标准。

主要问题是：由于没有采取事前管理办法，致使企业各项业务随意性较强，缺乏事前的预见性，成本、费用开支没有限制，大部分实报实销。

本文为其建立的预算体系包括：（1）公司全面预算管理的组织机构；（2）公司全面预算管理的指标体系；（3）公司全面预算管理的编制程序；（4）公司全面预算管理的监控和调整；（5）公司全面预算管理的考核和评价。

关键词全面预算管理固定预算弹性预算零基预算滚动预算
Abstract
Budget management has been paid more and more attention to by businesses these years, adapting to the development of the market economic. This article makes thorough research on the building of the budget management.
First of all, it introduces basic theory of the budget management, then, taking the example of Harbin Electronic Computing Technology Institute, elaborates the building of the Total Budget Management in detail, by analyzing and settling its present conditions. And puts forward several suggest about how to put it into practice.
Harbin Electronic Computing Technology Institute is the research center on display technology. And also one of the key foreign aid that provides complete set of electronic equipment for sponsor use. It is also an authenticated manufacture by Foreign Trade Department. HECI is an applied research center that focus on computer application techniques and technical exploration.
This article elaborates the theory according to practice, and gives first place to practice. It points out that as members of the Marketing Economic, businesses should build up their own Total Budget Management, and carry it out. This is a graduation thesis adapting to the contemporary economic condition.
Keywords Total Budget Management fixed budget flexible budget zero basic budget rolling budget
目录
摘要...........................................................................................................................
第1章绪论
1.1立题背景
预算管理在西方企业中的应用极为普遍，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。

对于我国而言，实行预算管理不啻是管理方法的变换，更是思想、原则及基本理念的根本转变。

2000年9月，原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的《企业国有资本与财务管理预算暂行办法》要求企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

为了达到和完成预定的目标利润，企业的所有职能部门必须相互配合，并需均衡地开展工作；为了充分地运用企业有限的人力、物力和财力资源，实现企业长期决策和短期决策的既定目标，就必须对经营活动的全过程有一个规划。

这都要求企业的各个职能部门必须协调行动，用编制预算的办法来计划和控制企业未来的经济活动。

全面预算无论是对于企业运作中的实际应用还是对于会计学专业的学生来说，都是有着重要意义就价值的。

论文共参考了国内外文献若干篇，包括教材、期刊资料、业内人士发表的文章等各类文献，提出企业全面预算管理的建立，并对全面预算管理的实施提出了建议。

论文正文部分共分为四章，分别从：基本理论、公司现状及问题、体系的建立、体系的实施进行阐述。

1.2 全面预算的概念和内容
1.2.1 预算及预算管理
预算是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的正式的、数量化的形式，是以货币的形式来展示某一特定期间的企业财务及其他资源的取得及运用的具体安排，是面向未来的财务计划。

它确定了企业的目标及实现这
些目标应采取的行动。

预算管理的本质是：市场经济下的计划管理，即以市场为前提的计划管理。

所谓预算，就是货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。

简言之，预算就是决策目标的具体化。

预算按照其适用时间的长短可以分为长期预算和短期预算。

长期预算主要指一年以上的预算。

长期预算是一种规划性预算，其编制的好坏如何，将影响到一个企业的长期战略目标能否实现，影响到企业今后若干年的经济效益，乃至影响到国民经济的长远发展。

短期预算即通常所指的全面预算。

短期预算是一种执行预算，数据尽可能具体化，以便于控制和执行。

1.2.2 全面预算的概念及特点
全面预算又称总预算，是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算。

