京东商城战略管理小组报告

企业战略管理小组报告
题目：京东商城之企业战略浅析
组长：王亚云20110410080215
组员：李丽琼20110410080208
李晓20110410080218
林儒宏20110410080224
目录
一、京东商城简介 (3)
二、京东商城外部环境分析 (3)
2.1行业宏观环境分析——PEST模型 (3)
2.2行业竞争性分析——波特五力模型 (4)
2.3竞争对手分析 (5)
三、京东内部环境分析 (6)
3.1京东财务状况 (6)
3.2京东市场营销能力 (6)
3.3京东供应链管理能力 (6)
3.4京东商城的核心竞争能力 (6)
3.5京东的组织架构图 (7)
四、京东商城战略选择 (8)
4.1蓝海战略 (8)
4.2市场渗透战略 (8)
4.2.1在更多中心城市建立更系统的仓储基地、配送中心 (8)
4.2.2 彻底贯彻低价策略，打通网络入口 (8)
4.3差异化战略 (9)
4.2.1启动联营销售，借利润返点提高盈利 (9)
4.2.2服务差异化 (9)
4.4京东上市 (9)
五、京东商城存在的问题及建议 (10)
5.1存在的问题 (10)
5.2建议 (11)
一、京东商城简介
京东商城是中国最大的综合网络零售商，目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、
万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均
PV超过1亿。

2010年，京东商城跃升为中国首家规模
超过百亿的网络零售企业。

2013年3月30日正式切换
域名，随后发布新的logo和吉祥物。

2014年1月30日
晚间，京东向美国证券交易委员会（SEC）承报拟上市
的F-1登记表格。

这意味着京东正式启动IPO（首次公
开募股）进程。

3月10日，京东收购腾讯QQ网购和C2C
平台拍拍网。

京东于2014年5月22日正式在纳斯达克证交所挂牌上市，交易代码为JD。

长64.7%。

国内的两家电商公司，阿里巴巴和京东商城，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，京东商城则接近200%。

短短的11年里，京东商城在创始人刘强东的领导下是如何步步为营、超越对手的呢？
二、京东商城外部环境分析
2.1行业宏观环境分析——PEST模型
（一）政治法律因素
近几年来，一方面政府对于电子商务越来越重视，出台一系列鼓励和扶持的政策，加快发展各地企业的电子商务化；另一方面企业对于电子商务的认知和利用程度也在加深，网络成为企业营销及销售的新渠道之一。

（二）经济因素
我国经济发展环境良好，人民生活水平日益提高。

伴随着收入水平的提升，人们的购买力增强，国内消费市场不断扩大，逐步扩大的消费市场迫切需要一个方便快捷的交易方式和渠道。

同时，伴随着经济的发展，物流行业也在迅速成长，一大批快递公司（如申通、圆通）蓬勃发展，成为网络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。

储蓄卡和信贷卡走入寻常百姓将爱中，日渐大众化，为网络购物提供快捷、方便的支付方式。

（三）社会人文因素
中国互联网网民规模稳定增长，电子商务应用群体规模增加；个人消费者、企业级消费者网络购买的习惯和理念正在形成。

由于网络购物无法为顾客提供最真实的感触，顾客存在
一定顾虑和心理障碍，担心产品质量以次充好、盗版水货、商家收钱不发货玩失踪等，这就在无形中阻碍了网购行业的发展。

（四）技术因素
网络技术的发展，wifi技术的应用和普及，移动终端（如平板电脑、智能手机）的发展，使得随时随地连接互联网成为可能，扩大了网络影响范围。

分类搜索引擎的普及、交互式社区平台技术的完善以及及时聊天工具等技术的发展，对网络购物平台技术的发展都起到了一定的推动作用。

2.2行业竞争性分析——波特五力模型
(一) 现有竞争企业
现有B2C行业以淘宝网为首，其发展最早、规模最大，占有较大的市场份额，其交易额、交易规模逐年增长、扩大，在行业中一枝独秀。

同时易趣、拍拍网、当当网近年来也迅速发展，在行业中占据一席之地。

(二) 潜在进入者威胁
B2C行业看似有着低门槛高回报，但实际上，该行业有着极高的构建成本。

首先在其构建初期需要大量投资，并且后期的营销、物流成本高昂，限制了资本较弱小的潜在进入者。

并且，行业内部的实力公司，如京东，其巨额融资吸引大量资金，进一步提高了该行业的进入门槛。

(三) 供应商的议价能力
对于B2C行业，主要是交易双方以互联网为媒介的电子零售交易活动，即通过互联网进行信息的组织和传递，实现了商品（包括有形、无形厂商）所有权的转移或服务的消费。

