第五章业务流程再造
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是一个旨在优化和改进企业内部流程的管理方法。
通过对企业内部流程的重新设计和优化，可以提高工作效率、降低成本、提升服务质量，并为企业创造更多的价值。
首先，业务流程再造需要对企业现有的业务流程进行全面的分析和评估。
通过对每个流程环节的细致观察和数据分析，我们可以了解到现有流程中可能存在的问题和瓶颈。
这些问题可能包括流程冗余、信息传递不畅、流程延迟等等。
在分析的过程中，我们需要了解每个环节的操作过程、所需资源、所涉及的人员和部门，以及流程之间的依赖关系。
在分析完现有流程后，我们可以开始制定优化方案。
这个过程包括重新设计每个环节的操作流程、调整资源配置、优化沟通和信息交流方式等。
在重新设计流程时，我们可以采用一些先进的技术和工具来提高流程自动化和数字化水平。
比如，我们可以使用工作流管理系统来规范和自动化流程操作，使用数据分析工具来实时监控和评估流程效果。
在优化方案制定完成后，我们需要进行流程重组和实施。
这个阶段需要和相关部门或人员密切合作，确保新的流程能够得到有效实施。
流程重组包括调整组织结构、重新分配工作责任、培训员工等。
同时，还需要建立流程监控和反馈机制，通过收集和分析实时数据，以及员工反馈来不断改进和优化流程。
这可以帮助企业实现流程的持续改进和优化。
业务流程再造不仅仅是一个过程的优化，更是一次全面的变革和创新。
在实施过程中，企业需要充分重视员工的参与和沟通，以充分调动他们的积极性和创造力。
员工是企业最宝贵的资源，他们对业务流程的理解和反馈对于流程再造的成功至关重要。
因此，必须向员工提供充分的培训和支持，帮助他们适应新的流程并提高工作效率。
最后，业务流程再造是一个持续改进的过程。
一旦新的流程实施，就需要不断收集和分析数据，从而发现潜在的问题和优化的空间。
企业应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并快速响应和实施这些建议。
只有不断改进和优化，企业才能保持竞争力，并适应市场的变化。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造(BPR，Business Process Reengineering)是指对企业中的业务流程进行全面的改造和重新设计，旨在提高流程效率和运营成本，并推动企业向战略目标和竞争优势迈进。
下面将详细介绍BPR的定义、原则、流程以及实施的关键问题。
BPR的定义：BPR是对企业的业务流程进行彻底的改造和重构，以实现流程效率和运营成本的显著改进。
BPR通常包括对组织结构、信息系统、工作流程和员工角色等方面的重大改变。
BPR的原则：1.从顾客价值出发：将顾客价值放在业务改造和流程重塑的核心，重新设计流程以满足顾客需求和期望。
2.突破功能隔离：打破传统的部门和功能隔离，推动跨职能、跨部门的合作与协同。
3.拒绝传统限制：摒弃传统的做法和限制，以创新和突破为基础，打破既有的框架和思维方式。
4.以流程驱动为核心：将流程视为价值创造的核心，通过重新设计流程、优化流程来提高效率和质量。
5.采取快速有效的改变：强调在短时间内实现重大改变，通过迅速执行和迭代来实现改进，减少风险和阻力。
BPR的流程：1.识别和评估流程：确定需要重新设计的业务流程，评估其价值和潜在风险，为后续的改造奠定基础。
2.重新设计流程：基于顾客价值、流程效率和运营成本，重新设计业务流程。
这包括确定流程的关键步骤、角色和资源的调整，以及信息系统的优化。
3.改造组织结构：根据重新设计的流程，调整组织结构和职能分工，推动跨职能和跨部门的合作与协同。
4.实施和监控：将重新设计的流程实施到组织中，并对其进行监控和评估，确保其能够达到预期的效果，并进行必要的调整和优化。
BPR的关键问题：1.领导力和承诺：BPR需要得到企业高层的支持和承诺，有能力推动整个改造过程，并解决可能出现的问题和挑战。
2.业务流程选择：对企业进行全面的业务流程分析和评估，确定重要且有潜力改进的流程，并选择合适的业务流程进行再造。
3.沟通和培训：在整个改造过程中，与员工进行充分的沟通和培训，确保员工能够理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和执行。
业务流程再造是什么
业务流程再造是什么概述业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行全面的重新设计与优化，以实现业务流程的效率提升和业务结果的优化。
通过对业务流程的再造，组织可以消除冗余、简化流程、优化资源配置，从而提升整体业务运作的效率和质量。
