创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织概述(PPT 51张)
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Not At All
1 2 3 4 5
Completely
3. Did we interact and work with your people effecti
Not At All
1 2 3 4 5
Completely
4. To what extent were expectations clearly set at t beginning of the assignment?
我们的客户关系反映了我们的成功历史
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-奔驰 欧共体 联邦快递 法国电讯
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
Completely
• 客户和科尔尼共同组成指导委员 会和行动小组
• 主要股东参与项目 • 与客户建立友好的工作关系
• 每个项目之后，要做两次项目 估
• 85%的项目结果超过客户预期满 意度
• 唯一一家有此规定的顾问公司
这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的 解决方案
A.T. Kearney 37/1
Not At All
1 2 3 4 5
Completely
5.
Do you believe the identified results or benefits achieved?
Not At All
1 2 3 4 5
• 根据“一个公司”原则，许多的 客户均因此发展成为科尔尼的全 球客户
• 建立多层次的客户关系和可信度
Q2
A.T. Kearney 37/1
取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素
远景目标
•建立清晰、量化的并注重发展的远景目标 •通过沟通获取每个阶层的认同
战略性业务范围
突破
•基于利润率和增长性来整理业务组合 •建立强大的核心业务
核心竞争能力
•建立注重发展、积极进取的领导团队 •培养建立制胜的核心竞争能力
名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战
A.T. Kearney 37/1
全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张
各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率
22.30% 16.73%
各地房地产上市公司1999年 净资产收益率
12.88% 10.43% 10.38% 8.26%
16.36%
5.14%
上海
广东 福建
深圳
上海
广东 福建
深圳
现有地区外的市场可能具有更高的收益
一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向 外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力
资料来源：中国资讯行
A.T. Kearney 37/1
成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力
市 重要成功因素 场 研 究 及 定 具体分析 位
客户组织功能
科尔尼公司咨询服务
• • • • • • • • • • • • • 公司及业务战略 股东价值管理 经济价值 组织机构 全球化 企业转型 财务管理及运作 重组及私有化 合并后的整合 业务流程重组 产品开发及创新 战略采购 生产 • • • • • • • 人力资源管理 供应链整合 谈判管理 销售、市场营销及分销 物流储运 外购 变革管理
战略
运作实施
信息技术
• • • • •
数据库营销 信息战略及解决方案 客户服务中心/客户服务优化 集中付款 风险管理
A.T. Kearney 37/
科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则
以长期关系为基础的客户
• 强调深入了解客户的业务、组织 构架和具体问题 • 80%的业务来自于老客户 • 利用全球范围内的资源为客户设 计度身定做的解决方案
表示最重要
土 地 获 取
规 划 及 设 计
融 资
建 筑
市 场 营 销
销 售
物 业 管 理
• 详细的市场 • 土地资源是 • 房地产的购 • 具有市场潜 • 国内建筑商 • 优秀的营销和销售能力是 • 物业管理是 调研是正确 竞争优势的 买是一个很 力的楼盘和 的数量约为 依据市场规律充分利用和 地产声誉的 的市场定位 重要部分， 长的选择过 声誉良好的 房地产开发 有效整合所有资源的基础 重要部分 的基础 但并非是具 程，越来越 发展商较易 商的两倍， • 品牌的作用在房产业中日 • 房地产商应 房地产开发 有决定性作 多的消费者 获得贷款 趋明显，成功的地产商无 具备与优秀 • 房产市场日 会反复检查 商占据了买 用的因素 不具备仔细的品牌规划和 的物业管理 趋多样化和 和比较。良 方市场 传播策略 个性化，消 公司合作， 好而超前的 费者越来越 • 房地产开发 建立长期顾 • 市场营销的概念应贯穿于 设计及规划 有经验。因 商应具备良 客忠诚度和 从前期开发、研究到建设、 是最终赢得 而在开发前 好的成本及 楼盘声誉的 销售、管理的全过程 消费者和提 的精确市场 建筑质量控 能力 高房产声誉 定位已是成 制能力 和忠诚度的 功的必要条 最佳方式 件
关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势
A.T. Kearney 37/1
科尔尼的方法论I - 战略和组织
A.T. Kearney 37/1
当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题
监管放松
• 成长的推动力是什 么？
全球化竞争
• 在哪里增长，如何 增长？
• 增长的最佳时机是 什么？ • 以多快速度增长？ • 如何改进增长的途 径？
行业平均值
增长顶值*
营业额增长
注： *取决于公司保持现金的能力
A.T. Kearney 37/1
风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民 宅为主业的发展历程
在全球三十多个国家设有65间分支机构
在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉 尼和惠灵顿的分支机构来开展业务
A.T. Kearney 37/
科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构
科尔尼公司在大中国地区
东京 汉城 北京 上海 新德里 吉隆坡 香港 台北
飞利浦 罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃
A.T. Kearney 37/1
中国房地产行业的现状和万科的发展机遇
A.T. Kearney 37/1
高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展 遇
房产市场仍具有很大的吸引力
共同参与的项目队伍
1.பைடு நூலகம்
Poor
质量保证
Engagement Quality Review
Please rate the caliber of our team members
1 2 3 4 5
Excellent
Did we maintain effective communication with you 2. your people during the assignment?
