战略评价方法及战略选择过程讲义

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15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年10月上午5时37分21.10.705:37October 7, 2021
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（2）明星（star）——位于第二象限的业务，是 公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增 长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到 大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可 考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化， 市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。场永远是对的，凡是轻视市场能力的人，终究会吃亏的！21.10.721.10.7Thursday, October 07, 2021
波士顿（BCG）矩阵
波士顿（BCG）矩阵表示企业各业务在市场份 额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使 多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地 位和产业增长速度而管理其业务组合。
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收 益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须 不断地调整产品结构。
销售额增长率 = (本期总销售额－ 上期总销售额)/上 期总销售额
相对市场占有率= 本公司某项业务 本期销售额/该项 业务主要竞争对 手本期销售额
业务分析工具：波士顿矩阵
（1）问号（question marks）——位于第一象限 的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市 场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而 资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是 因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场 渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将 其出售。
（3）C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业， 不仅竞争地位弱 ，而且市场占有率低。因此，必须制 定一项战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有 益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用 在A、B业务上；
⑶收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红 灯区”）
这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取 回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对 还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略； 对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。
战 略
高
经
营
领中
域
吸
引低
力
通用电气矩阵
企业竞争地位
高
中
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年10月7日星期四5时37分32秒05:37:327 October 2021
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17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。上午5时37分32秒上午5时37分05:37:3221.10.7
行业吸引力—竞争能力矩阵
3、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵
该矩阵是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进，与其 结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引 力”，将企业内经营业务的策略归结为八类。
经营单位的竞争能力
行业前景
弱
中
弱
不再投资
（尽快清算）
分期撤退
中
分期撤退
密切关注发展
强
资金源泉
强
发展领先地位
⑴发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C， 称为“绿灯区”）
这类业务具有较强的竞争地位，同时这类 行业也很有发展前途，应采取扩张战略。
行业吸引力—竞争能力矩阵
⑵选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄 灯区”）
这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位， 应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向 一体化等努力维持现有市场地位。
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个 时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的，却被忽视了。
13、不要只看塔尖，二三线市场比一线的更大。21.10.721.10.705:37:3205:37:32October 7, 2021
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14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年10月7日星期四上午5时37分32秒05:37:3221.10.7
相对市场占有率
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”
波士顿(BCG)矩阵分析
22% 20% 18% 16% 14% 12% 10%
8% 6% 4% 2%
0
明星 4
5 金牛 6
问题
1 3
6 狗类 7
8
相对市场份额
支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软 弱地位。
生命周期分析法
⑵战略建议 按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有
四种战略选择，即 发展战略 有重点地发展战略 调整战略 退出战略。
行业生命周期——企业竞争地位矩阵
行业生命周期
投入期
成长期 成熟期
支配
强大
衰退期
企业竞争地位
有利 防御 软弱
行业生命周期中的基本战略模型
低
投资/增强 选择/维持
收割/撤资
行业吸引力—竞争能力矩阵
2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性
相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影 响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应 用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限 性，具体表现有： • 等级计算的主观性； • 行业力评价的模糊性； • 确定投资优先顺序的方法不完全实用； • 战略建议的笼统性。
第一节 增长率——市场占有率矩阵法 （波士顿矩阵）
➢ 该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，因 此，又称为BCG矩阵。
➢ 波士顿咨询公司主张，一个经营业务的相对 竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个 基本参数。
➢ 以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计 出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对 竞争地位；纵轴表示市场增长情况。
（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务，相对市场 份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们 是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位 的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而 被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略， 因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够 起死回生，成为有活力的、盈利的业务。
强 加速发展
或撤退 不断强化
领先地位
第三节 生命周期分析法
生命周期法由亚瑟.利特尔咨询公司提出。
1、行业生命周期——企业竞争地位矩阵的基 本结构与战略建议 ⑴基本结构
以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰 退）为横坐标；
企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、 软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周 期矩阵。
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10、判断对错并不重要，重要的在于正确时获取了多大利润，错误时亏损了多少。05:37:3205:37:3205:3710/7/2021 5:37:32 AM
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11、没有竞争的地方表示没有市场。21.10.705:37:3205:37Oct-217-Oct-21
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12、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。05:37:3205:37:3205:37Thursday, October 07, 2021
矩阵的财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
现金牛 毛利润 + + 追加投资 +
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 +
BCG矩阵的优点
➢直观生动 ➢含有较少的主观因素 ➢可以用于战略研究初期阶段的分析工作
BCG矩阵的局限性
企业 行业生命 投入期
竞争地位 周期
支配地位 强大地位 有利地位 防御地位 软弱地位
成长期 成熟期 衰退期
发
展
发展 重点 有
调整
退出
生命周期分析法的局限性
生命周期曲线的抽象性 行业演变的单一性 生命周期的不可控性 生命周期不同阶段适用的战略模式化
第四节 产品-市场演变矩阵
• 该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一 经营业务单位按产品——市场演化阶段 （纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出 其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、 中、弱，产品——市场演化划分成开发阶 段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、 衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区 域的矩阵，如图所示。
第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵
1、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其 战略选择。
该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩 阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境 （用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表 示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与 评价。其中，
行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找 出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以 此来评价行业吸引力。
第七章 战略评价方法及战略选择过程
一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么， 在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组 合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机 会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势 及对自身弱点加以改进。 主要内容：
增长率—占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品市场演化矩阵法 PIMS分析 战略选择过程
产品-市场演变矩阵
对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方 案，霍福尔给出了以下建议：
（1）A业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份 占有率，处于产品——市场演化的开发阶段，具有潜在 的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象；
（2）B业务有点类似于A，不过，对B的投资取决于其特 殊的性质，，即为什么它的市场占有率相对较低，而其 竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来 克服市场占有率过低的弱点；
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域 结构也需要不断调整。
波士顿矩阵的作用
BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般 设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一 半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的 产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0。
相对市场份额地位（relative market share position）可定 义为某业务在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者 的市场份额之比。
业务分析工具：波士顿矩阵
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务， 有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所 以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的 资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长 时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可 能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变 成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。
生命周期分析法
识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有： ➢ 市场增长率 ➢ 需求增长潜力 ➢ 产品品种多少 ➢ 竞争者多少 ➢ 市场占有率状况 ➢ 进入壁垒 ➢ 技术变革和用户购买行为等。
根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断
生命周期分析法
确定企业经营业务竞争地位的因素有： ➢市场占有率 ➢资金利润率 ➢投资 ➢销售利润率 ➢成本领先地位 ➢技术领先地位 ➢附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中 的竞争地位有以下五种：
它使人们很容易注意到企业各业务的现金流动、投资特性 及需求。很多公司的各业务都随着时间的推移而发生了 变化：按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为 明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少 的演变顺序是按顺时针方向演变的。
业务分析工具：波士顿矩阵
高
市场 增长 10% 率
低
高
1-1.5
低
竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出 影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与 主要竞争对手相比较来评价企业实力。
竞争地位
强
中
弱
A
B
D
高
中
行业吸引力
C
E
G
低
F
H
I
行业吸引力—竞争能力矩阵
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三 个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中 的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。 但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的 战略：