以网络为媒介，消息的传播速度以及传播方式有了极大改变。

供应商—B2C平台—消费者之间的信息不对称性降低，消费者能够充分地比较不同供应商的供应条件，推测出供应方大致的
成本水平，且B2C商城能够同时获得多家供应商提供的类似产品报价，估算企业所提供产品或劳务的最终成本，从而使供应商讨价还价的能力就降低了。

(四) 顾客的议价能力
由于网络技术的发展，顾客可以从多方面获得所需购买产品的供应信息，包括产品的规格、性能、质量和价格等，而后根据B2C平台提供的条件，对供应方提供产品的成本进行估算，从而提高自身讨教还价的能力。

(五)替代品的威胁
从整个行业来看，B2C商场的替代产品或服务主要是实体零售。

实体零售是以实物形式摆设，消费者对所购买的商品有更具体、更直观的感受，同时消费者在销售现场结账后即完成了商业交易行为。

与网购的商品虚拟化、空间排列多样化、货物送达物流化相比，消费者对实体零售拥有更高的信任感。

实体零售主要包括以下几种方式：大型商场、连锁超市、电视购物、电话购物以及住宅区附近分布的小型商店。

1、大型商场或连锁超市
大型商场或连锁超市具有综合化经营和在民生商品上的价格优势，如家用电器产品少数的品牌集中性甚至单一性所后的的低价优势，鲜果蔬菜等生鲜食品的加工以及销售的优势等。

同时，还存在销售商品专业化程度高，种类单一但品种繁多的专业性大卖场。

2. 电视购物
首先，在中国电视普及度远远高于网络的普及度。

其次，部分电视频道具有较高权威性，其品牌的美誉度高于不少商业网站，例如央视的中视购物成为“中国最具公信力的电视购物”，对于消费者而言具有极高的信任感。

另外，电视频道可以开办网站从事电子商务，并通过电视+电话（短信）+直邮目录等多种方式满足用户的购买需求，从而实现产品的最终销售。

其购买方式的多样性对于网购具有较大冲击。

3. 住宅区附近的便利店
住宅区周围往往分布着较多的便利店，其主要目的是满足顾客便利性需求。

便利店最大的特点就是“便利”，一是时间上的便利，顾客可以在全天任意时间买到自己所需要的日常用品；二是空间上的便利，开店地点灵活，填补消费空白；三是商品上的便利，销售的商品多为日常必需品。

在这方面，网购有着明显的先天不足。

2.3竞争对手分析
以淘宝网、亚马逊网为例，从地位、主要产品或服务、以及近年实行策略方面对京东商城的竞争对手进行分析。

（一）京东商城:是国内最大的3C网购专业平台，以在线销售家电、数码通讯、电脑为主，同时经营图书、食品等11大类商品。

主要采取零元团购、全场免运费、低价政策、“以人为本”满足顾客需求、组建子公司实现规模效应的策略。

（二）淘宝网:是亚太最大的网络零售商圈、国内最大的拍卖网站，商品数目繁多，从汽车、电脑到服饰、家居用品，分类齐全，还包括网络游戏装备交易区、虚拟货币交易区等；它符合中国消费者的“本土化”、构建网络社区、即时沟通工具——阿里旺旺、实名认证、支
付宝。

（三）亚马逊网:亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。

一直都秉承“以客户为中心”的理念，亚马逊中国承诺“天天低价，正品行货”，致力于从低价、选品、便利三个方面为消费者打造一个可信赖的网上购物环境。

亚马逊中国经营图书、音像、软件、图书、影视等。

三家B2C商城经营范围既有各自特色，又存在很大的业务重叠，京东商城作为3C网购专业平台，以手机数码、电脑办公为特色业务，有着极强的专业性，为顾客提供合理满意的服务，这是淘宝网和亚马逊网所不能企及的。

在此基础上，京东商城既要保留其原有市场份额，又要采取策略，不断扩展市场领域。

三、京东内部环境分析
3.1京东财务状况
京东商城自2004年组建以来，先后于2006年、2007年组建上海、广州全资子公司，在战略上将国内经济发展水平最好，消费能力最强的华北、华东和华南连接起来，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络下；2007年获今日资本首轮千万美金投资；2009年1月获得今日资本、雄牛基本及投行梁伯韬私人公司共2100万美金投资；2011年获俄罗斯数字天空技术、老虎基金等6家共计15亿美金融资；2013年2月16日完成7亿美金的普通股权融资。