国内现阶段房地产企业数量多，规模少， 整合是必然的趋势 • 我国现有房地产企业3万多家，平均资 产为不足4000万 市场仍非常的分散 • 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市 场22% 和 18% • 1997年香港房地产前十名已占市场80% 品牌效应也要求规模经济 • 有效的策划与营销要规模来保证资金来 源 • 市场份额太小也无法形成有力的品牌
组织结构设计
•建立能支持发展的结构 •统一考核系统
外部发展
•通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额 •谨慎选择和整合收购对象
A.T. Kearney 37/1
成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡
发展过慢的威胁 • 人才流失 • 股东信心丧失
最佳发展速度 • • • •
第一家亚洲地区的分支机构于1972年在
东京设立；第一家大中国地区的分支机 构于1992年在香港设立
• • • • 香港 北京 上海 台北
在大中国地区现有4家分支机构
大中国地区
新加坡
曼谷 雅加达 悉尼
60余名全职顾问
墨尔本
与科尔尼公司全球网络密切相连
A.T. Kearney 37/
我们的领导地位主要反映在业务上
所提出的方案
科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力
A.T. Kearney 37/
我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势
有形效益
利润增长
竞争优势的改进 增加股东收益 增强公司市场定位 减少成本 改进资产利用率 增加市场份额
增长前景良好。住宅销售面积，今后 两年内预计年均增长10%以上
在国内外资本市场上融资的能力
万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额
A.T. Kearney 37/1
不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成
名牌优势的形成
规模经济的形成
品牌的作用正日趋明显 • 发达地区已出现品牌集中的趋向，深圳 的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两 家发展商的品牌，约38.5%只在5-6家地 产发展商中进行选择 • 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购 数(付定金)超过楼盘供给数倍，其品牌 效应非常明显 土地资源虽然为发展商提供了不同的发展 起点，但并不能直接变成可持续的竞争优 势。必须通过营销策略变成品牌优势 没有品牌的企业将始终被排出在第一集团 之外
我们提供高价值的管理顾问服务
自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引
的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战
我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系
我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我
A.T. Kearney 37/
我们的服务范围具有广度和深度…
汽车
化工制药
零售和消 通讯和高 石油和天 金融机构 费品 科技 然气
不动产
战略和重组 战略信息技术 生产制造 和供应链 整合 战略采购 变革管理 电子商务
A.T. Kearney 37/
在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程
创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织
高级管理人员讲座
2001年2月15日
目录
科尔尼公司简介
中国房地产行业的现状和万科的发展机遇 科尔尼的方法论之1 - 战略和组织 科尔尼的方法论之2 - 电子商务战略
A.T. Kearney 37/
科尔尼公司的能力和经验：
- 我们通过多方面的专长帮助客户实现 既定目标
万科今天的有利地位应当珍惜
房产市场高度分散。目前全国住宅产 业约有2.7万家开发企业，最大的企业 市场份额也不足0.5% 房产业仍是高收益行业
第一个全国性的房地产品牌
在不同地区经营房地产的成功经验
公司A 公司B 公司C
1998-1999 26% 主营业务收入
23%
34%
一支出色的经营管理队伍
“别让发展引诱你…. 获取一定的控制!”
— Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg
发展过快的威胁
长期的价 值创造
• 丢失市场份额
• 吸引竞争对手进入 • 招至恶意收购
破坏公司文化 失去灵活性 过高的股东期望 由于在非相关领域过于 促的多种经营，丧失了 心业务 • 资源耗竭
A.T. Kearney 37/
科尔尼管理顾问有限公司(A. T. Kearney) 是世界上历史最悠久、最具规模和最具领 地位的管理顾问公司之一
公司于1926年在美国芝加哥创立 自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元 百分之五十以上业务在北美以外地区 5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问
加剧的竞争/ 不断变化的市 场要求
消费者为导向
市场饱和
技术融合
A.T. Kearney 37/1
如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的 战
“创造价值的增长” 简单地侧重于收入
?
