采购绩效

第二章：为企业增值
1、增值：增值是实现等价的财务节约或收益，但不仅限于单位价格的变动
2、价值链原理：
1）支持活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
2）采购为公司运营增值的各种机会
A：进货物流；(原材料、货品的购置成本、运输成本、理货成本)
B：运营；（运营成本、制造成本、加工成本）
C：出货物流；（成品包装分拣、将成品运送至客户处）
D：市场和销售：（产品开发工作、产品生命周期的各个阶段工作）
E：服务：（服务成本、安装、维修）
3、增值的方法（机会）：降低成本来提高绩效，采购节约为公司增值的贡献
1）消除或改变最终用户和用户指定的原始需求，选择替代品
2）改变产品、服务规格或标准
3）用符合规格和标准的低成本产品替代。

V=F/C （价值=功能/成本）
4）延长付款期限，方便资金周转和流通
5）延长保固期限，减少质量问题造成的损失
6）使用寄销库存，减少采购成本
A：JIT（准时制）降低库存量
B：VMI（供应商管理库存）将库存整合给供应商管理
C：零售行业，通过寄销库存，将库存整合在零售商处，降低供应链上的库存量
7）提高运营绩效
A：提高采购人员的工作效率
B：采购工作数量（效率）：一段时间的下单数量；承担物品/服务的数量；处理咨询的数量
C：采购人员工作价值（效力）：订单资金价值；交易成本；与预算相比实现的节约
8）降低管理费用和交易成本
A：通过谈判降低采购价格，并改善采购合同的条款
B：客观上数量的减少――降价、折扣
C：主观的改善或价值――延长保修、提高服务
D：减少采购的交易成本——采购卡结算、系统处理订单，节省时间
4、绩效增值的目标：
1）相的产品或服务，取得更低的价格
2）相同的价格，取得更高的货物或服务质量
3）既降低成本，又提高货物或服务质量，终极目标
5、测量采购人员--效率的指标（强调采购过程）：
1）采购过程的实际成本；2）每张采购订单的成本；3）购置成本
4）实现的节约；5）获得的增值
6、测量采购人员--效力的指标（强调采购结果）
1）客户服务水平；2）质量水平；3）货物/服务的准时交付；4）关系的改进；
7、TCA&TCO的概念
1）TCA：总购置成本
2）TCO：总生命周期成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
8、采购成本（购置成本，交易成本）
1）采购人员及采购团队的工资
2）办公室及支持成本；（可以降低人均办公成本、通过信息系统降低交易成本）
3）信息系统的成本
4）人力资源因素：采购人员个人能力与专业能力（技巧、知识、经验、资格、态度）
第三章：绩效测量的类型
1、绩效测量的6点属性：制定KPI应遵循的6点属性
1）可靠的；2）有意义；3）有针对性；4）公平与平衡；5）能够变化和改进；6）对目标进行管理
2、设定目标的SMART标准
1）specific(具体的)；2）measurable（可测量的）；3）achievable（可完成的）；4）relevant（相关的）；5）timed 3、采购组织形式注：案例中有2个以上运作地点的，可以考虑整合中央采购，实现规模效应
1）中央采购；2）分散采购---完全授权给运作部门采购；3）总部领导的行动网络
第五章：库存管理
1、仓储和库存绩效指标：
A：采购成本
B：库存周转率
C:平均库存价值
D:库存的损失（贬值、淘汰）
2）效率（运作的关键指标）
A:要保存多少库存
B:库存方式和管理方法
C:帕累托分析（80/20法则）或ABC分析法
3）效力（库存交付服务）
A:库存损坏或淘汰比较
B: 员工分拣或处理率
C: 维修的比率
第六章：信息技术和数据管理
1、IT/IS演变的五个步骤：
1）运作：基本信息、分离的独立系统
2）巩固：跨职能部门沟通、仍存在一些部门利益
3）整合：整合整个企业信息、了解各种改进机会
4）优化：增加供应商管理、不断改进
5）创新：ERP文化
6、供应链数据库输出信息：
输入：1）物料管理MRP；2）客户订单
输出：1）采购订单和合同；2）供应商绩效数据
第七章：为什么要评估供应商
1、供应商的绩效和商业业绩，供应商绩效影响整个采购组织的绩效。

对组织业绩影响的的5个合适，供应商5R：
1）合适的价格：价格影响组织的利润
2）合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户满意度
3）合适的数量：减少库存的关键目标。

