MBA战略管理_第2章战略环境分析框架

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15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午4时47分21.8.2516:47August 25, 2021
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16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月25日星期三4时47分26秒16:47:2625 August 2021
有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制的专门经验 强有力的领导 公司各部门或各业务部的协调能力 公司价值观的定位 有效的激励
信息 管理 研发
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统 基础研究能力 新产品开发和创新发展的能力 新产品开发的速度
生产 制造
有效的生产系统规模 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力
本章结构
■ 外部环境分析 ■ 行业竞争分析 ■ 企业内部环境分析
❖ 构成企业战略外部环境的要素包括那些不直接影响企业短期行为， 但对长期决策有影响的一般社会环境变量。这些变量包括：
▪ 政治法律：分配权利及提供限制和法律保护的法律法规。 ▪ 经济：调节原材料、资金、能源与信息交换。 ▪ 社会文化：调节价值观、道德与社会习俗。 ▪ 技术：产生解决问题的发明。
替代品的 盈利能力
生产替代品的 企业所采取的 经营战略
用户的 转移成本
如何判断替代品竞争力量的强弱
购买者的讨价还价能力
❖ 任何行业的购买者，都会在各种交易条件(价格、质量、服务等) 上尽力迫使卖方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中， 讨价还价的能力起着重要的作用。能力强的就可能得到更多的利 益，能力差的就要受到损失。一般而言，买方的讨价还价力量受 到以下因素的影响：
替代产品或 服务的威胁
买方侃价能力
购买者
替代品厂商
现有竞争对手之间的竞争
❖ 现有竞争对手之间竞争的较力程度在不同的情形下有所不同，有 的较为缓和，有的则十分激烈。竞争的程度主要受到以下因素的 影响：
▪ 竞争者的数量与力量对比 ▪ 行业增长速度 ▪ 固定成本和库存成本 ▪ 产品统一性和转换成本低 ▪ 规模经济的要求 ▪ 不同性质的竞争者 ▪ 退出障碍
▪ 供应商的集中度相对于买方的集中度大小 ▪ 产品的标准化程度 ▪ 买方的转移成本大小 ▪ 供应商进行前向一体化的能力 ▪ 供应商掌握的信息多少
六力互动模型
供应商——企业运行基础
替代品 厂商
同行业 厂商
本企业
互补品 厂商
潜在 进入者
购买者——企业生存之本
本章结构
■ 外部环境分析 ■ 行业竞争环境分析 ■ 企业内部环境分析
▪ 买方的集中度相对于供应商的集中度大小 ▪ 产品的标准化程度 ▪ 买方的转移成本 ▪ 买方形成后向一体化的能力 ▪ 买方掌握的信息多少
供应商的讨价还价能力
❖ 在买卖双方的关系中，供应商总是力图提高供应品的价格，尤其 是在提高产品性能和质量时，更是导致价格的提高；而买方总是 希望所购商品在不断提高质量的同时，还能够保持价格适度甚至 下降。影响供应商讨价还价能力的因素有：
介于企业内部和外部的桥——战略
内部因素
目标和价值观 资源和能力 结构和机制
战略
外部因素
竞争者意图与行为 顾客需求 供应商关系
企业的资源
❖ 企业的有形资源和评估
资源
财务 资源
实物 资源
组织 资源
主要特征
企业自有资金和融资的能力，它在 总体上决定了企业和投资能力和资 金能力和资金使用的弹性
企业工厂和设备的规模、技术、位 置以及灵活度；企业土地和建筑的 地理位置和用途；企业拥有的原材 料决定着企业可能的成本、质量以 及生产能力和水准
第二章
战略环境分析
企业家谈战略
北汽集团总经理张夕勇谈战略
❖ 福田汽车切入中高端轻型发动机领域，是全球政策环境变化和福田汽车全球化 发展战略的选择。主要有以下方面的原因：
首先，满足全球日益严格排放法规的需要。随着中国和全球各国对环境的 重视日益提高，福田汽车急需满足全球市场排放法规要求的技术先进的发 动机。
❖ 当企业家把目光转向企业内部来思考战略过程时，就会意识到，如果 企业要建立竞争优势，就需要拥有独特的资源、能力以及其竞争力的 混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，以为企业建 立独特的市场地位。所以，对企业来说，其竞争优势的起点必须从分 析企业的内部资源和能力入手。这些资源包括自然资源、人力资源、 信息资源(知识、情报、技术、管理经验、品牌等)、资本(实物及货币) 以及社会资源(市场网络、关系网络等)，其中自然资源、资本、人力 资源属于有形资源，信息资源、社会资源必须依附于某些载体，因此 属于无形资源。
❖ 企业的人力资源
❖ 企业的人力资源包括企业的知识结构、技能和决策能力。许多经济学家把企 业的人力资源称为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非 常困难和复杂的工作。美国的Amoco公司近年来在衡量员工的技能、知识、 态度和行为时，强调以下四方面的标准：
