第8章现代企业组织效能理论

第六章组织的效能
任何一个组织，无论是企业组织还是非营利性组织，怎样才可以称得上成功呢?所谓成功，实际上是什么意思呢?其中有一些不可或缺的要素吗?是何种因素造成组织的成功与失败呢?以上一连串的问题，都与组织效能(organizationaleffectivene~)的概念有关。

了解组织宗旨(purpose)、目标(goalorobJectives)、政策(policy)和战略(strategy)是了解组织效能的第一步。

组织目标反映组织存在的原因和它寻求实现的结果。

本章将讨论组织的效能及在组织中如何衡量它的问题。

一、组织的效能概述
(一)组织效能的含义
管理理论研究的基本假设之一是某一特定的组织结构和组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织的效能。

特别是20世纪70年代以来的研究和讨论，大都以上述假设为前提条件。

从某种意义上说，组织的目标是组织试图达到和所期望的状态，①或者说是组织在未来一定时期内希望达到的结果。

在实践中，目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是制定组织管理构架和计划的依据，组织的一切活动都是围绕着目标来进行。

确定目标成为管理工作中的第一任务。

组织效能是组织实现其目标的程度。

②彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。

按照他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(togetlhe吨htdone)的能力。

它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达到。

彼得·德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledgeworker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。

不能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。

③
事实上，组织效能这个概念颇为复杂，含义甚广，因而在学术界内仍是众说纷纭，百花齐放，并没有出现一套主流的看法-o斯坦利·E．西肖尔⑤在《组织效能评价标准》这篇著名论文中，探讨了组织的目标类型及其特点，并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述，提出了许多颇具新意的见解，引起了管理学家们的极大重视。

西肖尔通过此文做出的主要贡献是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。

①这篇论文后来曾被多次重印和引用，并成为组织行为理论的重要组成部分。

虽然如此，不同管理学派所提出的见解，各有其独到之处，值得我们注意。

我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点值得进一步讨论： 1．组织的总体表现
众所周知，一个企业由不同职能部门或生产经营环节所组成，分别担当着不同功能({unctions)。

每一个部门都有其实际经营操作目标(operativegoals)，也依据不同的标准去评估其工作或操作的表现。

例如生产部门的表现可以通过生产效率指标来显示，市场部门的表现可从销售数字及市场占有率(marketshare)指标得知，而技术部门的表现则可以通过技术创新和新产品的开发指标得知。

然而，组织效能的概念，不仅是探讨个别部门的表现或成果，而且是从更宏观及全面的角度去了解企业的总体经营状况及表现。

2．组织的既定目标
由于不同企业或组织在外部环境、组织结构、规模、科技水平、商业策略上有不同，因此，要了解一个企业的成败得失，还得看它根据特定的时间、自身独特的内部资源条件所订立的目标，并将这个目标与实际成果做比较。

评价一个组织的经营活动，必须考虑众多衡量标准之间的多级别及其相互关系。

西肖尔认为，当经理人员要对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先行确定各种影响因素(变量)的权重及其相关值。

①举例来说，某一个产品处于成长期的企业，为了在竞争激烈的环境下突围而出，确立自己的市场地位，采用低成本、低价格促销，迅速扩大其产品的市场占有率，准备在短期内亏本，以作长远市场打算，争取长期利益的策略。