业务流程再造的目标业务流程再造的主要目标是通过对业务流程的重新设计与优化来实现组织的战略目标和业务目标，具体包括：1.提高效率：通过去除冗余、简化流程、减少环节和步骤等方式，提高业务流程的执行效率，降低成本和时间消耗。
2.提高质量：通过重新设计业务流程，优化资源配置，减少错误和问题的发生，提高业务执行的准确性和一致性。
3.增加灵活性：通过优化业务流程，使得组织能够更好地适应市场变化和需求变化，提升对外部环境的适应能力。
4.提升客户满意度：通过优化业务流程，提高服务质量和响应速度，满足客户需求，增强客户对组织的满意度和忠诚度。
5.实现创新：通过重新设计和优化业务流程，引入新的技术和方法，推动组织的创新和变革。
业务流程再造的流程业务流程再造通常包括以下几个关键步骤：1. 确定再造目标和范围在业务流程再造之前，需要明确确定再造的目标和范围，明确希望达到的效果和影响的业务区域，以便有针对性地进行后续工作。
2. 分析当前业务流程对当前的业务流程进行全面分析和评估，包括流程的输入、输出、环节、流程时间、资源投入等方面的详细情况。
通过分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，并为后续的再造工作提供依据。
3. 设计优化的业务流程基于对当前业务流程的分析，设计出优化的业务流程，在设计过程中应该考虑如何提高效率、优化资源配置、简化流程、降低成本等因素。
设计过程中可以借鉴其他组织的最佳实践和先进经验，也可以引入新的技术和方法。
4. 实施再造方案根据设计的业务流程再造方案，逐步推进实施，包括制定实施计划、组织实施团队、培训人员、建立监测和评估机制等。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
第五章_业务流程再造
（Management Information System）
格致出版社 徐建平 王锐 纪利群 王亚琴 苏庆 新
第5章 业务流程再造
▪ 5.1 企业为什么离不开业务流程 ▪ 5.2 企业业务流程再造 ▪ 5.3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程 ▪ 5.4 实施业务流程再造对企业业的影响 ▪ 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
5. 1. 3 企业业务流程分类
依据价值链理论，企业业务流程也可以分为两大类型 : ▪ 基本流程
是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的 流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成 品储运流程、营销流程、服务流程等。 ▪ 支持流程 是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造价值。 一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设 流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采 购流程等。
▪ 以顾客为导向 ▪ 面向企业整体流程 ▪ 以企业目标为导向调整组织结构 ▪ 让执行工作者有决策的权力 ▪ 选择适当的流程进行再造 ▪ 建立通畅的交流渠道 ▪ 重视信息技术的作用
打破公司陈规的信息技术
旧规则
信息在一个时 刻只能在一个 地方出现 只有专家能够 做复杂的工作
由经理作出一 切决定
冲破旧规则的 技术
传统百货商店的售货业务流程
顾客
售货员 收款员
挑选货物
开票
收款
验收货物
核对票据 并交货
利用收银机的超市售货业务流程
顾客
收款员பைடு நூலகம்
挑选货物
利用收银机 收款并交货
拿走货物
企业业务流程再造分类
▪ 功能内的业务流程再造
通常是指对职能内部的流程进行再造。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断审视和改进其业务流程以保持竞争力。
业务流程再造是一种重构企业业务流程的方法，旨在提高效率、降低成本、增强创新能力，并最终提升客户满意度。
1. 业务流程再造的定义业务流程再造是指对企业当前业务流程进行重新思考、重新设计和重新实施的过程。
其目的是通过深刻理解并彻底改变组织内的业务流程，从而实现业务流程的全面优化和提升。
业务流程再造的基本原则是从根本上重新构建业务流程，而不是简单地对现有流程进行微调或改良。
2. 业务流程再造的重要性企业在日常运营中可能积累了许多不必要的流程、环节和冗余，这些过程可能导致效率低下、资源浪费、员工不满等问题。
通过业务流程再造，可以对这些问题进行全面检视和解决，从而使企业更具竞争力和适应力。
