家电渠道现状与变化趋势

8. 市场维护一体化
9. 沟通培训一体化 10.资源支持一体化 11.信息管理一体化
业内典型渠道模式分享
四个发展阶段，由浅及深
1. 交易博弈：？ 2. 协同合作：情人 3. 价值一体化运作：同居 4. 资本融合：夫妻
典型厂商合作模式点评
以格力电器为代表的深度合资模式 通过让出部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，
• 对由发展意识的经销商适度扶持
• 适度增加经销商数量，或鼓励周边强势经销商进行辐射
• 加强市场秩序管理力度，防止恶性砸价窜货行为
如何制定经销商激励政策
新品销售奖励
• 专项返利、高 价差、特种支 持
• 优先供应、组 合配货
评优激励
• 标竿评比和单 项设计
• 称号荣誉、奖 金、培训机会、 旅游
市场秩序管理奖 惩
家电渠道的发展趋势
一体化、功能化、偏平化、终端化
终端运作趋势
品牌化、情景化和体验化
基于社会分工的渠道模式深化与创新
管理型渠道、厂商价值一体化和合资公司等模式
二、厂家渠道模式与策略创新
A. 建立新的渠道运作理念 B. 厂商价值一体化的渠道协同 C. 业内典型渠道模式点评与分享
发展新型厂商合作关系
送能力
厂家渠道模式的变化
基于效能原则，优化与转型渠道模式
优化渠道结构，促进厂商协同运作 加大对优秀渠道资源的掌控，构建渠道壁垒
• 合资公司、一体化运作等渠道管理模式的创新
采用多渠道策略，构建立体渠道，保证市场覆盖
• 新兴渠道与传统渠道协同、自建渠道和专卖店渠道、多类型渠道联动运作等
家电渠道的发展趋势
市场发展和 消费需求的
变化
家电渠道业 态的变化
整体行业环境的变化
行业集中度进一步提高，马太效应明显
基本规则还是“吨位决定地位”，基于规模的差异化
门槛提高，推动行业结构升级
经济环境变化，国家政策促进 消费水平提高，消费层次明显 经营成本增加，难以持续发展 市场竞争升级，差异成为必然
行业竞争的变化
典型厂商合作模式点评
厂商深度协同模式
小区域代理——九阳模式 大区域代理——步步高模式
三、区域市场运作策略与实务
A. 区域市场的解读与策略规划 B. 区域市场渠道与终端运作实务 C. 市场维护与渠道冲突处理
如何运作好区域市场
发现市场机会，做好整体规划
解读市场格局、分析竞争态势、明确定位与规划
竞争性市场
差异定位，分割市场 积极渗透，有效牵制
竞争策略选择与资源配置
发展性市场
培育基础，滚动发展 提升品牌，巩固份额
开发性市场
见利见效，贴近跟随 有效拦截，分享市场
区域市场的开发节奏
区域市场的开发节奏
集中与滚动，阶梯开发 重点突破、辐射一片、点面结合
重点市场的突破与连点成片的运作
优势品牌已摆脱以价格竞争为主的方式
健康洗涤、洗净度高、大容量和外观时尚成为趋势 品牌造势、技术升级、推广动销、终端强化和服务细化
进入以规模、资本、品牌、技术和终端服务为主的竞争时 代
技术创新加快、产品周期缩短、并购重组、品牌集中
家电市场的变化
整体格局是一半是大海，一半是火焰
一方面宏观经济影响，国内市场竞争加剧，低端产品同质化，价格战 是主要手段 另一方面中高端市场发展迅速，门槛高 ，依然是蓝海
加大品牌宣传和市场推广的投入力 突出技术亮点，借势“以旧换新”，拉动新品热销 强调KA终端强势运作，力压对手 强调服务体验，深化客户关系
家电厂家的营销变革
三四级市场渠道为王，构建分销网络
借势“家电下乡”，完成三四级市场的战略布局 在品牌规划、产品组合、网点建设、物流支持、服务保障等方面均投 入巨资 海尔已建10000家乡镇专卖店，并计划建60000个村级服务站 美的已建网点两万多，3000多服务点，并提升供应链物管理和配
强
第二类经销商 经 销 商 实 力
弱
第四类经销商
第一类经销商 第三类经销商
小
大
市场容量
策略要点：
• 以其为区域市场运作平台，协助发育职能，扩充网络，实现深耕细作 • 资源与政策倾斜，加强沟通，不断提高其忠诚度 • 若能力与意愿跟不上市场发展，则引导其向物流商和品项专业商转化
经销商合作策略选择
经销商经营特点：
区域市场的渠道模式优化
复合型的渠道模式，把握效能平衡
