第09章 信息系统项目管理培训-项目人力资源管理PMBOK2008
项目人力资源管理 信息系统项目管理 系统集成项目管理
3、调和：强调共性，弱化分歧；
4、撤退：一方撤出； 5、强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败
9.1 项目人力资源管理的相关概念
冲突理论
9.1 项目人力资源管理的相关概念
激励理论
1、马斯洛的需求层次理论 2、赫兹伯格的激励理论
对应中级教材第十一章 P324 对应高级教材第十章 P203
9.1 项目人力资源管理的相关概念
项目人力资源管理
项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作 用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责 人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也 要求充分发挥项目团队的作用。
9.1 项目人力资源管理的相关概念
组 建 阶 段
磨 合 阶 段
正 规 阶 段
成 效 阶 段
解 散 阶 段
项目团队的发展阶段
9.4 项目团队建设
项目团队建设的工具和技术 通用管理技能 （软技能） 培训 团队建设活动（5分钟的议事日程、拓展训练、娱乐活动） 基本规则（界定对团队成员的明确期望） 集中办公 奖励与表扬
观察、交谈与项目绩效评估
组织过程资产
9.4 项目团队建设
1、物质激励 2、精神激励 参与感 发展机遇 工作乐趣 荣誉感 3、其他激励手段： 权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工 作挑战、技术特长和友谊。
9
项目人力资源管理
项目人力资源管理的相关概念
项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设
9.1
9.2
9.3
9.4
9
项目人力资源管理
项目人力资源管理的相关概念
信息系统项目管理讲义
L ＝ Ck E1/3 td4/3
其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”
信息系统项目管理
CT的度量（表1）：
信息系统项目管理
CT
（）
算法 （） * 3 （）
外部界面数 （） * 7 （）
文件数 （） * 7 （）
用户查询数 （） * 4 （）
用户输出数 （） * 5 （）
用户输入数 （） * 4 （）
测量参数 值
权值
加权结果
用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：
(2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费用 等计划不断更改。
(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响 最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统 项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
(4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系统 设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段间 的关系密切、相互制约。
用软件代码行估算软件的开发规模直观、简单易行。 其缺点为： ① 代码行数估算依赖于开发工具的功能和表达能力； ② 项目开发初期估算它的代码行数十分困难； ③ 用代码行估算方法会对需要设计精巧的项目产生不 利影响； ④ 代码行估算不适宜非过程式的程序设计；
信息系统项目管理
(2) 软件功能点的方式
功能点度量是涉及多种因素的间接度量方式。该方法用6个信 息量的“加权和”CT和14个复杂性调节值Fi(i=1…14)。在系统 分析初期就能估算出软件开发的规模。
信息系统项目管理师教程背诵版
《信息系统项目管理师》第一章绪论1。
1 什么是项目项目（Project)是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。
更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源：指完成项目所需要的人、财、物。
时间：指项目有明确的开始和结束时间.客户:指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人.目标:满足要求的产品、服务或成果,并且有时它们是不可见的。
项目的特点：临时性、独特性、渐进性.1。
2 项目与日常运营两者的主要区别:日常运营是持续不断和重复进行的,项目是临时性的,独特的。
1。
3 项目和战略项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。
1.4 项目管理的定义及其知识范围项目管理（Project Management)，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。
项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任1。