全面预算是以本企业的经营目标为基础，以销售预算为出发点，进而延伸到生产、成本和资金手指预算等各个方面，最后编制预计的财务报表的这样一种整体预算。

其特点是：以销定产，使预算的每一个部分，每一项指标都紧紧围绕着企业经营决策的目标利润来制定。

这样不仅能够保证目标利润的实现，而且还能避免不必要的浪费和损失，提高经济效益。

1.2.3 全面预算的内容
全面预算通常包括业务核算、专门决策预算和财务预算三大类。

业务预算是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。

主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性业务的预算。

它与业务预算不同，因为通常它不是经常性预测和决策事项，饿是一般需要投入大量资金并在较长时期（一年以上）内对企业有持续影响的投资决策。

古这种预算又叫做“资本预算”或“资本支出预算”。

如企业对一切固定资产的购置、改造、扩建、更新等，都必须在实现做好可行性分析的基础上编制预算，具体反映在何时进行投资，投资多少，资金从何处取得，何时获得收
益，每年的现金净流量是多少，需要多长时间收回全部投资等等。

这类预算由于具体情况不同，没有同意的预算表格，可按照需要来自行设计。

财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。

各项预算之间的相互关系如图1—1所示：
以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。

1.3.1 全面预算的意义
为了达到和完成预定的目标利润，企业的所有职能部门必须相互配合，并需均衡地开展工作。

企业编制全面预算就是要使每个职能部门的管理人员知道在计划期间应该做些什么，以及怎样去做，从而保证个部门和整个企业工作的顺利进行。

例如：销售部门要按照财务部门确定的目标利润预测目标销售量，然后根据市场调查进行销售预测，并千方百计地增加花色品种、提高产品质量、降低产品成本，保证目标销售量和目标利润的实现。

生产部门根据销售部门预测的销售量考虑产品的期初、期末存量，计算出计划期的预计产量，防止仓库积压，也防止市场脱销，减少利润。

同样，采购部门根据计划期的预计产量考虑材料的期初、期末存量，购进足够的材料，保证完成产品生产的需要。

人事部门根据计划期的生产任务配备足够的工人和技术力量。

财务部门根据各业务部门在计划期间的经济活动，安排资金、调
度资金、保证按期支付:材料款、工资、偿还债务、支付利息、红利等。

可见，为了使经济活动协调起来，朝着一个总的战略目标（目标利润）前进，就必须编制全面预算。

1.3.2 全面预算的作用
企业编制的全面预算，既是规划和决策的进一步综合，又是执行和控制企业未来生产经营活动的重要依据。

编制全面预算的作用主要表现在以下三个方面：
1.明确目标，控制业务
预算是目标的具体化，它不仅是能够帮助人们更好地明确整个企业的奋斗目标，而且能够使人们清楚地了解自己部门的任务。

编制预算的目的是为了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务。

2.内部协调，综合平衡
全面预算把整个企业的工作严密地组织起来。

而且把企业内部有关协作单位的配合关系，也纳入统一的预算，使企业内部上下左右协调起来，达到平衡。

这样，也就更能发挥预算的控制作用。

3.分析比较，评价业绩
预算工作不能只限于编制，还应包括预算的执行。

在生产经营过程中，把实际与预算加以比较，揭示出来的差异，一方面可以考核各部门或有关人员的工作业绩，另一方面也用来检查预算编制的质量。

有些实际脱离预算的差异也并不表示实际工作的好坏，而是预算本身脱离实际。

掌握这些情况，有利于改进下期的编制工作。

1.4全面预算的编制方法
编制预算的技术方法有很多，如固定预算法、弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等。

其中固定预算法为传统的常用方法。

（1）固定预算法是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。

这种预算适用于非营利性组织和业务水平较为稳定的企业。

固定预算法的基本特征：
①不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据。

②将实际的结果与按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。

（2）弹性预算也叫变动预算，它是根据收入、成本、利润同生产经营活动水平之间的数量关系，按照预算期内可预见的多种生产经营活动水平分别确定相应的预算数，使编制的预算随着生产经营活动水平的变化而变化，即具有弹性。

弹性预算是固定预算的对称。

（3）零基预算，又称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均是以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。

零基预算针对传统预算的缺点进行了改革，它要求对各个预算项目需要多少人力、物力、财力逐个进行评估，完全不考虑前期的实际水平，排除过去的影响和干扰，只考虑该预算项目自身的重要程度及其支出的经济效果，按预算的轻重缓急分配预算经费。