若这个企业真的如计划目标那样先亏后盈，以牺牲短期盈利换取市场占有率，最终将市场目标转换为企业的利润目标，则这个企业不可谓不成功。

“要对一个最佳的行动方案进行评估，必须先对各种衡量标准的相互关系进行评估，然后，对各种衡量标准应当以何种方式综合起来进行评估。

因为只有将这些标准以某种方式综合起来才能形成对企业经营状况的全面评价，或对企业未来经营状况变化的总体预测。

显然，这里需要有一种描述企业经营状况的理论模式，它将有益于经理人员作出上述评价。

”②
3．社会的普遍期望
成功的企业，不仅着重内部营运，还须有效地满足不同群体对它的要求和期望。

这些群体包括顾客、雇员、政府部门、投资者、供应者、债权人，甚至压力团体(pressuregroup)。

它们对企业的各种看法及评价，对企业的商誉(goodwills)和绩效有直接影响。

这是因为当今社会组织是生存于社会人文环境之中的，许多不同利益的集团对组织的活动都发生影响，但是它们的利益可能是相互矛盾的，可能对组织的目标提出不同的要求。

例如，影响企业的利益集团就包括股东(所有者)、职工(包括工会)、顾客、供应者、债权人和政府等，都关心组织的业务活动。

企业在确定目标的过程中必须看到这些利益集团的相对重要性，其计划和目标必须包括利益并尽可能使它们协调一致。

对某一利益集团采取什么样的形式和给予多大程度的重视，这正是组织管理部门的为难之处，但是做出这种判断和决策又恰恰是管理部门的责任。

①做出这种判断和决策的标准就是社会普遍能够接受的价值观、期望和行为准则。

·然而，困难的是，组织的效能有多个指标，衡量的方法也不尽相同。

效能是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围。

效能也评价多重目标的实现程度．，无论是官方公开宣称的目标(official耻als)或宗旨(purpose)还是实际经营操作目标。

组织的效能也是评价组织多重目标的实现程度，无论是物质的目标还是社会、精神、文化的目标。

西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。

如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。

他指出，如果各种目标都具有相同程度的重要性，并且以简单的加法就可合并的话，问题就变得简单了；但是情况并非如此，这些目标具有不同层次的重要性，而且其成就又可能无法简单地加以测量。

西肖尔认为，经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标值都达到最大。

②
我们认为，了解组织效能的概念，可以为管理人员提供一个全面的角度，从不同方面着眼，以更广阔的目光去探明企业成败之道。

说得简单一点，企业赚取高利润并不一定能够保证实现组织高的效能。

如果组织缺乏基于经营理念基础上的系统观，企业就只能总是处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是头痛医头、脚痛医脚，兵来将挡、水来土掩，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。

公司资本规模小的时候，组织千万不要就事论事地做事情；否则，很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效(ineffee·tiveness)和失败的种子。

而当整个系统形成大模样的时候，这个种子就会发芽、生根，习惯形成的办事方法和结构会把企业
的整个系统不可逆转地拖向失效和失败。

当企业领导人仅仅将焦点全集中于迎合顾客喜好及盈利上，而忽略了组织文化的建设、下属的士气和合理的内部赏罚制度，优秀的员工就会对企业丧失信心，日渐流失，留下的只是平庸之辈，企业便已不自觉地步上了衰败之路。

(二)组织的效率与组织效能的关系
组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。

组织的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出率(ratioofinput-output)来衡量。

如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，①它就可被称为更有效率。

彼得·德鲁克认为，效率是指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。

按照他的说法，就是把事情做正确(todothingsright)的能力。

掷
效率常常会产生效能。

在一些组织中，效率和效能是不相关的。

对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德(C．Barnard)最早提出了效能和效率两条原则。

巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“效能’的，它是系统存在的必要条件。

系统的效率是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。

①巴纳穗的这个观点就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。

现代管理理论认为，一个组织可离具有较高的效率但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的；同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。

②
在管理的实践中，对组织效能的全面衡量确实是困难的。

巨为组织是巨大的、多样化的和分散的，它们同时从事多种活动如行政管理活动(administrativeactivities)、生产经营活动(businessactivities)、投资活动(investmentactivities)和理财活动(nnancialactivities)，追求多重目标，如技术、市场、经济、社会精神、文化、道德伦理的目标，产生多种效果，一些是意料之q的效果，而有些则是意料之外的效果。

③然而，当管理者将绩效白衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一-1有价值的工具。

④(三)衡量组织的效能的方法
在探讨这样一个描述组织经营状况的理论时，应该注意不卜种类的衡量标准及其用途可能被混淆。

斯坦利·E．西肖尔认为
①Chester L Bamard．nf／uncti~2 Q／rAe懒山ite．Harvard University P代s(1938．中译本见C．L巴纳德．经理人员的职能．北京：中国社会科学出
版社，1997．
②RichardM．Steers．Orga刀izatioM／effectiveness：dbehaviorald彻．SamaMonca，Cali~mia：Goodyear，1977．51．
③KarlE．Weick，RichardL．Daft．neeffectivenessq／interpretatio~1Jw，ow‘．IrKimS．C,8lnero／l，DavidA．Whettm，ds．Organizationaleffectiveness：(：zcomparison‘m#ttOtemodels．NewYork：Acad~nicPress，1982．
④RobertS．Kaplan，DavidP．Norton．Using，Lfbalanced鲫recard d5口strateglomnagemento：>020w．HarvardBusinessReview，1996，January
—February，75—85．
要评价各种衡量标准的相依性和相关性，必须首先把不同的标准及其用途加以区别。

①传统上，效能的衡量集中于组织的不同部分。

组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中。

在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者方法和内部过程方法。

组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标。

②组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的资源来估计效能。

从系统资源的观点看，组织效能被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。

组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评价组织绩效的指标
的。

组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计效能。

在组织效能的内部过程方法中，组织效能以内部组织的健康和效率来衡量。

一个有效的组织有顺畅的内部流程，员工是满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。

在这种方法下，组织效能的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率的程度。

这些传统的评价组织效能的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。

另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的效能指标
二、组织的效能标准
研究组织的效能，我们首先要问：效能是什么意思?无效能是什么意思?可有什么标准?也许我们可以尝试列举一些标准，用以衡量哪个组织在行业内表现较佳，寻找大家公认的标准，再依据这些标准来量度各个组织在不同方面的表现，以作不同组织之间的比较，这是研究组织效能所面临的首要问题。