5 项目管理需要的专门知识领域有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：项目管理知识体系应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能（处理人际关系技能）1.6 项目管理高级话题大项目和大项目管理项目组合和项目组合管理子项目项目管理办公室（PMO）1.7 项目管理学科的产生和发展项目管理快速发展的原因主要有:1）适应现代产品的创新速度2）适应现代的复杂项目系统3）适应以用户满意度为核心的服务理念项目管理的目标是将完成的项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。
传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。
IPMA,国际项目管理协会（International Public Management Association）ICB，国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline），是IPMA建立的知识体系. IPMP，国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional），是IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
PMBOK2008 第四版 所做修改 -摘自原书
A.1 一致性及清晰性PMBOK®指南第4 版编写工作的范围说明书明确要求，编写团队应该“尽可能使标准更加准确、及时、相关、清晰、简洁并易于理解和执行。
这可能需要对内容进行重组、增补、提炼或删减等”。
本着以上原则，编写团队对过程进行了提炼，把输入和输出尽可能标准化，并用国际通行方法加以描述，以实现较大程度的一致性和清晰性。
A.1.1 一致性为了保证一致性，第4 版对所有过程都采用了动宾结构。
为便于读者理解，在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措词。
另外，对于出现在4 个地方的过程定义，采用了更加一致的方式。
这4个地方包括：第3 章。
知识领域每一章的开头部分。
讨论各过程的第一句。
术语表。
A.1.2 清晰性为了使过程之间的相互作用更加清晰，增加了数据流向图，用来说明每个过程的输入来自何处，每个过程的输出去往何处。
同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来了。
第4 版强调了各子计划和相关基准是项目管理计划的主要组成部分，但项目文件并不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。
表A-1 列举了项目管理计划的主要组成部分和项目文件的一些例子。
表A-1 项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划项目文件变更管理计划活动属性质量测量指标沟通管理计划活动成本估算责任分配矩阵配置管理计划活动清单需求跟踪矩阵成本管理计划假设日志资源分解结构成本绩效基准估算基础资源日历人力资源计划变更日志资源需求过程改进计划章程风险登记册采购管理计划合同角色和责任质量管理计划持续时间估算卖方清单需求管理计划预测供方选择标准风险管理计划问题日志干系人分析进度基准里程碑清单干系人管理策略进度管理计划绩效报告干系人登记册项目资金需求干系人需求建议书工作说明书采购文件合作协议范围基准：范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目组织结构团队绩效评价范围管理计划质量控制测量结果工作绩效信息质量核对表工作绩效测量结果另一个需要澄清的领域是变更请求。
信息系统项目管理师培训讲义
年度 投资 成本 收入 净现金流量 净现金流量折现
2004 1000 -1000 -925.93
2005 1000 1500 500 428.67
2006 1000 1500 500 396.92
2007 1000 1500 500 367.51
路漫漫其悠远
T=3-1+|-925.93+428.67+396.92|/367.51
信息系统项目管理师培 训讲义
路漫漫其悠远 2020/4/2
商瑞强
博士、高级工程师（信息系统工程咨询方向）、 北京市评标专家库成员；
注册咨询工程师（投资）、信息系统项目管理师 、信息系统监理师；
金税三期工程等多个国家大型电子政务工程咨询 、管理工作经验。
路漫漫其悠远
考试大纲
项目管理知识、方法、工具
某企业需要采用甲、乙、丙三种原材料生产Ⅰ、Ⅱ两种产品。生产 两种产品所需原材料数量、单位产品可获得利润以及企业现有原材料数 如表所示：
所需 资源
甲 乙 丙
单位利润（万元/吨）
产品（吨）
I
II
1
1
4
3
1
3
9
12
现有原材 料（吨）
4 12 6
则公司可以获得的最大利润是(66)万元。取得最大利润时，原材料(67)尚有剩余。
预计收益（单位百 万元人民币）
积极 投资策略 稳健
保守
经济趋势预测
不景气 不变
50
150
100
200
400
250
景气 500 300 200
路漫漫其悠远
（61）A.积极投资 C.保守投资
B.稳健投资 D.不投资
信息系统项目管理师在线培训PPT课件
三个基准
1.范围基准（范围说明
