绩效考核-HRM之绩效管理合稿 精品
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（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 ，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心 能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理
LHR
绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的 关系来确定。
✓ 与工作分析的关系
5.做了什么（实际收益）+ ·知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
➢ 对组织中成员的贡献进行排序。
➢ 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组
织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。
绩效含义 1.完成了工作任务
2.结果或产出
3.行为
适应的对象 ·体力劳动者 ·事务性或例行性工作 的人 员 ·高层管理者 ·销售、售后服务等可量化 工 作性质的人员
·基层员工
4.结果+过程（行为/素质） ·普遍使用各类人员
适应的企业或阶段
高速发展的成长型企业强调 快速反应，注重灵活、创新 的企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则 的企业
反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异：
① 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 ② 奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有 绩效改善的组织手段作保证。 ③ 由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的 ，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性 的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考 核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用的绩效考核实践：
绩效管理
LHR
第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
➢ 绩效管理思想的演变 ➢ 绩效管理与绩效考核的比较 ➢ 绩效管理的重要作用 ➢ 绩效管理对组织战略的意义 ➢ 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 ➢ 建立闭环的绩效管理系统 ➢ 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分 歧，主要表现为以下三种观点：
从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
确定绩效 评价目的
建立 工作期望
➢ 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进
行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。
➢ 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进
行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，
达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
➢ 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
绩效管理
绩效管理
LHR
第一章 绩效与绩效考核
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
➢ 绩效的含义 ➢ 绩效考核的含义 ➢ 绩效考核的应用现状及不足 ➢ 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同，目前有如下几种：
✓ 管理学角度 ✓ 经济学角度 ✓ 社会学角度
抵抗。
从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的 开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不 同。
七、案例分析：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理
LHR
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产 品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理， 可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因 为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉 的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才 会越来越有希望。
设计 评价体系
绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
绩效管理循环图
工作绩效 评价实施
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
连续不断 地控制
连续不断 地反馈
连续不断 地改善
不断提升的绩效管理循环
只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时， 也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的
✓ 整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即 进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效考核：
✓ 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是提取绩效信息的一个手段。
5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考
核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造 紧张的气氛和关系。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控
制或限制；指导或命令；校对或检验。
这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即 ：
① 预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预 算、程序、规则、制度等； ② 指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差； ③ 是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行； ④ 事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改 进系统运行的可靠性和有效性
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
国内外对绩效概念五种的理解：
➢“绩效”就是“完成工作任务” ➢“绩效”就是“工作结果”或“产出” ➢“绩效”就是“行为” ➢ “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 ➢ 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
绩效定义适用情况对照表
评价员工 工作的标 准不明 确
管理者未 对评估做 好充分的 准备
管理者在 评估过程 中不 诚 实
管理者缺 乏评估技 能
员工没有 得到反 馈
没有及时 奖励工作 优秀者
管理者在 评估过程 中使用含 糊的语 言
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉 为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的 重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核 的重点所在。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
① 前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
② 过程控制：例行的控制；非例行的控制
③ 反馈控制
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
✓ 与薪酬体系的关系
✓ 与人员甑选的关系
✓ 与培训开发和人力资源规划的关系
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可 控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。
1、管理控制系统介绍 2、人力资源管理的控制系统介绍 3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异
们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效计划：
✓ 作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。 绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过 将战略分解，落实到各个岗位上。
✓ 这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩 效管理的基础。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效实施：
✓ 在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行 指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根 据实际情况对绩效计划进行调整。
2. 绩效考核目的不明确。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
图1
三、绩效考核的应用现状环图：
不明目而担心
害怕批评与惩 罚
被评
绩效评估
估者
的焦
虑
评估 者的 焦虑
认为这件事无意 义
害怕弱点暴露
担心与员工发生 冲突
评估结果不理想
管理者缺 乏对实际 工作的信 息
三、绩效管理的重要作用
绩效管理
LHR
我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用：
1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本 6. 绩效管理可以促进员工的发展
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。 3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提 升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工 绩效的管理。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
绩效管理
LHR
第三章 绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
➢ 绩效管理的基本流程 ➢ 绩效管理系统中各环节的有效整合
一、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这 个循环分为五步：
➢ 绩效计划 ➢ 绩效实施 ➢ 绩效考核 ➢ 绩效反馈与面谈 ➢ 绩效结果的应用
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。
归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点：
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段 性的总结。 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划 企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成 果，不具备前瞻性。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容：
✓ 确定企业的核心竞争力是什么 ✓ 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
1、确定企业的核心竞争力是什么
任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个 方面的问题去寻找其核心竞争力：
企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能 力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走 向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向 成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理