这种看似客观而公平的做法，实际存在着一些问题，其中包括：
(1)多少个标准才算足够呢?5个、10个，还是50个?用单项标准，还是用综合性标准?用单项标准时，可能某一个组织较佳；用综合性标准则可能另一个组织占优。

但这公平和准确吗?
(2)用谁的标准?不同的利益集团由于利益立场不同，对企业有着不同的期望，因此采用不同的标准。

例如，顾客会以产品品质、功能、价格及员工态度(即服务)作为主要的标准；股东则注重公司的盈利能力及整体营运状况；至于雇员，也许觉得最重要的是内部稳定及他们本身的工作满足感。

(3)相同的准则，能否用于同一行业内不同的企业呢?如果各个组织的营运环境、规模、科技水平等处境因素(contextualfactors)相同，我们大体上可以做出比较。

然而，在同一行业内，除了大公司之外，还有其他小型组织。

就资本(capital)、商誉及规模经济(economyofscale)而论，它们无法与大公司相比，但它们本身也拥有若干优势，例如应变能力及顾客关系。

若我们以盈利能力及市场占有率作为衡量表现的准则，则小型企业无一可取。

然而，在竞争激烈、适者生存的环境下继续经营，赚取微利，存在即为合理，这足以证明它们在一定程度上是成功的。

由此可见组织效能这个概念的复杂性。

要分辨一个组织的效能高低，并非单单采用一些既定的标准或指标即可，其中还涉及一些基本理论性的问题。

例如，组织效能是客观存在的，还是主观决定的呢?又如何全面而充分地分析它呢?
要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准，再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。

在实践中，标准可以是定量的，也可以是定性的。

因此，在说明标准时，使用的语言一定要能让努力实现标准的人理解和接受。

不易实现的标准如果被职工接受，它带来的成果比易于实现的标准所带来的成果还要大。

在实践中，有效的管理要求所有致力于组织总体效能(over·a11effectiveness)实现的每个方面都要确定标准。

最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低标准的是美国著名管理学家彼得·德鲁克。

德鲁克指出，标准至少得由八个方面来确定，即：①市场情况(market)；②创新(transformation)；③生产率(productivity)；④物质和财力；⑤利润率(profitratio)；⑥管理人员的工作和责任(1Tlanager'staskandresponsibility)；⑦工人的工作和士气(morale)；⑧公共责任(publicresponsibility)。

①德鲁克的分类丝毫不表明这中间哪一个方面的标准比较重要，只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围，每个标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。

西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。

第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩。

这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。

第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况。

这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。

西肖尔提出，衡量组织经营活动效能的标准可以视为一个金字塔形的有层次的系统。

位于塔顶的是最终标准，它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。

一般来说，最终标准是无法衡量的(除非由历史学家们去做结论)。

然而，最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。

位于金字塔中部的是一些中间标准。

这些标准是较短期经营效益的影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围。

它们可以被称做“输出性”或“结果性”标准。

这些指标的度量值本身正是企业要追求的成果，它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。

将它们以某种方式加权后组合起来，其和就决定了最终标准的取值。

对经营型的组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等。

可能还包括一些软指标(通常是行为学方面的变量)，如职工的满意程度，或用户的满意程度。

而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。

位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述各项中间标准所必须的前提条件。

在这些标准当中，有一部分指标是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分指标则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必需的手段。

属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。

在这个关系网中，包括有因果关系、互相作用关系和互相修正关系。

其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。

对经营型的组织来说，在这一层次上的“硬”标准，可能包括这样一些指标或变量：废品数量、短期利润、生产率(与计划相比较)、生产进度、设备停工时间、加班时间、产品退换率、技术革新速度等等。

这一层次的“软”标准可能包括：职工的士气、企业的信誉等级、内部交流沟通的效能、缺勤率、职工流动率、群体内聚力、顾客的忠诚、职工对公司的自豪感、职工做出成绩的积极性等等。

①后来的组织管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价标准组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类标准安排的位置却未必恰当。