3. 业务流程再造的步骤业务流程再造通常包括以下步骤：（1）确定再造目标在开始业务流程再造之前，企业需要明确再造的目标和期望结果。
这可以帮助企业更有针对性地进行再造工作，确保取得期望的效果。
（2）分析现有流程企业需要对当前的业务流程进行深入分析，识别出存在的问题和症结所在。
这一步是业务流程再造工作的关键，也是制定改进方案的基础。
（3）重新设计流程根据对现有流程的分析结果，企业需要重新设计业务流程，以期实现效率的提升和成本的降低。
重新设计流程时，需要综合考虑企业的战略目标、客户需求和市场变化。
（4）实施再造流程重新设计的业务流程需要得到全体员工的理解和支持，因此在实施阶段需要加强沟通和培训，确保每个人都能顺利过渡到新的工作方式。
4. 业务流程再造的效益通过业务流程再造，企业可以获得以下几方面的效益：（1）提高效率优化业务流程可以减少重复劳动和繁琐手续，从而提高工作效率和生产效率。
（2）降低成本简化流程和优化资源配置可以降低企业的运营成本，提高利润空间。
（3）增强创新能力重新设计流程可以激发员工的创造力和创新意识，推动企业在市场竞争中保持领先地位。
《业务流程再造》课件
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造
业务流程再造BPR的目标是从根本上改变企业的运作方式，通过重新设计业务流程来实现战略性的变革。
BPR不仅仅是对现有的业务流程进行小幅度的改进或调整，而是要对业务流程进行激进的创新和改造。
下面以一个制造企业为例来说明BPR的实施过程。
首先，制造企业需要对自身现有的业务流程进行全面的评估和分析。
这包括对现有业务流程的效率、成本、质量等方面的评估，找出存在的问题和瓶颈。
可以通过流程图、数据分析等方法来帮助进行评估和分析。
接下来，制造企业需要定义新的业务流程目标。
通过明确目标，企业可以明确要达到的结果和效益。
比如，降低生产成本、提高生产效率、缩短产品销售周期等。
然后，制造企业需要进行业务流程的重新设计。
在重新设计时，应该着眼于实现业务流程目标，充分考虑现有的资源和技术条件。
可以利用BPM（Business Process Management）等工具来辅助业务流程的设计和优化。
在重新设计业务流程时，制造企业需要突破传统的部门隔离，充分整合资源，实现信息共享和业务协同。
也可以借鉴其他行业的最佳实践，引入新的技术和管理理念。
同时，要注重业务流程的灵活性和可持续发展性，确保适应未来的变化和需求。
在重新设计之后，制造企业需要进行业务流程的实施和改进。
这包括对新业务流程的试运行、迭代和优化。
同时，制造企业需要对组织结构、人员培训、技术支持等方面进行适应性调整，确保新业务流程的顺利推行。
最后，制造企业应该进行业务流程的监控和评估。
通过指标体系的建立和数据的收集，可以对业务流程的效果进行定量评估。
如果发现业务流程中存在问题，应及时进行调整和改进。
总的来说，业务流程再造是一项具有挑战性的管理方法，但它能够为企业带来巨大的好处。
通过激进的创新和优化，企业可以实现效率的提升、成本的降低和服务质量的提高，为企业的可持续发展提供有力支持。
第五章业务流程再造
企业的生产模式由以产品为中心转向以顾客为中心
•图（a）以产品为中心的企业业务流程
图（b）以顾客为中心的企业业务流程
5. 2. 1 什么是业务流程再造
§1990年美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自 动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念 ，掀起了世界性的BPR研究热潮。
企业为了向顾客提供有价值的产品或服务，所进行 的各种有序的活动，就构成了一个个业务流程。 §流程的运行过程
•流程运行过程图
5. 1. 2 企业业务流程的特征
§企业流程具有如下共同特征：
è 目标性 è 内在性 è 整体性 è 动态性 è 层次性 è 逻辑性
5. 1. 3 企业业务流程分类
依据价值链理论，企业业务流程也可以分为两大类型 : § 基本流程
•5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
2.福特公司原有应付账款业务流程存在的问题 §流程效率低下 §单据繁多冗余 §大量历史数据的潜在价值难以发挥 §无法对整个流程进行跟踪 §顾客满意度低
•5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
3. 福特汽车公司应付账款业务流程再造的解决方案 §高层领导参与 §业务流程自动化 §简化相关工作，精简原有业务流程 §整合工作和资源 §打破企业原有的组织界限