书、WBS、WBS词典）
2.进度基准
3.成本绩效基准
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01 项目整合管理
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信息系统项目管理师在线培训PPT课件六甲天书 自由贸易 区为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活 动。
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01 项目整合管理
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提出变更信息系统项目管 理师在线培训PPT课件六 甲天书 自由贸易区
提出变更
整体变 更控制
流程
核实记录和评估信息系统项目 管理师在线培训PPT课件六甲 天书 自由贸易区
上级CCB裁决信息系统项目管 理师在线培训PPT课件六甲天 书 自由贸易区
审批后实施信息系统项目管理 师在线培训PPT课件六甲天书 自由贸易区
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项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程信息系统项 目管理师在线培训PPT课件六甲天书 喜马拉雅山信息系统项目管理师 在线培训PPT课件六甲天书 自由贸易区
信息系统项目管理师-项目人力资源管理
项目人力资源管理一、引言今天学习了项目管理十大知识域中的人力资源管理。
从事IT行业十五年，带领开发团队做新项目开发或产品定制化开发也有八九年了。
从我个人的实际经历来看，项目管理中质量、进度、变更和风险等比较好把控。
最难控制的是需求、范围、人员和沟通。
很多摩擦、扯皮和争吵等不愉快的事情都是因为版本迭代周期内需求变更、项目组成员沟通和协作不畅，把个人情绪带入到工作中，团队意识差总是有事情假，推卸责任，人员流动和短缺引起的。
虽然一直在做项目管理，并且摸索和总结了一些经验，但是发现还真没有从高纬度的思想层面来学习和梳理如何做好项目的人力资源管理。
这是我比较感兴趣的，同时也是对我当前最有益的，因此先学习项目人力资源管理知识。
二、学习方法1、第一步，整体看一遍教材中项目人力资源管理章节的知识。
提炼知识骨架脉络，梳理大纲层级结构，整理概念、定义或基础知识和理论。
这一步非常重要！这一步非常重要！这一步非常重要！要熟记这些脉络、大纲和概念类基础类知识点。
只有熟记才能对相关知识域有清晰完整的认识。
做简答题或写论文时，才能答得完整不遗漏得分点，才能知道如何答如何写。
2、第二步，在第一步熟记大纲和要点之后，你就明确知道要学什么、看什么、记什么了。
然后就重点去看大纲和要点的内容。
教材中对要点内容或纲要的释义要用笔划线标记。
可以缩小和明确复习回顾时的学习范围。
一边看，一边小声读，一边在笔记本上快速的跟着写写画画。
3、第三步，脱离教材，在笔记本上默写大纲、要点以及对应的释义。
默写完之后，有遗漏的点和忘记的释义，再重复第一步和第二步。
4、第四步，经过以上三步重复重复再重复，你应该已经完整且清晰的记住了所学章节的内容。
但过时间一长就会忘记。
所以就要完成今天的知识域之后，默写回顾一遍昨天的知识域。
以上四步亲测效率很高，效果很好。
三、项目人力资源管理知识点总结1、概念/定义1.1、项目人力资源管理项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动和过程。
第九章信息系统的项目管理.ppt.Convertor
第九章信息系统的项目管理.ppt.Convertor第九章信息系统的管理信息系统开发项目管理信息系统的管理信息系统的管理从广义上讲，涉及整个系统的生命周期，也即包括系统开发的项目管理，运行管理及系统评价等。
项目开发的项目管理系统的运行管理9-1 信息系统开发的项目管理信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程。
管理信息系统的开发难度往往要大于技术系统的开发。
1、信息系统的开发是一种变革，常常会遇到企业的阻力。
1、信息系统的开发是一种变革，常常会遇到企业的阻力基层的阻力来自担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作的态度；中层的阻力来自担心新的信息系统会使权力结构与管理方式发生变化，从而影响自己原有的地位；高层的阻力则是由于不真正了解信息系统及其作用，不重视、不亲自参与而造成的；基层的阻力来自担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作的态度；中层的阻力来自担心新的信息系统会使权力结构与管理方式发生变化，从而影响自己原有的地位；高层的阻力则是由于不真正了解信息系统及其作用，不重视、不亲自参与而造成的。
1、信息系统的开发是一种变革，常常会遇到企业的阻力基层的阻力来自担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作的态度；中层的阻力来自担心新的信息系统会使权力结构与管理方式发生变化，从而影响自己原有的地位；高层的阻力则是由于不真正了解信息系统及其作用，不重视、不亲自参与而造成的；2、管理工作的不确定性与不稳定性。