这种预算方法不以历史数据为基础，而是以“零”为出发点，零基预算法因此而得名。

（4）滚动预算又称连续预算。

它是指预算期随着时间的推移而自行延伸并始终保持在某一特定的期限（通常为一年）之内的一种连续性预算，采用这种方法编制预算，当年度预算中某一季度或月份预算执行完毕时，其相邻的下一季度或月份的预算立即递补上去，使年度预算一直含有四个季度预算或12个月份的预算。

滚动预算具有以下一些优点：
①保持预算的完整性、连续性，从动态预算中把握企业的未来；
②能使各级管理人员始终保持对未来十二个月的生产经营活动做周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；
③便于外界对企业经营状况的一贯了解；
④由于预算的不断调整与修订，使预算与实际相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

当然，采用滚动预算方法，预算编制工作比较繁重。

所以企业应根据实际情况来决定是否有必要选择这种预算方法，根据企业的实际需要来决定是按月份滚动还是按季度滚动。

第2章中体公司的预算管理中存在的问题
2.1 中体公司概况
哈尔滨中体显示技术公司（哈尔滨电子计算技术研究所），是哈尔滨显示工程研究中心，是国家体育电子成套设备援外生产单位之一，也是对外经济贸易部电子成套设备援外工程认定生产厂家。

其是以计算机应用技术研究和技术开发为主的应用型研究所，近三十年来的发展和时间，其在多个领域中创造了辉煌的业绩，拥有雄厚的计算机应用技术实力，其在工业控制领域、计算机网络技术、监控系统、灯光控制、楼宇自动化、应用软件开发、环境监测、广播系统、体育电子设备、电子显示技术、结构化综合布线等十多个领域和学科开展了广泛的技术创新和产品创新。

诸多领域的科技实践，为其积累了丰富的资本和知本。

多年来，其所研究的产品及工程已深入到交通、金融、铁路、军事、电力、电信、通讯、医疗、政府等多个领域和部门，并在国外承包了诸多体育场馆电子工程、经历多个国家及洲际大赛，经受住了寒带、热带、海洋性气候等恶劣环境的考验，为祖国挣得了荣誉，受到了党和国家领导人的赞誉，也得到了相关国家首脑和体育界人士的广泛好评，为民族增添了光彩。

其公司宗旨是：乘改革东风，破商海巨浪，扬科技云帆，远世纪之航！
2.2 中体公司预算管理中存在的问题
从我与该公司的接触来看，其财务人员没有对全面预算管理形成意识，对全面预算管理体系建立的重要性和实际意义的认识很模糊。

公司也没有一个专门的机构专做预算管理之用。

对于全面预算的指标体系、正规流程，以及全面预算的监控和调整、考核和评价，更是没有一个严格的体系。

公司目前预算管理情况：目前从公司的组织机构及职责，没有专门的计划部门，也没有进行事前管理，管理的随意性较强。

收入、支出没有计划，成本、费用缺乏控制标准。

主要问题：由于没有采取事前管理办法，致使企业各项业务随意性较强，缺乏事前的预见性，成本、费用开支没有限制，大部分实报实销。

对于这种现状，我做了如下分析：
⑴环境分析：预算管理所依据的会计信息不真实、不完整。

企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环境，而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。

编制财务预算需要依据会计信息的基础数据。

若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序。

因此，财务管理环境的好坏一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。

⑵管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合思想。

企业的多数财务人员常常带着显微镜来观察企业经营过程，精打细算，严格控制成本费用，善于做日常的、具体地、事物性工作。

但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。

再加之，预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。

⑶期中失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制不力、滞后，不能适应动态管理的要求。

在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管得太死，灵活性不够。

遇到在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异，按照规定的程序进行灵活调整。

二是在执行总随意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行，对于执行中发现的异常情况没有快速反应、及时地查明原因，提出解决办法，预算的调控、监督职能滞后。