是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的 流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成 品储运流程、营销流程、服务流程等。 § 支持流程 是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造价值。 一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设 流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采 购流程等。
业务流程再造
业务流程再造随着时代的不断发展和企业市场的不断变化，业务流程再造已经成为企业发展的必然选择。
业务流程再造是指企业对自身的业务流程进行全面的重新设计和调整，以适应市场的需求和企业自身的发展。
通过业务流程再造，企业可以提高工作效率，降低成本，提升竞争力，实现可持续发展。
首先，业务流程再造需要对企业现有的业务流程进行全面的分析和评估。
通过对现有业务流程的分析，可以发现其中存在的问题和不足，为下一步的再造工作提供依据。
在分析的过程中，需要充分了解企业的业务特点和市场需求，找出业务流程中的瓶颈和低效环节，为后续的再造工作奠定基础。
其次，业务流程再造需要进行全面的规划和设计。
在规划和设计阶段，需要充分考虑企业的发展战略和市场需求，设计出符合企业实际情况的新业务流程。
在设计过程中，需要充分考虑各个环节之间的协同和配合，确保新业务流程能够实现高效运作。
然后，业务流程再造需要全员参与和配合。
在实施阶段，需要充分调动全员的积极性和创造力，让每个员工都能够理解和接受新的业务流程，并且能够积极参与其中。
只有全员的配合和参与，才能够确保新业务流程的顺利实施和运行。
最后，业务流程再造需要进行持续的监控和改进。
在新业务流程实施后，需要对其进行持续的监控和评估，及时发现存在的问题和不足，并进行及时的改进和调整。
只有不断地进行改进和优化，才能够确保新业务流程能够不断适应市场的需求和企业的发展。
总之，业务流程再造是企业发展的必然选择，通过对现有业务流程的分析和评估，全面的规划和设计，全员的参与和配合，以及持续的监控和改进，可以实现企业的可持续发展，提高竞争力，适应市场的需求。
希望企业能够重视业务流程再造，不断完善和优化自身的业务流程，实现更好的发展和成长。
业务流程再造（流程管理）
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
业务流程再造和改进管理制度
业务流程再造和改进管理制度第一章总则第一条目的和依据为了进一步提升企业的竞争力和效益，优化业务流程，在现有流程基础上进行再造和改进，提高工作效率和质量，减少资源挥霍，订立本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业内全部业务流程的再造和改进工作。
涉及到的部门、员工以及相关各方，都应依照本制度进行操作。
第三条定义1.业务流程再造：指对现有业务流程进行全面彻底的分析和重新设计，以实现业务目标并提高效率和质量。
2.业务流程改进：指对现有业务流程进行细小或局部的调整和改进，以解决问题和提高效率。
3.业务流程：指企业内部各个环节和部门之间相互关联和协作的一系列连续的活动。
4.流程再造和改进团队：指由相关部门和员工构成的专业团队，负责业务流程再造和改进的具体实施。
第二章业务流程再造第四条流程再造的原则1.客户价值导向：以客户需求为导向，以提升客户价值为核心目标，重新设计和优化业务流程。
2.全员参加：全员参加流程再造，各部门和员工乐观参加和支持流程再造工作，保证流程再造的顺利实施。
3.系统综合性：考虑到企业内部各业务流程的相关性，将流程再造视为系统整体进行设计和优化。
4.数据支持决策：在流程再造过程中，充分利用数据分析和实时监控，为决策供应科学依据。
第五条流程再造的步骤1.确定流程再造目标：评估现有流程的问题和挑战，明确再造目标和期望效果。
2.分析现有流程：深入了解现有流程的每个环节和步骤，找出潜在问题和改进机会。
3.设计新流程：依据流程再造目标，设计新的流程图，优化环节和步骤，简化冗余操作。
4.实施新流程：组建流程再造团队，设立具体的实施计划，培训相关员工并渐渐实施新的流程。
5.监控和评估：建立流程再造后的监控机制，跟踪和评估新流程的效果，及时调整和改进。
第三章业务流程改进第六条流程改进的原则1.流程优化：找寻流程中存在的瓶颈和问题，进行调整和优化，以提高效率和质量。
2.反馈机制：建立反馈机制，收集用户和员工的反馈看法，及时处理和解决问题。
业务流程再造的实施步骤
