大众汽车灵活有效的各类培训概要

大众汽车：灵活有效的各类培训
育人秘诀
学用结合，有所侧重
对员工的训练是一项艰巨而长期的战略任务，由于员工个体的学习能力不一样，所处的层次不同，往往会产生巨大的个体效果差异，因此，在设计培训内容时必须讲求学用结合，有所侧重。

对员工的训练不仅需要企业领导者重视、参与，需要训练人员的艰苦努力，还需要员工积极的配合。

精彩回放
与实际工作相结合的培训方法
德国大众汽车公司把对员工的开发和训练工作当作企业长期发展的一项战略措施来抓。

他们认为，提高员工素质是保持公司竞争力的前提。

因而公司的年度和中长期规划中都把人才开发、员工训练作为重要内容来安排。

大众公司认为，为有效地避免员工培训和实际工作脱节，训练工作应由人力资源管理部门、训练部门和业务部门共同负责，并协商进行实施。

人力资源管理部门负责制定各类任职标准、工资标准，并定期进行人才考核，以使训练工作有明确的教育目标和对象。

业务部门不仅参与用人标准和训练计划的制定，而且有的直接出资办学。

这种机制使员工的训练、使用和待遇有机地结合起来，有效地保证了训练工作的顺利进行。

大众公司对员工的培育可以归纳为以下三个方面：
一、培养管理相结合
以提高加工质量和班组管理为目标，大力进行技术工人和领班师傅的岗前训练。

大众公司根据需要，每年从普通中学毕业生中招收一定数量的
徒工，进行三年半的“双轨制”教育。

所谓“双轨制” ，指受训人员既是企业的徒工（不是正式工人），又是学校的学生。

训练期间每周有一天时间到社会上普通职业学校学习数、理、化等基本理论，其余时间在企业的训练中心和训练（实习）车间学习本岗位所需的专业知识和操作技能。

学习结束后，在半官方的工商会监督下，实行严格的国家考试。

合格者发给徒工训练合格证，在全德国予以承认。

学生毕业后可留在本企业工作，也可到其他企业工作。

大众公司将班组视为生产第一线的“小分队” 。

因此，规定每个即将担任领班师傅的工人，上岗前必须先集中脱产到本企业训练中心或企业指定的社会有关训练点，要取得领班资格。

必须完成500 学时的训练，当上领班师傅后，他们还要用100 学时参加各种新知识、新技术的继续深造。

训练内容由企业人才开发部门根据不同工种、不同岗位自行确定。

大众公司的这种“双轨制” 的徒工教育训练和规范化的领班师傅训练，造就了一支高水平的员工队伍，确保了产品质量。

二、领导培养严谨化
从大学生入厂抓起，严格挑选和培养各级领导的接班人。

大众公司的领导和人员分董事会成员、一级经理、二级经理和部门经理四个层次，每个层次、每个岗位都有明确的职务标准和任职条件。

任何人要担任相应职务，都必须按这些标准和条件，经过一定程序的严格挑选和考核。

如学技术的要懂管理，学管理的要懂技术，有5 年以上专业工作经验，有15〜18个月在业务部门轮换、实习等前提条件；担任部门经理的人员必须具有大学文化程度，年龄35 岁以下，掌握德、英两种语言。

三、上岗再教育
采取灵活有效的方法进行上岗后的继续教育。

这种继续教育的方式灵活多样，有训练班、专题报告、学术讲演、案例研讨和出国、出厂训练等多种形式，时间也有长有短。

训练内容完全根据实际需要确定。

对有共性的问题，举办专题研讨班；而为完成某项任务，可进行几个人甚至一个人的训练。

大众公司的各级领导都把关心、培养下属当作自己的责任，定期找下属谈话、考察，并根据工作需要和个人条件分别作为晋升、调动或教育训练的依据。

下属人员也把参加教育训练看作上级对自己的关心和将来晋升的机会。

因此，除上岗前训练外，正常情况下每个员工每年都有一两次学习机会。

这种训练和生产、工作紧密结合，以随时补充新知识、掌握新的技术和管理方法，使员工的素质始终与生产的发展和竞争的需要相适应，从而保证了公司在竞争中立于不败之地。

专家点评
进行跟踪指导训练，巩固培训效果
员工的跟踪训练指导形式可分为两种：一是将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；二是从员工工作中反馈的情况、出现的问题人手，对过去的训练计划再做修正，调整训练内容。