▪ 达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项同工作的改善；战略步骤的实施和 风险的负担等。
▪ 解决问题。例如：信息的评估、评估、判断能力和系统的问题解决能力。
▪ 相互沟通。例如：员工之间有效的沟通，组织整体的机敏度和员工的信心。
▪ 团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感；团队工作能力。
企业的能力
❖ 能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产 出过程的复杂组合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活 动的有效性和效率。能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此之 间的复杂互动。
创意 科研能力 创新能力
品牌铸就竞争优势
❖ 世界品牌实验室经过长达半年时间，对全球33个国家的8000个知名 品牌进行调查和分析，最终2011年《世界品牌500强》排行榜入选国 家共计26个，其中美国占据500强中239席，比去年多2席，仍然是当 之无愧的品牌强国。法国以43个品牌数位居第二，日本以41个品牌 入选席位排名第三。入选品牌数量前十名的国家还有英国(39个)、德 国(25个)、瑞士(21个)、中国(21个)、意大利(14个)、荷兰(10个)和瑞 典(8个)。 世界品牌实验室（World Brand Lab）按照品牌影响力 (Brand Influence)的三项关键指标：市场占有率(Share of Market) 、品牌忠诚度(Brand Loyalty )和全球领导力(Global Leadership)对 世界级品牌进行了评分，1分表示一般，5分表示极强。
替代品的竞争
❖ 替代品是指那些与本行业的产品具有相同功能的其他产品。例如， 塑料、玻璃与金属在作为建筑材料时可以成为替代品，报纸、电 视与互联网在提供新闻时也可以互为替代品。替代品之所以具有 一定的替代作用，往往是因为具有某种优势，如价格较低或者拥 有新的性能，一旦投放市场，会使本行业产品受到冲击。
营销
品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反应能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力
分销 和推销
快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 高质、有效的客户服务能力
企业的基本能力
价值链分析法是根据企业 活动的连续过程来分析企 业的能力。
技术
产品设计
❖基础研究 ❖生产工艺
研究
❖产品开发 ❖……
❖ 资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了 价值才得以表现。
❖ 资源不等于能力，资源虽有重要价值，但仍然不是能力。但是独特资 源的确能够给企业带来竞争优势。
企业的基本能力
功能性分类分析法 主要是根据每个企 业生产经营所必需 的各项功能来分析 其能力。
功能区域
企业能力
公司 管理
企业的报告系统以及它正式的计划 、控制和协调系统
主要指标
资产负债率 资金周转率 各项开支 使用制度
固定资产的现值 工程的规模 固定资产的多用途 固定资产的折旧率
运用公司流程的运行效率
❖ 企业的无形资源
资源 技术 资源
声誉 资源
创新 资源
主要指标
专利、商标、版权和商业机密等
客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解
❖产品规格 设计
❖质量设计 ❖……
生产制造
❖原材料采购 ❖生产场地 ❖管理 ❖零部件生产 ❖……
营销
分销
❖定价 ❖广告 ❖品牌管 理
❖营销推 广
❖……
❖渠道 ❖运输 ❖库存 ❖……
服务
❖响应速度 ❖保证 ❖……
价值网
❖ 布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值 网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传 统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客 。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因 素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是 竞争性产品和服务的公司”。互补者是指那些能够提高本企业产品或服 务吸引力的产品或服务， 它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角 色见于各个行业。 软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者） 不要对软件制造发生兴趣， 它们互为支持和依靠，为满足另一种产品 或服务的需要展开合作。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客 户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又 要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种 竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co-competition）。