Q3 Q1
一个公司如何能 获得并保持“创 造价值的增长”
侧重于效率
收入增长
Q4
价值增长
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Completely
3. Did we interact and work with your people effecti
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4. To what extent were expectations clearly set at t beginning of the assignment?
我们的客户关系反映了我们的成功历史
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-奔驰 欧共体 联邦快递 法国电讯
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
Completely
• 客户和科尔尼共同组成指导委员 会和行动小组
• 主要股东参与项目 • 与客户建立友好的工作关系
• 每个项目之后，要做两次项目 估
• 85%的项目结果超过客户预期满 意度
• 唯一一家有此规定的顾问公司
这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的 解决方案
A.T. Kearney 37/1
Not At All
1 2 3 4 5
Completely
5.
Do you believe the identified results or benefits achieved?
Not At All
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• 根据“一个公司”原则，许多的 客户均因此发展成为科尔尼的全 球客户
• 建立多层次的客户关系和可信度
Q2
A.T. Kearney 37/1
取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素
远景目标
•建立清晰、量化的并注重发展的远景目标 •通过沟通获取每个阶层的认同
战略性业务范围
突破
•基于利润率和增长性来整理业务组合 •建立强大的核心业务
核心竞争能力
•建立注重发展、积极进取的领导团队 •培养建立制胜的核心竞争能力
名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战
A.T. Kearney 37/1
全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张
各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率
22.30% 16.73%
各地房地产上市公司1999年 净资产收益率
12.88% 10.43% 10.38% 8.26%
16.36%
5.14%
上海
广东 福建
深圳
上海
广东 福建
深圳
现有地区外的市场可能具有更高的收益
一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向 外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力
资料来源：中国资讯行
A.T. Kearney 37/1
成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力
市 重要成功因素 场 研 究 及 定 具体分析 位
客户组织功能
科尔尼公司咨询服务
• • • • • • • • • • • • • 公司及业务战略 股东价值管理 经济价值 组织机构 全球化 企业转型 财务管理及运作 重组及私有化 合并后的整合 业务流程重组 产品开发及创新 战略采购 生产 • • • • • • • 人力资源管理 供应链整合 谈判管理 销售、市场营销及分销 物流储运 外购 变革管理
战略
运作实施
信息技术
• • • • •
数据库营销 信息战略及解决方案 客户服务中心/客户服务优化 集中付款 风险管理
A.T. Kearney 37/
科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则
以长期关系为基础的客户
• 强调深入了解客户的业务、组织 构架和具体问题 • 80%的业务来自于老客户 • 利用全球范围内的资源为客户设 计度身定做的解决方案
表示最重要
土 地 获 取
规 划 及 设 计
融 资
建 筑
市 场 营 销
销 售
物 业 管 理
• 详细的市场 • 土地资源是 • 房地产的购 • 具有市场潜 • 国内建筑商 • 优秀的营销和销售能力是 • 物业管理是 调研是正确 竞争优势的 买是一个很 力的楼盘和 的数量约为 依据市场规律充分利用和 地产声誉的 的市场定位 重要部分， 长的选择过 声誉良好的 房地产开发 有效整合所有资源的基础 重要部分 的基础 但并非是具 程，越来越 发展商较易 商的两倍， • 品牌的作用在房产业中日 • 房地产商应 房地产开发 有决定性作 多的消费者 获得贷款 趋明显，成功的地产商无 具备与优秀 • 房产市场日 会反复检查 商占据了买 用的因素 不具备仔细的品牌规划和 的物业管理 趋多样化和 和比较。良 方市场 传播策略 个性化，消 公司合作， 好而超前的 费者越来越 • 房地产开发 建立长期顾 • 市场营销的概念应贯穿于 设计及规划 有经验。因 商应具备良 客忠诚度和 从前期开发、研究到建设、 是最终赢得 而在开发前 好的成本及 楼盘声誉的 销售、管理的全过程 消费者和提 的精确市场 建筑质量控 能力 高房产声誉 定位已是成 制能力 和忠诚度的 功的必要条 最佳方式 件
关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势
A.T. Kearney 37/1
科尔尼的方法论I - 战略和组织
A.T. Kearney 37/1
当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题
监管放松
• 成长的推动力是什 么？
全球化竞争
• 在哪里增长，如何 增长？
• 增长的最佳时机是 什么？ • 以多快速度增长？ • 如何改进增长的途 径？
行业平均值
增长顶值*
营业额增长
注： *取决于公司保持现金的能力
A.T. Kearney 37/1
风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民 宅为主业的发展历程
在全球三十多个国家设有65间分支机构
在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉 尼和惠灵顿的分支机构来开展业务
A.T. Kearney 37/
科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构
科尔尼公司在大中国地区
东京 汉城 北京 上海 新德里 吉隆坡 香港 台北
飞利浦 罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃
A.T. Kearney 37/1
中国房地产行业的现状和万科的发展机遇
A.T. Kearney 37/1
高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展 遇
房产市场仍具有很大的吸引力
共同参与的项目队伍
1.பைடு நூலகம்
Poor
质量保证
Engagement Quality Review
Please rate the caliber of our team members
1 2 3 4 5
Excellent
Did we maintain effective communication with you 2. your people during the assignment?