不确定性反映在管理过程难以完整地用文字表达，对信息系统的信息与功能需求一时也不能完全说清楚，使信息系统开发项目带有一定的灰度，并需在开发过程中不断地去补充与完善管理过程的描述与目标系统的需求；不稳定性是指管理工作的要求、内容与方法常发生变化，这种变化常使刚开发出的系统或子系统与实际情况不符，在未使用前就要修改。
面对信息系统项目开发中的问题，如何解决呢？1、培训；2、良好的项目管理与组织。
信息系统项目管理师范文之人力资源和成本管理
信息系统项目管理师范文之人力资源和成本管理一、人力资源管理在信息系统项目管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
项目团队的效能和成员发展是项目成功的关键。
在人力资源管理中，需要考虑以下几个方面：1.1 人力资源规划项目启动阶段，需要对项目所需的人力资源进行规划。
这包括确定项目所需的技能和岗位，以及招聘、培训和发展计划。
在规划过程中，还需要考虑人员的配备和职责划分。
1.2 人员招募与选拔在项目启动后，需要进行人员的招募与选拔工作。
这涉及到发布招聘广告、筛选简历、面试和择优选拔。
要确保招募到的团队成员与项目要求相匹配，并且具有良好的团队协作能力。
1.3 团队建设与激励项目团队的建设和维护是项目管理中的重中之重。
要关注团队的协作能力和领导力，激励团队成员的积极性，使他们能够全身心投入到项目中。
1.4 绩效管理绩效管理是对团队成员进行考核和激励的过程。
通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励团队成员持续提升自身能力，并确保项目的顺利进行。
1.5 人员培训与发展项目团队的培训和发展是项目成功的重要保障。
需要为团队成员提供必要的技能培训和职业发展机会，使其能够适应项目需求并不断提升能力。
人力资源管理在信息系统项目管理中起着至关重要的作用。
只有合理规划和有效管理人力资源，项目才能够顺利进行并取得成功。
二、成本管理信息系统项目的成本管理是项目管理过程中的一项重要工作。
成本管理涉及到项目预算的制定、成本控制和成本绩效评估。
2.1 预算制定项目启动阶段，需要对项目的成本进行预算。
这需要综合考虑项目的规模、项目阶段、项目要求以及可用资源等因素，制定合理的成本预算。
2.2 成本控制在项目执行阶段，需要对项目的成本进行控制。
这包括对项目成本的监控和调整，确保项目能够在预算范围内进行，并对预算外的成本进行合理的处理。
2.3 成本绩效评估项目结束后，需要对项目成本进行绩效评估。
通过对实际成本和预算成本的对比，评估项目是否达到了成本控制的目标，为以后类似项目的成本管理提供经验总结。
中级信息系统监理师之信息系统项目人力资源管理体系
中级信息系统监理师之信息系统项目人力资源管理体系信息系统项目人力资源管理体系是中级信息系统监理师必须具备的重要能力之一。
在信息系统项目的实施过程中，合理有效地管理和调配人力资源，能够保障项目的顺利进行和高质量的交付。
本文将从人力资源管理的重要性、人力资源管理的基本原则和方法以及人力资源管理的挑战和应对措施等方面，对中级信息系统监理师的人力资源管理体系进行探讨。
一、人力资源管理的重要性在信息系统项目中，人力资源是项目实施的核心。
良好的人力资源管理可以提升项目成员的积极性和工作效率，保障项目进度的顺利推进。
首先，人力资源管理可以合理调配项目团队成员的工作任务，使每个人的工作都能够得到合理的安排，避免资源浪费和工作冗余。
其次，人力资源管理可以通过合理的激励机制和培训计划，提升项目团队成员的工作能力和综合素质，以适应项目实施过程中的各种需求。
最后，人力资源管理可以建立高效的沟通和协作机制，促进团队成员之间的合作与互动，提升整个团队的凝聚力和战斗力。
二、人力资源管理的基本原则和方法有效的人力资源管理需要遵循一系列的基本原则和方法。
首先，合理分析和评估项目所需要的人力资源，明确各个岗位的职责和要求，以便更好地进行人员的选拔和配备。
其次，建立完善的培训与开发机制，提供必要的技术培训和管理知识的教育，帮助团队成员不断提升自己的专业水平和综合素质。
同时，注重人员的激励和激励机制的建立，通过薪酬激励、晋升机制和其他福利措施来满足人员的发展需要，激发其积极性和创造力。
此外，加强对项目团队的沟通和协作管理，建立有效的信息反馈机制，及时解决团队成员在工作中面临的问题和困扰，保持团队的和谐与稳定。
三、人力资源管理的挑战和应对措施在信息系统项目的人力资源管理过程中，也会面临一些挑战和问题。
首先，人力资源的流动性较大，可能在项目过程中会有人员变动的情况出现，这将对项目的稳定性和连续性造成一定的影响。
为了应对这一挑战，中级信息系统监理师需要及时调整人员的配备和分工，合理安排人员的交接和培训，以确保项目的正常进行。
《信息系统项目管理》课件
信息系统项目管理基础
特点
信息系统项目管理与其他项目管 理的区别在于其技术性、复杂性 和变化性。
挑战
生命周期
信息系统项目管理面临多种挑战， 比如需求变更、技术难题、成本 压力和人员构成。
信息系统项目管理的生命周期包 含规划、设计、开发、测试、实 施和维护阶段。
项目管理工具
项目管理软件
• Microsoft Project • OmniPlan • Wrike
项目管理模板
• 项目计划模板 • 项目估计模板 • 风险管理模板
项目管理流程图
• PERT图 • 甘特图 • 流程图
信息系统项目管理实战