一个组织经营得法，不仅会反映在具体的经营成果和目标上，而且必然具有系统的优势、适应性和生命力。

“硬”指标和“软”指标须互相补充，缺一不可，二者是同等重要的。

如果厚此薄彼，组织就不可能长期保持很高的经营效能。

量度组织在不同方面的表现及效能高低标准的最有名的研究者是坎贝尔(90hnCampbll)。

他尝试列出了30个常被采用的效能标准或指标(见表6—1)。

当然，这其中却存在一些问题：
(1)坎贝尔所列出的标准，其中包括一些极为普遍而又易于量度的指标，例如生产效率、效率及利润等；同时也包括一些颇为专门细致的标准，例如信息的管理与沟通、员工流失率及意外频率等。

(2)在这30个标准之中，有些是涉及个体的，例如士气、工作满足感、人际关系的技巧等；有些标准却颇为宏观和抽象，例如准备状态、环境的运用、角色与规范融合等；更有部分标准看来是互相矛盾、不可兼顾的，例如控制与稳定性相对于弹性与适应力及增长，便是两套截然不同的要求及状况，但却又同时被视为衡量企业效能的标准。

表6—1 30个常被采用的效能标准或指标
(1)总体效能(over-aHdfectiveness)(2)生产效率(productivity)(3)效率(efficiency)(4)利润(profit)(5)品质(quality)(6)意外频率(accident)(7)增长(growth)(8)旷工率(absent~)(9)员工流失率(turnover)(10)工作满足感(jobsatisfaction)(11)动机(motivation)(12)士气(morale)(13)控制(contr01)(14)冲突与团结(conflictandcohesion)(15)弹性与适应力(flexibdlityandadaptation)(16)规划和目标设定(一armingandgo址setting)(17)目标一致性(goal。

olunnlsus)(18)组织目标的内化(internalizationoforganizationalgoals)(19)角色与规范融合(roleandn01／11llcongruence)(20)人际关系的技巧(intetper~nalskills)(21)管理工作的技巧(managerialtaskskills)(22)信息的管理与沟通(informationlnZumeem(ntandcommunication)
(23)准备状态(readiness)(24)环境的运用(utilizationenvironment)(25)外部实体的评价(evaluationbyexternalentitle)(26)稳定性(stability)(27)人力资源的价值(valueofhumanresotlrces)(28)参与及影响力分享(participationandsharedinfluence)(29)培训与发展的重视(traininganddevelopmentemphasis)(30)成就的重视(achievementemphasis)
资料来源：JohnCampbell．(》1CLfnaturYo／organizationaleffective,vess，In：PaulS．Goodman，JohannesM．Penningset山．Newperspectiveso打organizationaleffective·MD．SanFrancisco，California：Jossey—Bass，1979．13--55．
(3)不同利益群体对同一个组织常抱有不同的期望及利益立
场，会从不同的考虑点去评估该组织的表现，因而倾向采用不同的标准。

加上在行业、外部环境、组织规模与生命周期(organi。

zationallifecycle)及科技水平等处境因素上的差别，上述的30个标准看来并非放之四海而皆准。

究竟我们可否客观地采用一些标准或指标，去显示组织效能的高低?经过多年来的争议，学术界普遍认为这是可行的，并取得若干共识。

①审视这些标准，我们可以发现，组织效能的标准是多种多样的。

(1)由于组织效能的概念是多维性的(multi-dimension)，若以单一或少数标准去衡量企业总体表现，无疑是以偏概全。

故此，我们有必要同时采用多项标准去进行分析。

这些标准应显示企业内不同生产经营环节或不同职能的表现，既能考虑其中的过程，也能显示其最终的成果。

(2)当挑选组织合宜的标准时，我们需考虑各项影H向企业运作的处境因素及企业所订立的营运及发展目标。

(3)由于不同群体对企业表现有着不同的看法和理解，因此，我们采用的标准最好能够反映主观和客观这两个层面。

(一)组织效能评价的目标实现方法(CoalAttaim'tntApproach)
一个组织，不论是公营还是私营，本身都有目标。

简单来说，目标是组织努力追求的境界，作用是对外界显示其存在的意义，对内则团结成员，指引他们的工作方向。

目标实现的方法是从组织的基本特征出发，以组织订立的目标作为主要尺度，评估及分析该组织成就的方法。

这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求目标完成的实体，而目标本身又是全体成员所共享与认同的。

此外，这个理论角度也假定，组织外界群体普遍地明白一个组织的目标何在。

效能的目标实现方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。

①这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满意水平，而目标实现方法衡量这些目标完成的进展情况。

举例来说，大多数的企业以盈利为最终目标，商业政策的制定与内部管理也朝这个方向努力。

因此，衡量企业的效能或表现(performance)，我们可从一些财务指标着手，如净收益(netincome)、投资回报率(returnoninvestment)、销售回报率(returnonsales)及每股收益(earningspershare)等。

此外，我们也可根据个别企业的短期营运目标去寻找若干可以量度的指标，例如市场占有率(marketshare)、雇员生产率(em。