❖ 1、苹果（1977） ❖ 2、Facebook(2004) ❖ 3、Google（1998） ❖ 4、微软（1995） ❖ 5、IBM（1914） ❖ 6、沃尔玛（1962） ❖ 7、可口可乐（1891） ❖ 8、亚马逊（1995） ❖ 9、梅赛德斯-奔驰（1926） ❖ 10、麦当劳（1940）
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10、市场销售中最重要的字就是“问”。16:47:2616:47:2616:478/25/2021 4:47:26 PM
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11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.2516:47:2616:47Aug-2125-Aug-21
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12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。16:47:2616:47:2616:47Wednesday, August 25, 2021
其次，满足福田汽车全球市场竞争力需要。除了要比全球市场竞争对手更 具规模优势外，还要掌握竞争的核心资源，达到不受制于人和可持续发展 能力。
第三，满足福田汽车全球目标实现的需要。与拥有先进发动机资源的日韩 欧美汽车企业相比，福田汽车整车产品仍需通过技术升级，在比全球市场 竞争对手具有规模优势的基础上更具技术优势和质量优势。
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.2521.8.2516:47:2616:47:26August 25, 2021
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14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月25日星期三下午4时47分26秒16:47:2621.8.25
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技术
技术的最新发展 新管理技术的出现
新产品 专利保护 政府研发总费用 工业研发总费用 技术努力重点
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外部环境关键信息的识别
❖ 外部环境关键信息的识别步骤如下：
(1) 识别外部环境中的关键信息。这里的关键信息是指那些一旦发生变化， 就会影响行业很多方面的外部因素。
(2) 评估这些信息变量变化的可能性(从低到高排列)。 (3) 判断信息变量对企业可能产生的影响(从低到高排列)。
PEST分析模型
政治法律
政府体制 政局稳定性 优惠政策
税法 就业法规 反垄断法规 环境保护法 外贸法规
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经济
市场机制的完善度 GDP趋势 利率 汇率
通货膨胀率 可支配收入
失业率 工资或价格控制 能源供给与费用
社会文化
生活方式变化 消费者的偏好 人口增长率 人口年龄分布 人口地区分布
职业预期 风俗习惯 宗教信仰
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17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午4时47分26秒下午4时47分16:47:2621.8.25
本章结构
■ 外部环境分析 ■ 行业竞争分析 ■ 企业内部分析
决定行业竞争的力量
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商
供方侃价能力
产业竞争者 （现有企业间的竞争）
优先事项矩阵
对企业的可能影响
高
中
低
高优先序 高优先序 中优先序
高
中
变化可能性
高优先序 中优先序 低优先序
低
中优先序 低优先序 低优先序
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9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.2521.8.25Wednesday, August 25, 2021
行业进入障碍和退出障碍组合
退 进入障碍
出
障
碍
高
高 高收益、高风险
低 高收益、低风险
低
低收益、高风险 低收益、低风险
潜在进入者的威胁
❖ 潜在进入者是行业的重要竞争力量，其威胁大小取决于两个因素： 行业的进入壁垒及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业 进入壁垒大小主要取决于以下因素：
▪ 规模经济 ▪ 产品差异优势 ▪ 资金需求 ▪ 转移成本 ▪ 销售渠道 ▪ 其他因素