业务流程再造的实施步骤引言业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行全面的分析、评估和重新设计，以实现业务流程的优化和改进。
在实施业务流程再造之前，需要进行周密的规划和准备工作。
本文将介绍业务流程再造的实施步骤，以帮助企业有效地完成该过程。
步骤一：确定再造目标和范围在开始业务流程再造之前，企业需要明确再造的目标和范围。
这包括确定需要改进的业务流程和关键业务指标（KPIs），以及明确再造的目标是提高效率、降低成本、增强客户满意度等。
同时，企业还应对再造的范围进行划定，确定需要重新设计的具体业务流程。
•确定再造的目标•确定再造的范围步骤二：识别和分析现有业务流程在进行业务流程再造之前，企业需要对现有的业务流程进行全面的识别和分析。
这包括了解业务流程中的每个环节、每个步骤，并评估其效率和问题所在。
通过识别和分析现有业务流程，企业能够确定需要改进的重点和优化的机会。
•识别现有业务流程•分析现有业务流程步骤三：制定新的业务流程设计方案根据对现有业务流程的识别和分析，企业需要制定新的业务流程设计方案。
这包括重新设计业务流程的环节、步骤和职责，并确定相关的决策点和控制点。
新的业务流程设计方案应能够充分利用技术和信息化手段，提高业务流程的效率和质量。
•重新设计业务流程•确定决策点和控制点步骤四：制定详细的业务流程实施计划在制定新的业务流程设计方案后，企业需要制定详细的业务流程实施计划。
该计划应包括实施的时间表、资源需求、人员培训和沟通等方面的安排。
同时，企业还应制定风险管理策略，以应对可能出现的实施风险。
•制定实施时间表•确定资源需求•进行人员培训和沟通•制定风险管理策略步骤五：实施业务流程再造在制定了详细的业务流程实施计划后，企业可以开始实施业务流程再造。
重要的是，企业需要按照实施计划的要求，逐步地进行业务流程的重新设计和改进。
同时，企业还应不断地对实施过程进行监控和评估，及时调整实施策略和方法。
•按计划逐步实施业务流程再造•监控和评估实施过程•及时调整实施策略和方法步骤六：评估和优化业务流程在完成业务流程再造的实施后，企业需要对新的业务流程进行评估和优化。
业务流程再造简介
业务流程再造简介
1.什么是业务流程再造
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
简而言之，业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计，其中必然涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。
2.业务流程再造的内涵
业务流程再造的内涵被形象地概括为“两只手”、“三只脚”、“三个流”和“三个零”。
“两只手”
“两只手”强调业务流程再造必须关注的两种资源。
在进行业务流程再造时，必须一只手抓全球范围内的分供方资源，一只手抓全球范围内的用户资源。
“三只脚”
“三只脚”强调了业务流程再造实施推进的三个重要基础，即OEC管理、企业文化和计算机信息系统。
“三个流”
“三个流”指业务流程再造的主要内容，包括订单信息流、物流和资金信息
流。
“三个零”
“三个零”指业务流程再造的三个目标：产品零库存、服务零距离和资金零占用。
海尔公司通过严格按照订单生产，成功地实现了产品零库存。
图1 市场链流程图。
生产与运作管理-习题答案5-6章
C
F
7
J 11
设备利用效率：
G
流水线利用效率：
E T 147 90.74% R S 27 6
E
1
空闲时间 全部时间
1
3
4
2 147
4
2
89.8%
（4 ）如果产量提高到1500件，应该采取的定 量措施有？
• 1 调整节拍：
R T有效 7.5 60 60 18sec./ 单位
生产与运作管理
生产与运作管理
（P&OM）
习题答案
第五章 工作设计与业务流程再造 答案
工作抽样法
第一题答案：
出纳员的时间空闲为p=15%；误差e=4%；达到95.45%
置信度做所对应的标准差个数z=2，所以：
n
z2
p(1 e2
p)
22
15 % 85 % 0.04 2
319
故需要约319次观察
第二题 答案：
2 计算生产比倒数：
mA
1 XA
1 4
mj
mB
1 XB
1 3
mC
1 XC
1 2
mD
1 XD
1
3 编制投产顺序
3 编制投产顺序
计算 次数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A产品 B产品 C产品
1/4* 1/2 1/2* 3/4 3/4 3/4 * 1 1*
1/3 1/3* 2/3 2/3 2/3 * 1 1*
B
D
H
15
10
15
18
14
K
L
A
E
I
6
6