LHR
绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的 关系来确定。
✓ 与工作分析的关系
5.做了什么（实际收益）+ ·知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
➢ 对组织中成员的贡献进行排序。
➢ 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组
织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。
绩效含义 1.完成了工作任务
2.结果或产出
3.行为
适应的对象 ·体力劳动者 ·事务性或例行性工作 的人 员 ·高层管理者 ·销售、售后服务等可量化 工 作性质的人员
·基层员工
4.结果+过程（行为/素质） ·普遍使用各类人员
适应的企业或阶段
高速发展的成长型企业强调 快速反应，注重灵活、创新 的企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则 的企业
反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异：
① 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 ② 奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有 绩效改善的组织手段作保证。 ③ 由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的 ，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性 的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考 核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用的绩效考核实践：
绩效管理
LHR
第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
➢ 绩效管理思想的演变 ➢ 绩效管理与绩效考核的比较 ➢ 绩效管理的重要作用 ➢ 绩效管理对组织战略的意义 ➢ 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 ➢ 建立闭环的绩效管理系统 ➢ 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
LHR
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分 歧，主要表现为以下三种观点：
从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
确定绩效 评价目的
建立 工作期望
➢ 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进
行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。
➢ 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进
行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，
达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
➢ 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
绩效管理
绩效管理
LHR
第一章 绩效与绩效考核
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
➢ 绩效的含义 ➢ 绩效考核的含义 ➢ 绩效考核的应用现状及不足 ➢ 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同，目前有如下几种：
✓ 管理学角度 ✓ 经济学角度 ✓ 社会学角度
抵抗。
从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的 开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不 同。
七、案例分析：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理
LHR
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产 品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理， 可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因 为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉 的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才 会越来越有希望。
设计 评价体系
绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
绩效管理循环图
工作绩效 评价实施
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
连续不断 地控制
连续不断 地反馈
连续不断 地改善
不断提升的绩效管理循环
只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时， 也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的
✓ 整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即 进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效考核：
✓ 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是提取绩效信息的一个手段。
5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考
核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造 紧张的气氛和关系。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控
制或限制；指导或命令；校对或检验。
这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即 ：
① 预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预 算、程序、规则、制度等； ② 指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差； ③ 是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行； ④ 事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改 进系统运行的可靠性和有效性
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
国内外对绩效概念五种的理解：
➢“绩效”就是“完成工作任务” ➢“绩效”就是“工作结果”或“产出” ➢“绩效”就是“行为” ➢ “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 ➢ 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
一、绩效的含义
绩效管理
LHR
绩效定义适用情况对照表
评价员工 工作的标 准不明 确
管理者未 对评估做 好充分的 准备
管理者在 评估过程 中不 诚 实
管理者缺 乏评估技 能
员工没有 得到反 馈
没有及时 奖励工作 优秀者
管理者在 评估过程 中使用含 糊的语 言
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
LHR
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉 为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的 重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核 的重点所在。
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
① 前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
② 过程控制：例行的控制；非例行的控制
③ 反馈控制
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
✓ 与薪酬体系的关系
✓ 与人员甑选的关系
✓ 与培训开发和人力资源规划的关系
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可 控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。
1、管理控制系统介绍 2、人力资源管理的控制系统介绍 3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异
们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效计划：
✓ 作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。 绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过 将战略分解，落实到各个岗位上。
✓ 这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩 效管理的基础。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效实施：
✓ 在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行 指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根 据实际情况对绩效计划进行调整。
2. 绩效考核目的不明确。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
图1
三、绩效考核的应用现状环图：
不明目而担心
害怕批评与惩 罚
被评
绩效评估
估者
的焦
虑
评估 者的 焦虑
认为这件事无意 义
害怕弱点暴露
担心与员工发生 冲突
评估结果不理想
管理者缺 乏对实际 工作的信 息
三、绩效管理的重要作用
绩效管理
LHR
我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用：
1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本 6. 绩效管理可以促进员工的发展
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。 3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提 升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工 绩效的管理。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
LHR
绩效管理
LHR
第三章 绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
➢ 绩效管理的基本流程 ➢ 绩效管理系统中各环节的有效整合
一、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这 个循环分为五步：
➢ 绩效计划 ➢ 绩效实施 ➢ 绩效考核 ➢ 绩效反馈与面谈 ➢ 绩效结果的应用
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。
归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点：
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段 性的总结。 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划 企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成 果，不具备前瞻性。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容：
✓ 确定企业的核心竞争力是什么 ✓ 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
1、确定企业的核心竞争力是什么
任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个 方面的问题去寻找其核心竞争力：
企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能 力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走 向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向 成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我