直接提高效力和降低成本
4）合适的地点：将货物运至正确的地点
5）合适的时间：准时交货，配合库存管理
2、采购职能管理中供应商绩效的测量。

1）采购是否对组织重要（采购组织在评估采购时，在系统方面投入精力需考虑的5个因素）：
1、订单的重要性
2、订单的价值
3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源
4、采购时一次性的还是长期的需求
5、供应商控制能力之外的因素
3、供应商绩效测量指标：
1）供应商绩效：基本测量指标
1、交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例
2、质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录
3、服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等
4、价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？
2）供应商绩效：高级测量指标
1、整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆
2、财务的稳定
3、贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献
4、绩效测量和质量管理
1）质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性，采购测量供应商质量方面的因素有以下：
A:供应商的测试能力和设备
B:供应商的生产人员培训和技能
C:供应商的机械设备
D:供应商的技术投资
E:供应商的生产或流程的管理方法
F:供应商的组织和管理质量系统
G:供应商的质量认证
H:供应商的一般管理结构和整体的质量感觉
5、供应商喜好和动机，供应商如何看待与采购方的关系
第8章：供应商测量流程的步骤
1、供应商测量的层次
1）授于前：
A：基本的供应商选择：缩小供应商选择范围
B：供应商分类：首选择供应商/被认可的供应商
C：高级供应商选择：关键物料/高价格/高风险的物料
2）授于后：
A：基本的供应商等级评定
B：高级供应商等级评定
C：供应商开发
D：伙伴供应商
2、供应商测量步骤：
1）授于前：
A：计划和准备；B：行动和个体评估；C：评估和报告结果；D：推荐与反馈
2）授于后：
A：计划；B：介绍（背景、计划）；C：行动、监控和反馈；D：业务流程再造；E：行动、监控和反馈；F：关闭系统
3、绩效评审时间表（授于后）：
1）阶段-1：每天或每周
A：低水平的联系和例行评价
B：常规的数据交换
C：电子或书面的沟通
2）阶段-2：每月
A：总结阶段-1的数据
B：传递关于变革和改进（终止低劣的供应商）的意见
C：与关键经理及员工会议
3）阶段-3：每季
A：对变革的意见进行审查
B：供应商终止的关键决策
4）阶段-4：每年
A：高级别的审查
B：关键经理和高级管理者会议
5）特殊情况和紧张情况：在必要的情况下召开特别的会议
4、供应商测量，出席评审会议的人员
1）采购部门；2）内部客户；3）信息技术或数据支持；4）财务；5）特别支持；6）供应商职员
第10章：绩效测量
1、测量供应商绩效的一般方法
1）以统计为基础
A：简单评定（品质、交期、价格、服务）；B：复杂评定；C：加权评定；D：成本率评定（如：品质问题引起的损失）2）以感知为基础：A：7Cs法；B：类别评定(品质、交期、价格、服务、发票、解决问题等大类别)
3）以研究为基础：A：财务分析；B：历史绩效；C：企业声益
4）标准和认证：ISO9001
2、供应商等级评定(简单评定的方式)
1）品质；2）交期；3）价格；4）服务
3、供应商绩效测量的7Cs法
1）资格：供应商关键人员的能力
2）能力：供应商在智力、物资、财务资源方面的能力
3）承诺：过程控制、质量方面的统计等
4）控制：管制流程、信息系统
5）现金：过去5年的现金资源和财务稳定性
6）成本：总购置成本TCA
7）一致性：供应商如何证明其有高标准的交付能力
4、加权评定：给一个要素给比其他要素更高的优先权
1)缺点
A：数据不准确；B：权重不正确；C：个人观点的偏差
5、第三方参与和测试程序：测试工作由买卖双方以外的第三方来承担
1)缺点
A：成本高
B：第三方人员离职等更换，会导致数据不一致
C：需要对第三方人员的服务进行监督
6、审计和审计追踪计划
1）传统财务审计：有没遵循政策和程序、费用和花销
2）过程审计：确保系统和过程正常工作
3）现金价值审计：有没现金节省
4）查账索引：记录
第11章：沟通
1、战略层、战术层、运营层的沟通和商业关系
1）董事层(战略层)：A：长期关系发展和绩效概览；B：关心关系的好坏及未来的发展方向
2）经理层（战术层）：中期计划沟通
3）部门主管层（运作层）：短期计划沟通
2、良好关系的特点：
1）关系越早建立越好，还要不停地检查，积极管理
2）关系是灵活开放的，同时要保证一定业务和专业活动
3）良好的程序能够帮助建立一种平衡关系
4）敌对关系一般都会养生负面效应
3、争端和冲突
1）争端：发生在双方某个问题上不能达成一致。