成功案例
在信息系统项目管理的实践中， 有很多成功的案例，如谷歌的搜 索引擎项目。
信息系统项目管理过程
1
启动过程
制定项目章程、确定项目目标和范围、明确项目组织和沟通渠道。
2
规划过程
制定项目计划、分析风险和需求、确定质量标 Nhomakorabea和资源需求。
3
执行过程
按照项目计划实施项目、管理成本、监督进度、保证质量。
4
监控过程
追踪和分析项目进展，纠正偏差，采取措施适应变化。
5
收尾过程
完成项目目标、审计项目过程、记录项目经验和知识。
未来
信息系统项目管理将面临更加严峻的挑战和机遇，需要不断学习、改进和创新。
结语
1 总结
信息系统项目管理是一个复杂的过程，需要 全面、系统、科学地进行管理。
2 展望未来
信息系统项目管理的未来是崭新的，我们需 要不断学习和创新，以适应这个变化的时代。
信息系统项目管理师培训_课程说明
《信息系统项目管理师》考前辅导课程说明一、预期目标通过本课程的学习，使学员掌握软考应试的思路和技巧、掌握考试大纲中指定的知识点，掌握各种项目管理常见计算知识，熟悉历年常见系统等等。
二、培训对象致力于获得信息系统项目管理师资格证的学员、致力于提升并维护系统集成资质的企业等。
三、预备知识为了更好的参与学习，建议学员参训前掌握软件工程、项目管理、信息安全等一般知识。
四、授课时间一般为3天串讲、2天冲刺的模式。
五、培训特色1.著名师资: 一流软考名师,辅导历年通过率平均达80%（全国平均约20%）2.双辅导式: 面授教学与免费网络辅导、在线测试学习多管齐下3.应试性强：授课讲义源自考试大纲的知识精髓与师资多年的考题设计经验4.突破数学：将考试中的计算题总结为若干类，专题讲解，突破计算题难关5.选择技巧：从历年选择题正确答案的分布规律找出五种得分技巧，使考生看选项猜题得分。
6.案例分析：根据评分要点，总结答案模版,学会后依模版答题通过率93%7.论文模式：根据评分要点，独创软考论文八段式模版, 学会后依模版答题通过率87.5%六、课程具体安排1.考前串讲内容与纲要阶段课程内容第一天上午IT项目基础管理①项目生命周期②项目干系人管理③项目管理过程IT项目整体管理①项目章程的作用②制定项目计划③指导和管理项目执行④监控项目工作⑤整体变更控制与变更七步法⑥项目收尾○实例研究与答疑讨论——整体计划案例IT项目范围管理①产品需求与项目范围关系②创建WBS，把控任务可行性③范围验证与评审④范围控制与变更管理○实例研究与答疑讨论——需求变更与范围蔓延第一天下午IT项目进度管理①活动定义②活动排序③活动资源估计④活动工期估计⑤制订进度计划⑥进度控制○实例研究与答疑讨论——项目工期案例掌握项目关键路径的计算方法，从而掌握非关键路径的判断方法，有效降低项目对于设备资源和人力资源的峰值需求IT项目成本管理IT项目成本管理基础理论①成本管理基本概念②成本常见类型③常见成本风险IT项目成本估算实践技术①成本项目的PERT三值估算法②基于WBS的自下而上的估算技术及其案例③基于资源的物料清单法及其案例④基于模块的成本估算方法及其案例IT项目成本控制与挣值管理实践技术①成本预算分配的任务摊销②基于任务信息的挣值度量方法③挣值分析与问题诊断方法及其案例④项目趋势预测与成本调整技术○实例研究与答疑讨论——项目成本案例成本估算与成本挣值管理演练第二天上午IT项目质量管理IT项目质量管理①IT项目质量面临的挑战及模糊认识②IT项目发生质量问题的根本原因及对策③IT项目质量工程体系④IT项目质量控制方法、模型与工具⑤IT项目全面质量保证软件质量缺陷与问题管理①软件质量属性与度量②缺陷的上报与状态管理③理解与缺陷相关的各种度量数据④使用缺陷度量数据做决策⑤缺陷分析工具及实践○实例研究与答疑讨论——项目质量管理案例项目的质量总是项目的“短板”，怎么样在项目发布前就看到这样的短板？IT项目沟通及其人力资源与团队管理项目沟通管理①沟通计划②信息发布③绩效报告项目人力资源与团队管理①人力资源计划②获取项目团队③建设项目团队④管理项目团队⑤团队绩效考核与激励体系设计第二天下午IT项目风险管理IT项目风险管理基础①IT项目的风险特征概述②常见IT项目风险类型③风险管理计划④风险识别⑤定性风险分析⑥定量风险分析⑦风险响应计划，常见风险类型应对策略⑧风险监控，全程控制○实例研究与答疑讨论——风险管理案例最大的风险就是不知道有风险，如何在前期识别风险IT 项目采购与合同IT 项目采购与合同管理① 采购计划 ② 发包计划 ③ 询价④ 供应商选择 ⑤ 合同管理 ⑥ 合同收尾○实例研究与答疑讨论——采购管理案例 ○实例研究与答疑讨论——合同管理案例 第三天上午IT 项目 配置与变更管理项目配置管理①配置管理的实施步骤 ②配置管理的基线确定 ③配置管理的审核方式 ④配置管理的日常规范⑥ 置管理委员会的职能⑦ 置管理中变更控制方案○实例研究与答疑讨论——配置管理体系实例案例 项目变更管理① 项目变更基本概念② 变更管理的基本原则③ 变更管理组织机构与工作程序 ④ 项目变更管理的工作内容○实例研究与答疑讨论——变更管理体系实例案例IT 项目需求管理需求管理① 需求管理和过程能力成熟度模型 ② 需求管理步骤③ 需求规格说明的版本控制、需求属性、度量需求管④ 需求的全生命周期管理○实例研究与答疑讨论——需求管理策略案例需求管理策略与操作要务① 需求管理策略② 迭代与需求基线的思想 ③ 各需求管理项之间的关系○实例研究与答疑讨论——基线化需求案例 变更管理最佳实践① 需求变更的根源② 