广域覆盖与区域精耕的结合 总经销与分产品的分销商结合 动态调整和相对稳定的结合
选择合适的经销商合作策略
了解经销商的优劣，一地一策、一客一策
经销商合作策略选择
经销商经营特点：
1. 资金充裕，网络多、能力强，是各厂家争夺 的对象
2. 往往多品类、多品牌的经营
家电流通业态对渠道的影响
一二级市场ka渠道依然强势，但博弈与合作交织 渠道业态多元化明显，相互渗透和融合
百货、超市、网销和专卖店等其他业态终端的发展
传统渠道经销商加速整合，终端化趋势明显
区域强势经销商加强对终端的运作与掌控 各类专卖店、连锁店、加盟店和维修店等发展迅猛
家电厂家的营销变革
达到战略合作伙伴关系
07年4月格力向10家核心经销商转让8054.1万股，占总股份10％。
使厂家和经销商在基本面上保持一致
促进理念统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化。
典型厂商合作模式点评
以美的为代表的次级合资模式 厂家设立销售公司，在各地成立合资的销售分公司，由核
心经销商控股和参股 厂家和渠道在基本利益面上相对一致 同时，双方各自保留相对的独立性
着力精耕细作，实现业绩突破
精化营销策略、把握运作节奏
整合相关资源，提高经营效益
调动各方资源、优化配置结构、提升运作效能
解读区域市场
目标市场规模分析和潜力分析： 顾客结构、需求特点与购买行为： 渠道结构和终端网络构成： 竞争格局和主要对手情况：
发现区域市场机会
现在的问题就是机会 资源变化：
区域核心经销商定位:
要成为区域市场的运作主体 承担物流、结算等具体业务运作 负责终端网络建设与维护 参与主题市场推广，并组织实施区域促销 积极组织开展用户服务活动
厂商一体化运作的协同内容
市场开发方面的协同
市场维护方面的协同 运营管理方面的协同
4. 终端建设一体化 1. 市场布局一体化 5. 导购员管理一体化 2. 营销策略一体化 6. 用户服务一体化 3. 目标计划一体化 7. 促销推广一体化
专业经销商
支
持
线
分销商
家电厂家 区域分中心 核心经销商
管理型渠道价 值链
市 场 推 广 线
乡镇经销商
一般终端
专卖店终端
ka终端
厂商共建区域平台1
厂家定位：
规划市场布局，制定相应销售政策 投入相关资源，策划和组织主题性推广造势 维护区域市场秩序，打击窜货乱价 支持经销商展开用户的综合服务
厂商共建区域平台2
形式：给予额外奖 励和补贴、增加对 其市场运作的投入
形式：投款贴息、 投款坎级返利等
贴近的推广策略
广宣有力，整合传播
中心广告辐射＋核心商圈户外占位＋现场包装
低空操作和地面推进
重点终端、社区的包装与活动推广 善于造势、借势、顺势和乘势
已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是产业价值链 之间的竞争。
厂家必须整合营销链，提高整个“链”的竞争力；
重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能； 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力； 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源
经销商要争取做“链”中人。
厂商价值一体化运作
管
理
经销商合作策略选择
经销商经营特点：
一类是处于发展积累期，资金不足，但理念先
进和能力较强 或是理念陈旧，经营保守，逐步萎缩
强
第二类经销商 经 销 商 实 力
第一类经销商
弱 第四类经销商 第三类经销商
小
市场容量 大
策略要点：
• 前者是我们可以培养的对象与较好的合作伙伴，易掌控，配合好
• 可以资源和政策上的支持，引导其集中打造根据地，反对跑马圈地 • 协助其发育下游网络，一级半渠道改造
如何进行渠返利 策略：
支持性返利 策略：
财务性返利 策略：
目的：鼓励做大 销量，抢占渠道
方式：年返、季返、 月返及捆绑买赠等
目的：激励渠道 配合厂家做基础
工作
目的：奖励销量 大、增长快、市 场好和退货少的
经销商