通常是技术和合同的问题
2）冲突：冲突是发生在个人与组织之间。

通常是个性与文化。

争端得不到解决也可能升级为冲突
3）解决争端的方法：
A：公司正常程序（双方协商）；B：内部升级（高级经理层或董事会）；C：调解；D：仲裁；E：诉讼
3、沟通的类型：
1）高层计划：战略规则；公司计划；采购计划
2）运营层计划：市场预测；客户需求；采购目标
3）业务运营统计：品质；交期；价格；服务
4、沟通方法
1）通信；2）会议；3）拜访；4）电子邮件
第15章：为何要测量采购人员绩效
1、绩效管理和采购人员（绩效测量对采购人员的好处）：
1）提高技能和知识；2）更好的为组织作贡献；3）更好的了解整体目标和经营战略；4）受到激励，提高积极性2、绩效管理和组织（绩效测量对组织的好处）：
1）提高员工绩效；2）沟通更加顺畅；3）获取信息；4）程序或法律的要求
3、绩效测量的频率
1）持续的；2）周期测量（每月、每季）；3）年度测量
4、人员绩效测量可能出现的问题
1）人员绩效测量成为摆设，没有认真执行
2）压力过大常常被错过，管理人员和员工日程过多，容易错过
3）缺乏保密性
4）缺乏良好的信息
5）管理者没注意倾听员工的陈述
第17章：绩效评价的技术
1、绩效考试的种类：1）正式考评；2）非正式考评；3）结构化考评
2、定量与定性评价法的特征：
1）定量的方法：
A：以数字和价值为基础
B：客观性和可测性
C：容易转换为具体的指标
D：多数以任务为导向
2）定性的方法
A：以质量和服务为基础
B：主观性和不易测量
C：难于转换为具体的指标
D：用来测量满意度和服务质量
3、考评面谈的三个阶段
1）面谈前：
A：为面谈作周密的计划和准备
B：与企业的规划流程保持联系，确认新的工作目标
C：审视现有的各种目标
D：回顾去年的面谈记录
E：预定面谈地点，进行预约
2）面谈中：
A：一定要在仅有两个人情况下保密进行
B：气氛应当随便些
C：管理人员应当给予员工充分的说明时间
D：数据以表格的形式列出，并进行确认
E：形成一系列目标和绩效指标
3）面谈后：
A：详细填写面谈记录，并加以确认
B：协商不一致的内容必须加以确认
C：决议要转化为实际行动
D：对考察期内的员工绩效给予明确意见
E：面谈双方对企业其他工作反馈意见
4、自我评价：是员工个人对自己的业绩进行评价
1）自我评价能够为更为庞大人考评过程提供信息
2）自我评价应严格实施
3）自我评价对于培训和专业发展有很大帮助
4）一般都会采用填表格的形式进行自我评价
5）很难避免个人认识上的偏差
第19章：信息和个人绩效管理
1、绩效测量过程中有效数据的特性：
1）相关性：数据应与测量指标尽可能的密切相关
2）合适的标准：应选择与员工的职位级别相适应的标准
3）精确性：数据准确，从正确渠道获得
4）时效性：尽可能采用最新数据，采用在要求的时间有效的数据
5）公平性：所有主观数据都应仔细核对
6）适用性：对收集的信息进行筛选，确认适用性
2、测量和指标范围
1）基本的业务活动(基层采购人员)
A：需求处理；B：投诉次数；C：催交活动；D：发票查询次数；E：服务质量的服务效率
2）部门或内部绩效（部门绩效）
A：人员成本的减少；B：员工评估和发展；C：每个员工承担的任务数；D：人员和福利计划；E：人员招聘的目标3）操作业绩（个人）
A：成本节约；B：存货减少；C：质量或服务的改进；D：委托采购量；E：采购卡的使用
4）战略绩效（部门或公司的战略）
A：新供应商搜寻战略；B：产品和原料的改进；C：对公司的业绩贡献；D：制造或购买的战略；E：供应商关系和开发3、绩效测量所使用的数据来源
1）企业系统：A：ERP；B：MRP；C：财务系统；D：人力资源系统
2）部门内部管理系统
3）个人管理系统
4）内部客户提供的信息
5）供应商提供的信息。