企业并购后文化冲突的管理策略

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企业并购后文化冲突的管理策略
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。

但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。

全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购
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成立于
的147
是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。

站在冲突导致不和
谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。

因文化同质度的高
低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、
全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。

从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。

1.1价值观的冲突
冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。

当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。

特别是购并企业在行为规则上差异较
大时，更需要详细分析。

首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本
点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次，要进行内部人员的调整，
从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置;最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间
的文化冲突也就随之产生。

意义。

生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会
与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突
等。

2从文化冲突的角度分析并购失败的原因
2.1企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子
企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求
自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由
于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历
史文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。

亲。

企业气质的巨大反差性，使并购双方很难在一开始产生对彼此的认同和归属感，始终把对方当做对手看待，产生不愉快和冲突。

冲突发生时，兼并双方之间关系的
本质也显着发生变化，呈现“内耗”和“分裂”倾向，并购过程产生的交易成本远
远超过并购的利益，直接危及到整个企业组织的存在。

从理论上讲，个人主义和集
体主义、理性主义与情义主义是对绝然对立的矛盾，对这两种文化的整合似乎应该采取“非此即彼”的态度，实际上，问题不是如此简单。

我们说企业的气质没有优劣，只有适合与不适合，企业往往是多种气质的混合体，只是侧重点不同罢了。

在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。

2.2企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突
生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。

人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。

不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。

2.3文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度
企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上
的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。

在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，追求企业利
值。

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独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。

所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理
却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

3.2适应式
有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。

在IBM并购Lolus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，
;主
它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。

在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。

如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没
有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。

4结语
并购是企业整合资源的重要手段，也是实现资本的低成本、形成强大的规模效。