目的：占有渠道 资金，建立壁垒
方式：按要求考核， 结果决定返利多少
家电渠道现状与变化趋势
目录
一． 家电渠道现状与变化趋势 二． 家电渠道模式的创新 三． 区域市场运作策略与实务 四． 互动与沟通
一、家电渠道现状与变化趋势
A. 家电渠道运作中的实际问题 B. 渠道变迁的原因分析 C. 国内家电渠道的发展趋势
家电渠道运作问题分析
渠道理念与模式滞后： 博弈关系，冲突不断， 结构和分工不合理，效 能低下
• 对后者减弱支持，或划小区域甚至强势淘汰 • 积极开发新的强势经销商，划小区域或品项区隔
经销商合作策略选择
经营状态：
大数属于传统型、保守型经销商，发展潜力 有限
强
第二类经销商
经 销 商 实 力
第一类经销商
弱 第四类经销商 第三类经销商
策略要点：
小
市场容量 大
• 资源政策上“量入为出”，主要依靠整体广告和品牌影响拉动市场
价格调整与梯度管理
保证竞争力和关键环节的动力
渠道构架与管理
匹配、效能和协同
促销与推广策略
贴近、差异、优势和效率
针对性的产品策略
贴近市场、量利结合、抢夺份额 产品区隔、品项保证、挤占资源 突出主推、比肩强手、打压杂牌 品类优化、动态组合、适应时节
贴近的价格定位
在各类市场的主价格带中 满足渠道各级的利润需要，实现主推与专推 保证足够的推广资源和空间 不主动挑起价格战，但积极有力的应对 允许价格的灵活性：高开低走，守住底限
一二级市场竞争优势来自于是品牌力和产品力 次级市场的竞争优势来自于渠道掌控和价格冲击
市场梯度发展的明显
一二级市场相对成熟，加速升级
普及率趋高，日常需求量日趋饱和 增长点多集中于二次购买和追求个性者 竞争激烈，产品和品牌优势凸显
三四级市场处于快速普及阶段
普及阶段.加速发展，潜力巨大 消费重点还在于普通型产品，价格敏感，但逐步理性 竞争无序，逐步规范，渠道与终端运作是关键
注重品牌建设和产品力的提升
品牌形象国际化，加强市场推广 优化服务，深化与消费者的互动与沟通 重新回归产业分工，凸显技术与产品的优势 新产品、新技术的加速推出
进一步强化营销导向和增加投入，构建营销优势
家电厂家的营销变革
加大市场投入，强调区域市场精耕细作 一二级中心市场，高举高打，品牌造势
渠道管理不到位： 网络有效覆盖差，日常 维护流于形式，支持服 务少
经销商能力制约渠道效能： 职能落后，无法承担销售、 维护、推广和服务的重任
现实中 渠道问题
渠道策略与激励粗放： 简单的政策和资源驱动，往 往高端放货，难以区域精耕
家电渠道变化的驱动因素
国内家电渠道变化
行业竞争的 影响
家电企业的 发展
• 罚款或取消返 利
• 对低价品种提 价和限量
• 取消促销、广 告和人员支持
• 取消经销资格
如何进行渠道的返利1
透明返利
• 形式：月返、季返、年返等。 • 作用：对经销商进行激励和约束；
模糊返利
• 目的：用于调节地区差及防止经 销商低价出货
• 形式：模糊奖励、运输补贴等
• 缺点：有时客户激励不足，更多 的作为辅助形式
新品、投入、政策、人员和其他
对手变化：
失误、调整、冲突和危机等
新需求：
新区域、渠道、客户等
新动态：
热点事件、活动、政策法规、舆论等
目标市场的科学规划
优势
竞 争 格 局
弱势
发展性市场
利基性市场
开发性市场
竞争性市场
小
大
市场质地（容量与发展潜力）
竞争策略选择与资源配置
利基性市场
精耕细作，市场领先 坚壁清野，维护利基
中心造势、周边取量
区域重点市场选择
市场容量和质地较好，相关配套条件成熟 受中心市场辐射影响大，且中心已有优势 本身是区域性中心，据关键位置 竞争态势有利于我方 渠道结构和资源好，经销商配合到位 组织管理有力，队伍到位
提高策略精准度
产品组合策略的优化
整合区域、需求、竞争和效益等因素
“小池中的大鱼”，多种品牌经营，甚至其 他业务
区域优势明显，网络经营和维护能力强，厂 家可以很好借势
强
第二类经销商
经 销 商 实 力
弱
第四类经销商
第一类经销商 第三类经销商
小
市场容量 大
策略要点：
• 成为区域运作主体，鼓励构建立体终端和服务体系 • 给予政策与资源支持，引导其主推 • 借助其经销的其他类强势产品，可以迅速构建网络、上量。