不管采用哪种训练形式，其目的都是为了通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。

同时，这也是检验员工学习成果的一种重要方式。

对员工培训效果进行评估主要有两种方法，一是领导者观察法，一是问卷调查法。

一般情况下，在新员工接受各种培训3〜6个月后, 便可以对之进行评估了
、领导者观察法
这是一种他人检测的方法。

作为上司和管理人员，应积极主动地仔细观察员工在实际的工作中是否能将教育训练的内容学以致用。

当然，这种方法所需时间较长，应持续观察员工的实际工作方式，而不能仅凭几天或一个月的观察就主观下结论。

二、问卷调查法
这是一种自我检测的方法。

它适用于接受完整训练，已经工作了2〜4个月的员工。

问卷主体部分应包括以下内容：
目前所任职务，一天或一个月中的主要工作，至少写出5 项。

对工作流程、工作环境有什么不懂之处，在工作中有什么困难? 你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些? 目前你最想学习的知识和技能是哪些? 你觉得工作中有哪些需要改进的地方? 你希望公司增添些什么样的训练内容? 要想使员工培训的评估结果能准确真实地反映新员工培训的效果如何，在评估时，企业人力资源部门的评估机构就要注意以下内容：
一、评估时机的选择
追踪评估的时机一定要选择合适，既不能过长，也不能过短。

如果时间过短，如一个月，那么要看出训练效果比较困难，如果时间过长，拖个一年几载的，新员工变成了老员工，工作方式早就形成了一套习惯程序，要想改变已不容易。

所以说，时机的选择十分重要。

最好应在6〜9 个月左右，既能看到效果，也容易纠正因此，这是实施追踪评估的最佳时期。

二、评估方式的选择
追踪评估的方式不是单一的，死板不变的，其总过程可视不同方法而定，有条件的时候，可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。

追踪评估的重点是原有知识技能的巩固，现有工作状态是否正常，是否有什么问题、困难需要大家协助解决等。

但在其间要考虑到新员工的胆怯心理，应尽量在轻松愉快的气氛中进行；
三、教育训练负责人的作用
员工培训的教育训练负责人一定要把自己的作用充分发挥。

员工刚到一个新的环境，普遍存在的问题就是信心不足，他们总觉得自己在公司是一个多余的人，因而显得焦虑不安，此时教育训练负责人就要能消除员工的顾虑，激发员工的干劲，授之以必要的知识和技能。

因此，要注意倾听员
工的心声，与员工相互沟通与交流，而不是搞纯粹的说教式训练，或单纯的知识和技能的传授。

企业培训员工的目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。

但真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者。

如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往就会落空。

为了巩固培训效果，管理者可借鉴采取以下方法。

一、建立学习小组
无论是从学习的规律还是从知识转移的过程来看，重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能；对某些岗位要求的基本技能和关键技能如紧急处理危险事件的程序等要进行过渡学习。

此外，建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。

理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训者保持联系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。

二、制定行动计划
在培训课程结束时，要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上之后能够不断地应用本次培训所学习的技能。

为了确保行动计划有效执行，受训者的上：级应提供支持和监督。

一种有效的方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况。

培训人员也可参与行动计划执行，给予一定的辅导。

三、实施多阶段培训方案
多阶段的培训方案要经过系统设计，分段实施。

每个阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用过程中的成功经验与其他受训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入下一阶段的学习。

这种培训方法较适合管理培训。

由于此种方法历时较长，易受干扰，
故需和受训者的上级共同设计，以获得上级支持。

四、利用表单
利用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在：工作中的应用。

如核查单、程序单，受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确地应用所学的内容了。

为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。

此类方法较适合技能类的培训项目。

五、营造有利于培训的工作环境或氛围
许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境或氛围，使学习的内容无法进行转移。

缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。

改变这种状况的有效途径是由高层在企业长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。

短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到实际的工作中。