C
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企业业务流程再造实践指南
企业业务流程再造实践指南第1章引言 (3)1.1 业务流程再造的定义与价值 (4)1.2 企业流程再造的关键要素 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 确定分析范围与目标 (5)2.2 收集与分析现有流程数据 (5)2.3 识别流程瓶颈与问题 (5)第3章流程设计原则 (6)3.1 以客户为中心的设计理念 (6)3.1.1 深入分析客户需求 (6)3.1.2 优化客户体验 (6)3.1.3 强化客户关系管理 (6)3.2 简化与标准化流程 (6)3.2.1 简化流程环节 (6)3.2.2 制定明确的流程规范 (6)3.2.3 优化流程布局 (7)3.3 集成信息技术支持 (7)3.3.1 流程信息化 (7)3.3.2 集成多个信息系统 (7)3.3.3 利用大数据、人工智能等先进技术 (7)第4章流程再造方法与工具 (7)4.1 流程图绘制方法 (7)4.1.1 划分流程阶段 (7)4.1.2 识别流程步骤 (7)4.1.3 绘制流程图 (8)4.2 价值流分析 (8)4.2.1 识别价值流 (8)4.2.2 分析非价值活动 (8)4.2.3 优化价值流 (8)4.3 六西格玛与精益生产 (8)4.3.1 六西格玛 (9)4.3.2 精益生产 (9)第5章组织结构与人员配置 (9)5.1 流程再造团队的搭建 (9)5.1.1 确定团队成员：团队成员应涵盖企业各个部门的关键岗位，包括高层管理人员、流程负责人、业务骨干等，保证团队具备全面的业务知识和实际操作能力。
(9)5.1.2 设定团队目标：明确团队在业务流程再造中的职责和目标，保证团队成员对项目有清晰的认识，形成合力。
(9)5.1.3 制定团队协作机制：建立有效的沟通、协调、决策机制，保证团队高效运作。
95.1.4 分工明确：根据团队成员的专业能力和经验，合理分配工作，使每个人在项目中发挥最大价值。
(10)5.2.1 培训内容：培训内容应包括业务流程优化理论、方法、工具以及相关案例等，帮助团队成员掌握流程再造的基本知识和技能。
质量管理体系的业务流程再造
质量管理体系的业务流程再造质量管理体系的业务流程再造是一个不断优化和改进的过程，旨在提高组织的整体绩效和客户满意度。
在这个过程中，企业需要审查和重塑各个环节，从而实现质量管理的卓越。
本文将探讨质量管理体系的业务流程再造，以及如何有效地进行重塑，以实现持续的成功。
一、了解业务流程再造的背景质量管理体系的业务流程再造是一种旨在改进质量管理的方法。
通过重新审视和优化各个业务流程，企业能够识别存在的问题，并采取相应的措施来提高绩效和增强竞争力。
二、确定再造目标在进行质量管理体系的业务流程再造之前，企业需要明确再造的目标。
这可能包括提高产品质量，降低生产成本，提高交付速度等。
确立明确的目标有助于企业在再造过程中保持清晰的方向，并使其更容易评估并确定改进的效果。
三、评估现有流程下一步是评估当前的业务流程。
这需要对流程的各个方面进行全面的分析，包括流程的输入、输出、关键环节、资源投入等。
通过这个过程，企业能够发现潜在的问题和瓶颈，并确定哪些方面需要进行改进。
四、重新设计流程在评估现有流程后，企业可以开始重新设计流程。
这一步通常需要集思广益，从不同角度收集建议和意见，并结合实际情况和可行性进行决策。
重新设计流程时，应尽量简化和优化流程，以提高效率和质量。
五、实施流程再造一旦确定了重新设计的流程，企业可以开始实施流程再造计划。
这可能包括培训员工，更新设备和系统，并确保所有相关方都理解和接受新的流程。
在实施过程中，企业应该注重沟通和协调，确保流程的平稳过渡。
六、监控和持续改进流程再造并不是一次性的工作，而是一个持续不断改进的过程。
在新流程实施后，企业应该建立适当的监控和评估机制，以确保流程能够按照预期的方式运行，并随时做出调整和改进。
七、案例研究以下是一个实际案例，展示了一家制造企业如何成功地进行质量管理体系的业务流程再造。
该企业首先针对其产品质量问题进行了全面的分析和评估，然后重新设计了产品检测流程，并引入了先进的质量管理系统。
业务流程再造与持续改进管理制度
业务流程再造与连续改进管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业运营效率和竞争力，规范业务流程再造与连续改进工作，订立本管理制度。
本制度依据国家有关法律法规，并参考国际先进管理经验，适用于本企业的业务流程再造与连续改进管理工作。
第二条适用范围本制度适用于本企业内的全部部门和人员，包含全体员工、管理人员、业务流程再造与连续改进团队等。