3.2京东市场营销能力
京东商城始终坚持纯电子商务模式经营，缩减中间环节，为摆脱物流的限制和控制物流时间和服务质量，自建物流，形成了高效统一的配送队伍，在全国多个城市推出211限时达服务。

随着多年来年均超200%的增速后，京东加大了对广告的投入，赞助中超和中国方程式，无孔不入的抢占城市公交地铁，电视。

并融合最新时尚元素，在电视剧《男人帮》中做了很好的广告植入。

3.3京东供应链管理能力
京东现阶段的库存周转率在12天左右。

在国内同行业中处于领先地位，不过和美国同行业霸主亚马逊相比还有很大一段距离。

不过京东已经形成了自己自主的ERP系统和SCM系统，与此同时，遍布全国的亚洲一号物流仓储体系的一步步完善和发挥效用，对于供应链的效率提高起到很大的作用。

3.4京东商城的核心竞争能力
1、供应链效率
京东有一个可以说在整个行业内是一个很值得自豪和骄傲的值得称道的一块，京东有自
己的仓库、自己的物流，把这些产品送出去，能够达到“211”的速度，上午的订单下午到，下午的订单第二天的，可以给客户一个很好的客户体验。

2、技术升级
京东拥有自主研发的ERP系统，如今已是京东商城的运营中枢。

通过ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：入库时间、采购员、供应商、进价、质保期、储存位置、接收订单、打包、发货、客户信息等。

3、资本投入
2009年初，京东新融资的2100万美金有70%投入到成立控股物流子公司，用于新的仓储设备和建立自由配送队伍，完成全国5个一级中心，9个二级中心，辐射全国，初步形成了高效快捷的物流配送系统，有超过10亿投入到了物流配送中，未来还会有更多的资金去完善打造一个全国多中心多层次的物流体系，其新一轮的高速增长即将开始。

3.5京东的组织架构图
四、京东商城战略选择
4.1蓝海战略
互联网归根结底是“连接”，百度作为搜索引擎是“人连接信息”，腾讯作为社交平台是“人连接人”，阿里巴巴作为电商公司是“人连接商品”。

京东本质上作为一家电商公司，也使解决“人连接商品”的问题。

然而，京东却在阿里巴巴之外开创了一片“蓝海”。

阿里本质上是一家虚拟商业地产公司，靠出租铺面来收取租金，同时出售广告来获取收入，而自己不介入商品买卖和物流服务中。

而京东则不然，京东本质上是一家零售公司，一家做供应链的公司，很大程度上自己做买进卖出(自营模式)，而且自己做物流，雇佣了近2万快递员，做着送货的物流服务。

京东做的是苦逼的生意，曾经被人嘲笑说是“傻大黑粗”，不过，正是因为京东这种每个流程亲力亲为，也使得其用户体验做的能够比阿里更好。

从而在阿里的重压下闯出一条路。

4.2市场渗透战略
4.2.1在更多中心城市建立更系统的仓储基地、配送中心
从2004年上线开始，京东就陆续在北京、上海、广州设立物流配送中心。

货物从供应商到顾客的全过程都由京东经手，都在IT系统的监控和支持之下，都能与供应商实现库存数据共享。

京东的物流系统不仅庞大，而且高效。

借助这个系统，京东可以在43个城市实现“下单当日投递”，在265个城市实现“下单次日投递”，两者合计占订单总量的70%。

今年以来，物流中心继续扩张。

京东一季报显示，西安从分拣中心升级为物流中心，面积从23575平方米扩大到35761平方米；标准仓库增加了乌鲁木齐、襄阳、镇江；211工程增加了咸阳、德阳、常熟、扬州、嘉兴、太仓。

此前京东招股书中只有6个物流中心，分别为北京、沈阳、上海、成都、武汉、广州。

京东CEO刘强东早在2011年就提出投资100亿建物流系统。

后来，刘强东在多个场合表示，融资的70％将用于物流体系建设，物流和研发占总费用的70%。

据招股文件披露，京东融资逾18亿美元(不包括腾讯今年投入的2.14亿美元)，折合人民币约116亿。

按刘强东的说法，此次融资用于京东物流的投资应在70亿元以上。

4.2.2 彻底贯彻低价策略，打通网络入口
京东从进入大众视野以来就一直打着“低价正品快速”的口号，凭借其低到不能再低的价格，京东完全冲破了渠道商定机制的游戏规则，创立10年来从未盈利。