实施需求变更管理的要旨③需求变更控制步骤④需求变更管理的经验分享○实例研究与答疑讨论——需求变更管理案例第三天下午项目整体绩效评估项目整体绩效评估①项目绩效指标体系设计②项目绩效权重的确定③项目绩效评估体系与操作规则④项目进度绩效评估⑤项目成本绩效评估信息系统集成技术信息系统集成技术①信息系统集成概念②信息安全技术③应用集成技术④软件工程技术⑤软件建模技术2、考前冲刺内容与纲要阶段课程内容第一单元选择题关键知识点巩固与考试得分技巧①对教材的关键知识点进行提炼与串讲，使学员在考前紧张复习时明确重点、有的放矢②提供模拟题（针对上午的考试）覆盖IT基础知识、项目管理、信息安全、法律法规、技术标准与规范等各个方面，题型为选择题，题目来自软考题库③提供2010年下半年模拟试题为学员作考前摸底测试④教师对考题进行详细讲评第二单元应用技术题关键知识点巩固与考试得分技巧①提供应用技术方面题目（针对下午的考试）来自教师的工作实践与教材中的关键知识点②讲解典型案例题的评阅方法及其得分技巧以阅卷评委的角度，针对案例讲解答题技巧③预测本期考试案例分析题。
信息系统项目管理培训
需求分析
系统架构设计文档 SRD
功能需求
业务需求———组织或者用户的目标 用户需求———简单、易用，高效、快捷； 功能需求———系统要具备怎样的功能，才能满足相应的业务需求和用户需求
谢谢！
信息系统项目管理培训
—业务需求转化
编制/日期： 2023-09-04
目录
建立项目基本认知
背景层面：项目来源是什么 概念层面：什么是间接物料 产品层面：间接物料管理系统通常有什么功能 用户层面：什么样的用户会产生需求
需求调研维度
项目背景调研
项目背景调研—示例
业务问题 1、xxx共有十几万种间接物料，各区域单独管理，库存信息流通滞后导致物料 不能及时共享，造成资源浪费； 2、物料的库存、出入库等数据存放在不同系统或者电子表格，数据的统计分 析需要层层汇总、手工统计分析，无法快速提供数据用于分析决策； 3、部分库房日常管理的出入库、盘点、报需各个环节均为手工记账，工作繁 复且效率低下。
1
建立统一的间接物料管理系统，实现库存信息共享，降低库存金额，节 约成本
目标 2
快速提供出入库记录、库龄分析等报表用于数据分析与决策
3
使用IT系统工具取代手工记账，减少工作量，提高工作效率，提高数据准 确性
项目业务调研
项目业务调研-示例
项目角色调研
项目角色调研-示例
角色
步骤编号
流程描述
领料人1提Fra bibliotek领用出库申请主管/工段长 /经理
2
审批领用出库单
库房人员
3
接收领用出库单
库房人员
4
准备物料
库房人员
5
在系统操作出库
是否系统中 操作
Y
信息系统项目管理师教程重点笔记【第9章】项目人力资源管理
9.3项目人力资源管理工具
虚拟团队 ✓ 具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面 ✓ 工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同 ✓ 原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要 ✓ 需要制定一个可行的沟通管理计划
人力资源管理大数据分析
人力资源管理一般上午一般考3分左右 案例分析17年下半年、18年上半年、2019年上半年、2019年下半年都考了，6次考了4次，考疯了； 论文写作18年上半年、2019年上半年刚考！
人力资源管理*ITO口诀版
人力资源管理*ITO口诀版
9.1项目人力资源管理概念
1、领导“人”、管理“事” （了解） • 领导者--设定目标、带人； • 管理者--率众实现目标、做事； ★2、领导者（Leader）的工作主要涉及三方面：（掌握） ①确定方向,为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。 ②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。 ③激励和鼓舞,在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇 前进。 ★3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。 对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。（掌握） 4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用， 要鼓励团队成员良性竞争。（了解）
9.2项目人力资源管理过程
★1、项目人力资源管理的4个过程，具体为：（掌握） ①规划人力资源管理—识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。 ②组建项目团队—确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 ③建设项目团队—提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 ④管理项目团队—跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。 其中：（1）属于计划过程组；（2）（3）（4）属于执行过程组； 2、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程。需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效 性。 3、人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理 计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全 问题及人员配备管理计划对组织的影响等。（了解）