国内现阶段房地产企业数量多，规模少， 整合是必然的趋势 • 我国现有房地产企业3万多家，平均资 产为不足4000万 市场仍非常的分散 • 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市 场22% 和 18% • 1997年香港房地产前十名已占市场80% 品牌效应也要求规模经济 • 有效的策划与营销要规模来保证资金来 源 • 市场份额太小也无法形成有力的品牌
组织结构设计
•建立能支持发展的结构 •统一考核系统
外部发展
•通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额 •谨慎选择和整合收购对象
A.T. Kearney 37/1
成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡
发展过慢的威胁 • 人才流失 • 股东信心丧失
最佳发展速度 • • • •
第一家亚洲地区的分支机构于1972年在
东京设立；第一家大中国地区的分支机 构于1992年在香港设立
• • • • 香港 北京 上海 台北
在大中国地区现有4家分支机构
大中国地区
新加坡
曼谷 雅加达 悉尼
60余名全职顾问
墨尔本
与科尔尼公司全球网络密切相连
A.T. Kearney 37/
我们的领导地位主要反映在业务上
所提出的方案
科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力
A.T. Kearney 37/
我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势
有形效益
利润增长
竞争优势的改进 增加股东收益 增强公司市场定位 减少成本 改进资产利用率 增加市场份额
增长前景良好。住宅销售面积，今后 两年内预计年均增长10%以上
在国内外资本市场上融资的能力
万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额
A.T. Kearney 37/1
不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成
名牌优势的形成
规模经济的形成
品牌的作用正日趋明显 • 发达地区已出现品牌集中的趋向，深圳 的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两 家发展商的品牌，约38.5%只在5-6家地 产发展商中进行选择 • 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购 数(付定金)超过楼盘供给数倍，其品牌 效应非常明显 土地资源虽然为发展商提供了不同的发展 起点，但并不能直接变成可持续的竞争优 势。必须通过营销策略变成品牌优势 没有品牌的企业将始终被排出在第一集团 之外
我们提供高价值的管理顾问服务
自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引
的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战
我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系
我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我
A.T. Kearney 37/
我们的服务范围具有广度和深度…
汽车
化工制药
零售和消 通讯和高 石油和天 金融机构 费品 科技 然气
不动产
战略和重组 战略信息技术 生产制造 和供应链 整合 战略采购 变革管理 电子商务
A.T. Kearney 37/
在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程
创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织
高级管理人员讲座
2001年2月15日
目录
科尔尼公司简介
中国房地产行业的现状和万科的发展机遇 科尔尼的方法论之1 - 战略和组织 科尔尼的方法论之2 - 电子商务战略
A.T. Kearney 37/
科尔尼公司的能力和经验：
- 我们通过多方面的专长帮助客户实现 既定目标
万科今天的有利地位应当珍惜
房产市场高度分散。目前全国住宅产 业约有2.7万家开发企业，最大的企业 市场份额也不足0.5% 房产业仍是高收益行业
第一个全国性的房地产品牌
在不同地区经营房地产的成功经验
公司A 公司B 公司C
1998-1999 26% 主营业务收入
23%
34%
一支出色的经营管理队伍
“别让发展引诱你…. 获取一定的控制!”
— Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg
发展过快的威胁
长期的价 值创造
• 丢失市场份额
• 吸引竞争对手进入 • 招至恶意收购
破坏公司文化 失去灵活性 过高的股东期望 由于在非相关领域过于 促的多种经营，丧失了 心业务 • 资源耗竭
A.T. Kearney 37/
科尔尼管理顾问有限公司(A. T. Kearney) 是世界上历史最悠久、最具规模和最具领 地位的管理顾问公司之一
公司于1926年在美国芝加哥创立 自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元 百分之五十以上业务在北美以外地区 5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问
加剧的竞争/ 不断变化的市 场要求
消费者为导向
市场饱和
技术融合
A.T. Kearney 37/1
如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的 战
“创造价值的增长” 简单地侧重于收入
?
Q3 Q1
一个公司如何能 获得并保持“创 造价值的增长”
侧重于效率
收入增长
Q4
价值增长