也正是凭借着让其他渠道商记恨的低价策略，京东商城迅速占领市场，稳坐中国最大的B2C公司宝座。

今年5月底，微信和手机QQ开始在应用中开通京东“购物”入口。

用户进入微信和手机QQ的“购物”页面，可直接购买京东商城物品，消息发布当天京东股价大涨14%。

6月初，京东宣布移动客户端累计用户激活数与去年同期相比增长4倍，在苹果APP Store中的中国区排名位居生活类第一。

2014年一季报数据显示，京东活跃用户账号数量达到3340万，去年同期为1660万，同比增长101.2%；完成的订单数为1.293亿单，去年同期为5760万单，同比增长124.47%；GMV(商品交易总额)为441亿，去年同期为240亿，同比增长83.75%；净GMV为359亿，去年同期为198亿，同比增长83.31%。

4.3差异化战略
4.2.1启动联营销售，借利润返点提高盈利
就是租用自己的网站与后台给供应商，从销售额提取返点拉高利润。

京东可以借助自己本身积累起来的用户群消费能力，上架联营商户供应的商品，供应商可以租用系统，将配送、客服、收银等环节纳入交给京东商城并支付佣金。

在B2C企业看来，将已经拥有一定市场占有率的平台出租给同行，既可以实现联手做大市场的目的，还可以让前期投资建立的平台为自身赚取利润，使网站信誉、后台系统、仓储库房等使用率实现最大化。

今年5月19日，沙特投资公司王国控股公司(京东控股股东)与罗斯柴尔德家族签署了“京东·Rothschild·易搜易淘电商开放平台”战略合作协议。

双方宣布，将通过线上线下销售、供应链、移动互联网入口等的整合，共同打造城乡资源无缝对接通道，构建城乡一体化“易搜易淘电商全供应链一体化共业平台——京东王国”。

通过与罗斯柴尔德家族的合作，京东城乡一体化双向物流配送和零售服务网络将进一步完善，与京东2014年重要战略之一的“渠道下沉”形成完美契合。

同时，易搜易淘电商开放平台依托京东集团提供的数以百万计的商品货源，亦能够为易搜易淘平台上数以万计的销售渠道商城站长提供丰富的货源，达到上游和中游的无缝衔接，真正实现大数据大融合。

借助强大的物流，京东商城为越来越多的第三方产品提供服务、收取佣金。

在2013年1039亿的总交易金额中，第三方商品占369亿，占比达35.5%；佣金比率逐年提高，2011
年是4.0%，2013年达到6.3%。

到2014年一季度末，第三方卖家数量达到2.9万家。

4.2.2服务差异化
在当前日益激烈的零售巨头竞争者，“价格战”已经白热化，低价也逼近成本底线。

当价格降到不能再降时，就要把服务提升上去。

京东推行“以人为本”的服务理念和人性化的“亲情360”全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；不断丰富产品结构，务求最大化地满足消费者日趋多样的购物需求。

借助强大的物流配送体系，京东提出了“211”工程，上午11点前下单，当天收到货；晚上十一点前下单，第二天能收到货。

目前很多核心城市可以达到这种效果，快速的送货上门，提升顾客满意度。

京东还推行延保服务、商品拍卖、DIY装机、京东礼品卡、上门服务、积分兑换、家电以旧换新等的特色活动服务。

4.4京东上市
今年5月22日，京东集团创始人兼首席执行官刘强东在美国纽约纳斯达克交易所参加
上市发布活动。

当天，京东集团——中国最大的自营式电商企业在美国纳斯达克证券交易所挂牌交易，股票代码为“JD”。

京东本次公开发行共募集17.8亿美元，是至今为止中国企业在美融资规模最大的首次公开募股。

京东、阿里这对竞争对手已经在多个领
域开展较量，如B2C、O2O、移动电商、物流、
金融、通信等等，上市对两者来说应该是新
的起点，竞争仍然在延续。

不过阿里的IPO
交易规模将十分庞大，或会吸纳非常多的资
金转场，对其他电商造成的冲击不可避免。

因此京东抢在阿里之前上市，也为自己赢得
了先机。

京东上市一方面可以获得未来发展
所需的资金，另一方面也能阻击阿里巴巴，
毕竟在阿里巴巴占据多数市场份额的情况下，
能够最终盈利才是王道。

6月12日，上市不到1个月的京东最近在资本市场表现非常抢眼，截止今日收盘京东股价为29美元。

京东市值已接近400亿美元，创上市以来最高纪录。

京东当前股价较发行价时19美元的发行价，京东股价已上涨52.6%，市值在中国互联网上市公司中仅次于百度和腾讯。

京东上市后，其实并不是一个胜利，而是一个新的开始，京东在融资上也比较保守，出让交易的股份比较少，其核心目标并非是为了钱，而更多的还是希望抢在前面获得国际资本的认可。