⑷期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高。

在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会导致预算管理流于形式、没有实效。

2.3 公司建立全面预算管理体系必要性
推行全面预算管理，提高企业核心竞争力和经济效益。

提高经济效益企业要实现预定目标，使生产经营活动有序进行，提高经济效益，实现价值最大化，就需要实行全面预算管理。

通过用价值和实物等多种形态预算企业年度内的生产经营及财务成果等，指导企业的各项生产经营活动。

对于跨地区作业的公司要提高管理水平，强化内部管理及控制，提高竞
争能力，就更需要以经济效益为中心，以市场为导向，从市场、队伍、成本、资金、利润等方面统筹安排企业的全面预算，做到市场、队伍、成本整体优化，使企业的作业链、价值链等链条有机地结合起来，为企业创造效益。

第3章中体公司全面预算体系的建立
3.1 公司全面预算的组织机构
全面预算管理应建立一个决策机构，本文建议公司设立预算管理委员会，其由公司的决策层组成。

其职能包括：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理的发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

为配合公司预算管理委员会，建议公司设立一个全面预算管理的职能部门——公司预算办公室或经营管理部计划统计科以及一个预算归口管理部门。

其职能是：在公司总经理领导下，组织编制年度预算，编写预算执行情况报告。

根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事物的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实行预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.2公司全面预算的指标体系
完善预算指标体系也是全面预算管理体系中的重要内容。

一个完整良好的预算管理体系必须建立在完整良好的指标体系的基础上。

在建立预算管理评价的指标体系时，应处理好以下关系：
①量化指标与非量化指标的关系。

②财务性指标与非财务性指标的关系。

基于公司战略的预算目标体系如3-1所示：（见下页）
当然，上图所列出的多元化预算目标指标体系并非不可调整的，随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择不同，对关键指标的具体关注重点会有所不同，甚至在某些指标上可以做一些替换，但这里强调的是预算目标应该是必须按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系，任何一个维度都不能被忽视。

第二，预算目标指标体现、落实于关键业绩指标（KPI, 即Key Performance Indicators）。

KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略重点的演化而被修正，它是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数。

KPI 是对关键价值驱动因素和重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

通过KPI能使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况，能使管理者及时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动企业战略的执行，能为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，能使经营管理者集中精力对付对业绩有最大驱动力的主要方面。

第三，三维价值取向引导KPI的选择和业绩合同基数。

各企业具体KPI 预算指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算管理模式特征，体现稳定的战略导向；对持续增长、回报和风险控制的共同关注。

另一方面在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KPI原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核。

第四，关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理。

从数学原理可知，管理上单纯的绝对数和相对数各有利弊。

只强调某个绝对数或
相对数，都是片面的。

第五，三维设计与KPI指标体系能够构架和锁定预计损益表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便地直接作为经营预算、资本预算、财务预算的编制依据。

也就是说，作为预算编制基础所选取的KPI指标也必须能够规划出预计的三张财务报表。

第六，便于预算管理与预算调整。

在上述图示中，可以把预算执行过程中的调整与追加区分为以下两种情况：
1.只调整预算报表中的预算数据，不得调整KPI指标业绩合同的情
况；
2.同时调整预算报表数据和KPI业绩合同基数的情况。

这两种情况对公司战略的影响程度是不同的。

前者不会影响战略实现，是表内消化与结构调整可以适度下放这类预算调整审批权限；而后者则是对战略安排的重新调整，这类预算调整审批必须集权。

总之，这里提出的基于公司战略的预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争力的提高，多维因素整合设计、直接挂钩。

它特别适合那些集权型或迫切需要增强总部控制力以统筹安排公司资源、特别强调平衡管理、关注事前规划，过程监控和结果考评一致的公司。

3.3 公司全面预算的编制程序
企业预算目标的确定，是由预算委员会根据企业的规划制定出短期的或年度的预算方针和目标，预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权利机构，由它设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分析，批准最后预算，监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。

（1）公司预算管理委员会根据公司发展战略和长期规划、制定规划方针，指出一定时期的总目标，并下达规划指标。

为预算的指定确定大的方向。

（2）各部门提供基础资料并互相沟通，最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。

在关键性假定确定之后，首先编制销售预算。

销售预算左右公司的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。