第三条定义1.业务流程再造：指对现有业务流程进行全面梳理、优化和重构，以实现提高效率、降低本钱、提升客户满意度的目标。
2.连续改进：指对已实施的业务流程进行不绝监控、评估和改进，以保持流程的高效运转和连续优化。
第二章业务流程再造管理第四条业务流程再造策划1.每个部门应依照公司的发展目标和业务需求，订立相应的业务流程再造策划，并报相关部门审批。
2.业务流程再造策划应包含项目背景、目标、范围、流程图、资源需求等内容，并明确责任人和时间节点。
第五条业务流程再造分析1.业务流程再造团队应依据业务流程再造策划的要求，对现有流程进行认真分析，包含流程环节、流程间关系、资源利用情形等。
2.分析结果应结合业务需求和公司整体目标，提出有效的改进措施和建议，并形成认真的业务流程再造报告。
第六条业务流程再造实施1.业务流程再造实施应依据业务流程再造报告的要求和时间计划进行。
2.实施过程中，各部门应乐观搭配，并及时反馈问题和困难，由业务流程再造团队进行协调和解决。
第七条业务流程再造评价1.业务流程再造完成后，应进行评价，包含效果评价和经济效益评价。
2.评价结果应及时向相关部门和人员反馈，并作为连续改进的依据。
第三章连续改进管理第八条连续改进机制1.公司应建立健全的连续改进机制，包含订立改进目标、建立改进项目、实施改进措施等。
2.每个部门应参加连续改进工作，并依据自身情况订立相应的改进计划。
第九条连续改进流程1.连续改进流程应包含问题识别、问题分析、解决方案订立、实施掌控和效果评估等环节。
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企业实施业务流程再造的步骤
企业实施业务流程再造各阶段划分:
计划和启动阶段 调查研究及发现阶段 设计阶段 审批阶段 实施阶段 后续阶段
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企业业务流程再造的过程
1.企业业务流程的识别
例如，要识别营销部门进行市场分析的业务流程，我们 可以先找出事件结果——得到一份市场分析报告，而既 然是分析报告，显然其上一步应该是对资料的整理、分 析及阐释，这样我们就得到了流程的最后一环。
订单 收货部 入库单、收据 应付账款部
供货
供应商
发票 核对后付款
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福特汽车公司业务流程再造的原因
福特汽车公司应付账款流程本身存在问题
流程效率低下 单据繁多冗余 大量历史数据的潜在价值难以发挥 无法对整个流程进行跟踪 顾客满意度低
应付账款部门及相关部门员工的工作效率和工作质 量将会大幅度得到提高
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业务流程再造的特征
根本性
要着手进行再造就不应该有前提，也不应该以现有的事 物作为再造的起点。
彻底性
再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修 修补补，而是要重建企业的业务流程。
显著性
点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破 旧立新。
业务流程
目前，绝大多数企业不是“以流程为导向”，忙于任 务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流 程。
一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成 品储运流程、营销流程、服务流程等。
支持流程
是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造 价值。
一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文 化建设流程、财会流程、人力资源管理流程、技术 开发流程、采购流程等。2020/12/1165.2 企业业务流程再造
对业务流程的分析，首先要看我们对该业务流程的 评价指标是什么。
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企业业务流程再造的过程
2.企业业务流程分析 确定流程的效果与效率
流程的效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需 要，它是对流程质量的衡量。更具体地，效果是指：
流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的要 求（流程的终点）；
客户填写订单
选择支付方式
是 确认订单?