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10.5报告绩效 11.6监控风险
12.项目采购管理
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目人力资源管理培训目录
9.0 项目人力资源管理概述
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
9.1 制定人力资源计划
制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以 及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。识别和确定那 些拥有项目所需技能的人力资源。
② 项目组织机构图 ③ 人员配备管理计划
人员招募; 资源日历； 人员遣散计划； 培训需要； 认可与奖励; 合规性； 安全;
9.1 制定人力资源计划-输出
资源直方图
300
275 250 225
200
175 150 125 100 75 50 25
9
16
23
30 6
13
20
9.2 组建项目团队-数据流向图
4.2 制定项目 管理计划
项目人力资源管理
人力资源计划 9.1 定制人力 资源计划 人力资源计划 项目管理计划（更新） 9.2 组建项目团队 资源日历 6.5 制定项目 进度计划 6.3 估算 活动资源 6.4 估算 活动历时
项目人员分派 资源日历
组织过程资产 事业环பைடு நூலகம்因素 9.4 管理项目团队 9.3 建设项目团队 7.2 制定预算
阶段 I 形成阶段 阶段 II 震荡阶段 阶段 III 规范阶段 阶段 IV 表现阶段
结束 阶段
高
形成 forming
震荡 storming
规范 norming
表现 performing
团队精神 工作绩效 低 时间
项目团队的四个发展阶段
特征 团队任务 形成阶段 队员不了解团队的工作和团队 对他们的期望 震荡阶段 在工作中有许多不同 的意见。有些队员过 分关心团队给他们的 成功机会 规范阶段 团队的工作正向好的 方面发展。 表现阶段 团队的目标正在 实现，时间充分 利用。
4.6 结束项目或 阶段
5.项目范围管理 (5)
6.项目进度管理 (6)
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 7.1估算成本 7.2 制定预算 8.1规划质量 9.1 制定人力资源计划 8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
队员已经相互接 受各自的工作情 况 队员以诚相待， 不怕争论和意见 分歧 由于每个队员的 积极参与，团队 会议变得活跃 队员相互信任， 成为一个紧密的 整体
工作情况
队员各自隐藏自己的工作情况
队员开始相互了解各 自的工作情况 队员经常表达不同意 见，并引起冲突 当有些队员保持沉默 或等待事态发展时， 一些人则设法影响其 观点 队员之间既合作又竞 争
P P P P P P
C C C C C C
C C C C C C
C C C C C C
C C C C C C
J J J J J J
C C C C C C
S S S S S S
责任分配矩阵图（P—批准 S—实施 C—参与 J—监督）
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
（2）项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，项目组织图可 以是正式的，也可以是非正式的
项目经理
技术组
工程组
后勤组
（3）人力资源需求曲线
根据项目时标网络图中各项工作的计划安排，统计并形象表示出 各时间段项目所需人力资源数量的曲线
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
（4）人力资源配备计划
人力资源配备计划确定何时、何种方式满足项目人力资源需求， 一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队 的各个过程
启动
计划
9.1制定人力资 源计划
执行
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
控制
here
收尾
识别和记录项目角色、职责、 所需技能以及报告关系，并 提高工作能力、促进团队互 编制人员配备管理计划的过 确认可用人力资源并组建项 动和改善团队氛围，以提高 目所需团队的 过程。 程。 项目绩效的过程。
我能和别人合得来吗？
疑问阶段 Storming 挫折、愤怒、 紧张、对立 我的职责是什么？ 我该如何配合别人？ 冲突管理、运用影 响 影响型 Selling or Influence style
信息分享
队员共同分享许多信息资源
队员只为自己着想