京东上市形成与阿里比肩的电商双极格局，急于向市场表现成绩，而618京东年中庆正好是其业绩首秀的关键节点促销。

早在“618周年庆”前半个月，京东就宣布自6月1日起开展为期20天的11周年庆，并通过APP、微信、手机QQ发放价值10亿元的京东红包。

借上市喜气，加大促销投入的态势非常明显。

五、京东商城存在的问题及建议
5.1存在的问题
①京东商城的盈利困境。

任何一个公司，实现盈利才是王道，从财报来看，创立10年的京东一直未盈利。

2011年，京东营收211.3亿元，净亏损12.84亿元；2012年，营收413.8亿元，净亏损17.29亿元；2013年，营收693.4亿元，净亏损5000万元；2014年的第一季度，京东净营业收入为226.57亿，净亏损37.95亿元。

②二三线城市市场占有率不高。

京东商城在二三线城市的覆盖率还不够，远低于淘宝商城和卓越亚马逊。

前几年京东商城一直在扩张不过更多的是在规模上扩张，却没把注意力放在二三线城市客户群的开发和地域上扩张。

就京东的现状而言，物流分为两部分，主要城市由京东的自建物流负责，自建物流无法辐射到三线城市、农村等，由外包物流负责。

③京东商城的信誉问题。

a.支付风险。

京东能够支持众多品牌的第三方支付方式，而且
为了弥补在线支付的不组，迎合顾客的消费习惯，京东推出货到付款、刷卡支付等支付方式，但曾经因为系统漏洞，致使部门产品形成订单时的产品价格与标价不符，导致误标低价的产品一日之内卖出上万件，而误标高价的产品形成了客户投诉。

b.产品质量信誉。

京东商城承诺保证销售的产品均为正品行货，但是消费者投诉购买到假货的事件却屡屡发生。

④客户服务能力亟待提升。

拨打京东商城的400客服电话，还是有很多不尽如任意之处。

京东商城客户服务能力远没有追赶上快速增厂的销售业绩。

相比之下，淘宝网的“先行赔付”服务就做得令人满意许多。

5.2建议
①提升毛利，结束负毛利时代。

一方面。

可以渠道提升，优化资源。

要想支持低毛利优化进货成本是一大关键。

优化进货成本最关键的步骤就是进货渠道的上游化。

对于能否对进货渠道进行优化，提货量是一个因素；另一个就是B2C商城对于价格体系的破坏力和对顾客消费信息的提取分析能力。

然而，对于提货量不大的产品线，对于价格体系的破坏力和消费信息的分析力也就无从谈起。

所以归根结底，就是先要扩大市场规模，才会拥有谈判资本。

扩大规模，发挥成本优势。

节约服务与运营的成本也是行之有效的一方面。

发挥规模又是可以有效地节省物流等附加费用。

②京东的最终客户端是广大的消费者，因此，京东要想发展壮大就必须得到二三线消费者的认可和了解。

在这种情况下，进行广告宣传是企业最好的选择。

适当的广告宣传可以扩大企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而井架网站流量，扩大销量，增加营业额。

③a.日常舆论的引导和梳理。

在各大论坛经常可以看到关于京东商城的投诉意见。

这些云论对京东商城的信誉造成了恶劣的影响。

有必要成立专门的主动式服务团队，关注主流论坛与媒体对京东商城的投诉批评意见，这样不仅是解决客户的售后问题，更是在舆论上体现京东商城的责任意识，塑造京东商城的良好声誉。

b.成立专门的危机攻关部门。

由于受关注度颇高，京东商城很容易因为工作的失误引发群体性事件。

但是目前而言尚未有专人对于突发的全体性事件进行攻关工作。

京东商城面对危机时目前显现出的处理思路也略显稚嫩，经常遭到各方面质疑。

京东商城有必要成立专门的危机公关部门。

一方面对各种突发时间制定预案；另一方面也可以通过网络炒作，增加京东商城的受关注程度。

④完善服务，以软实力塑造品牌。

从管理层面上，客服人员尚未建立完善的以用户满意度为导向的考核标准，而采销人员也卫将配合客服人员这一任务纳入到基本只能和考核标准之中，这些都是值得改进之处。

11。