物流送货
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退货
否 是否通过? 是
更新顾客订单状态
验货 24
企业业务流程再造的过程
2.企业业务流程分析
确定企业核心业务流程
运用价值链方法，确定该公司的核心流程。
以A公司为例，A公司是一家电子制造服务企业，为了不断 提高客户的满意度，满足客户的需求，公司对信息技术的要 求越来越高，资金投入也越来越大。仔细分析该公司的各项 业务，通过大量调查，找出了增加价值最大的那些过程：
管理信息系统
第5章 业务流程再造
本章内容
企业为什么离不开业务流程 企业业务流程重组 企业业务流程再造的方法、步骤与过程 实施业务流程再造对企业业的影响 福特汽车公司应付账款的业务流程再造
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学习目标
理解什么是业务流程以及业务流程的基本要素 ，企业为什么离不开业务流程
确定核心流程的关键因素
从企业的众多业务流程中将核心流程寻找出来以后 ，就需要对这个核心流程有一个更为深入的分析，其 中一个最重要的方面就是寻找业务流程的关键因素。
业务流程是由输入资源、活动、活动的相互作用、 输出、顾客、价值这六个相互关联的因素构成，在不 同的流程中它们的重要性也不一样的，但其中至少有 一个是关键因素。
完成一项贷 款需要17天
流程再造：
贷款人
8 个部门
5 个部门
拨号上网————同时审批————同时办理手续
结果：完成时间由17天缩短为2天
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5.5 福特汽车公司应付账款业务流程再造
美国福特公司的应付账款流程的原有流程:
采购部
订单 复印件
完成这项工作的是拥 有 500名职员的应付 账款部
公司目标
产品设计
产品生产 否
市场营销
顾客满意度
顾客需求 公司目标 产品设计 产品生产
顾客是否满意 是
顾客
（a）以产品为中心的企业业务流程
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市场营销
满足顾客需求
（b）以顾客为中心的企业业务流程
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企业实施业务流程再造的原因
企业流程再造的内部力量
工作方式变化的内在要求 员工对变更工作方式的强烈需求 基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说 的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界 渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当 前新的环境和竞争压力。
BPR产生的背景
1990年美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是 自动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的 概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。
企业流程再造的外部环境力量 企业流程再造的内部力量
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企业实施业务流程再造的原因
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信息技术对企业再造的作用
哈默与钱皮认为
再造跟自动化不一样，再造是创新。再造是发 掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。
再造最艰巨的任务不是认识人们已经熟悉的技 术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新 潜力。
打破公司陈规的信息技术
旧规则
冲破旧规则的 技术
新规则
信息在一个时刻 共享的数据库 信息能同时在需要它
基本 价值活动
供应与原料 48%
生产运营 18%
市场营销与销售 6%
出货、船务 1.5%
售后服务 2%
支持性 价值活动
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资讯管理（网站、服务器、 ERP、SCM、CRM系统等） 14%
人力资源 3%
R&D 5.5%
财务以及公关行政 2%
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企业业务流程再造的过程
2.企业业务流程分析
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业务流程再造(BPR)-举例1
传统银行顾客取款业务流程
顾客
柜台会计 柜台出纳
填写取款单 及递交存折
受理取款单 存折并做帐
审核取款单 帐目并付款
核对存折及 核对
点数钱款
钱款
现代银行顾客取款业务流程
顾客
银行柜台业务员
填写取款单 及递交存折
核对存折及 点数钱款
受理取款单及存折， 进行机上作业并付款
业务流程再设计(Business Process Redesign) 业务流程改良(Business Process Improvement) 核心流程再设计(Core Process Redesign) 组织再造(Organization reengineering) 企业过程再工程
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企业业务流程再造分类
功能内的业务流程再造
通常是指对职能内部的流程进行再造。
功能间的业务流程再造
通常是指在企业范围内，跨越多个职能部门边 界的业务流程再造。
组织间的业务流程再造
这是指发生在两个以上企业之间的业务再造。
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企业实施业务流程再造的七大原则
以顾客为导向 面向企业整体流程 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 选择适当的流程进行再造 建立通畅的交流渠道 重视信息技术的作用
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业务流程再造的定义
业务流程再造（Business Process Reengineering ，BPR），也称“企业流程再造”，是对企业的业 务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成 本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使 得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特 征的现代企业经营环境。
采购部
同时将 订单存入
数据库
与订货 信息一致
订单 收货部
供货
供应商
与订货信息不一致 退货
应付账款部
新流程
取消了发票，提高了准确度，核对工作由计算机 完成，应付账款部人数由500人减少到125人.
根据数据库 信息付款
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5.4 实施业务流程再造对企业的影响
企业业务流程再造前后比较
信息技术为福特汽车公司业务流程再造创造了条件 同行竞争越来越激烈 顾客和供应商的要求越来越高
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福特应付账款业务流程再造的解决方案
高层领导参与 业务流程自动化 简化相关工作，精简原有业务流程 整合工作和资源 打破企业原有的组织界限
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福特应付账款业务再造后的流程
依次类推，我们就可以得到下图所示的业务流程：
确定 调查目的
决定 调查方法
进行 实地调查
资料 分析整理
撰写报告
营销部门市场分析流程的识别过程
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绘制业务流程的基本图元
起始/终止
表示流程的起点或终点
处理/签核
流程中需经签核作业或内部行政作业流程的 处理
资料审核/修改/处理
资料或数据的输入作业
掌握企业业务流程再造的相关概念，理解企业 实施业务流程的前提条件
掌握业务流程再造的实施方法与步骤，理解企 业如何进行业务流程再造
理解业务流程再造对企业的重大影响
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5.1 企业离不开业务流程
业务流程定义
企业为了向顾客提供有价值的产品或服务,所进 行的各种有序的活动，就构成了一个个业务流 程。