队员各抒己见，并不 断提出问题，从其他 成员处获得信息
队员真正了解各自的 工作情况 队员学会如何相互面 对，进而解决问题 大多数队员提出建议 和意见，并积极参与 团队讨论 队员互助信任并开始 传递和接收反馈信息
队员探究各自观 点，并从团队中 或外界听取新的 建议
输入
1. 活动资源需求 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产
工具与技术
1. 组织图和职位描 述 2. 人际交际 3. 组织理论
输出
1. 人力资源计划
人力资源计划中，应该包含：
项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配 备管理计划。它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性 考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等
9.1 制定人力资源计划-数据流向图
6.3 估算 活动资源
项目人力资源管理
活动资源需求
9.1 制定人力 资源计划
人力资源计划
4.2 制定项目 管理计划
7.1 估算成本
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
责任矩阵
工具与技术
1. 预分配 2. 谈判
输出
1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划 （更新）
3. 招募
4. 虚拟团队
注 意
① 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需 人力资源的人员。 ② 不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质 量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项目取消。 ③ 如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人 力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目 经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
730 765 805 730
695
560
人力 资源 分布 图
510 460
620 610 500 500 500
110 100 80
350 240 240
120 120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
253350
月份
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
企业/组织
项目人力资源管理培训目录
9.0 项目人力资源管理概述
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
9.3 建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围， 以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、 激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行， 并实现项目目标。
项目管理培训
项目人力资源管理
项目人力资源管理培训目录
9.0 项目人力资源管理概述
9.1 制定人力资源计划
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
项目人力资源管理概述 是
人力
知识
资源还是人力
资源？
功能
“企”—“人”=“止” “企业唯一真正的资源是人”----彼 德。杜拉克 项目的全过程缺少不了“人”
将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他 们在组织中的关系、责任和地位
人 力 资 源 部 工 程 管 理 部 安 全 质 量 部 物 质 设 备 部
责任人
项 目 经 理
计 划 部
财 务 部
施 工 队
110 施工准备 121 隧道1 131 桥梁1 141 站前工程 142 站后工程 ……
资源平衡
资源平衡举例
项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，
活动A与活动B有3天时差，活动C与活动B有2
天时差。 假设活动A有2个员工，活动B有4个员工，活 动C有2个员工。
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
人员获取
9.1 制定人力资源计划-工具与技术
RACI职责分配矩阵
职责 人员
活动 定 义
冲突
队员避免引起冲突
参与
只有少数队员参与讨论，其他 人很少说话
人际关系
队员之间害羞、犹豫和警觉
团队不同阶段领导风格
阶段 形成阶段 Forming 成员情绪 兴奋、期望、 焦虑、怀疑 典型疑问/行为 我的目的是什么？ 我的角色和任务是什么？ PM重点 指导、分析 PM风格 指导型 Directive style
27
6
13
20
27 3
10
17 24
5
8
15
22
1月
2月
3月