基于供应链变革的降本增效管理

基于供应链变革的降本增效管理

——首届“全国化工行业管理现代化创新成果”申报主报告材料

中昊晨光化工研究院有限公司

中昊晨光化工研究院有限公司（以下简称晨光院）于1965年由全国24家科研院所和生产企业内迁四川自贡组建而成，原系化工部直属军工配套科研事业单位，1999年转制为化工科技创新型企业，隶属中国昊华化工集团总公司，2012年7月改制为有限公司，主要从事有机氟、有机硅、环氧树脂等高分子合成材料的研发、生产、加工和经营，产品涉及20多个大类、200多个品种、千余种规格，广泛应用于航天、航空、汽车、电子、石油、化工、煤炭、纺织和机械等领域，畅销国内并出口美、德、法、日、意等国家。

历经转制后十余年改革和发展，晨光院已建设成具有世界最大规模和先进水平的氟橡胶项目和国内排名第二、在自主研发设计装置中排名第一的四氟树脂项目，研发生产的氟橡胶、氟树脂的整体生产工艺代表着国内最高技术水平，四氟乙烯、偏氟乙烯、全氟丙烯、氟橡胶、有机氟残液处理等单元技术达到国际先进水平，总资产超过26亿元，企业年产值规模从当初的几千万元平均以每年30%的速度持续增长，到2011年，全院实现主营业务收入突破20亿元，利润5亿多元。

建院40多年来，晨光院共取得国家和部省级科研成果500余项，获专利授权70余项，为“自贡国家新材料核心企业”、“全国高新技术企业”、“中国化工500强企业”、“中国自主创新能力行业十强企业”、“全国创新型试点企业”和“全国知识产权示范单位”，“晨光CHEN GUANG及图”被认定为“中国驰名商标”。

公司总经理李嘉先后被评选为2011中国优秀经济女性年度人物、全国石油和化学工业两化融合先进个人、全国企事业知识产权管理先进工作者、

2012年四川省优秀企业家、全国人大第十二届代表，是高技术武器装备发展建设工程荣誉章、中国化工奖章、四川省五一劳动奖章获得者，2010年，由李嘉总经理主创的管理创新成果《科研型企业科技成果产业化开发管理》荣获“第十七届国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。2011年，由李嘉总经理主创的《化工科技创新型企业的信息化营销管理》荣获四川省企业管理创新成果一等奖。

一、基于供应链变革的降本增效管理的背景与动因

（一）传统的供应管理模式已经不能适应信息社会企业运转和发展

随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，进一步挖掘降低产品成本和客户需求的潜力，关系产品全生命周期的供应环节和整个供应链系统的建设和提升显的尤为重要。面临着产业化的进一步转型升级的晨光院，在积极进行着其历史上的第三次创业道路上，必须抓好企业变革这个管理最为重要的方面，推进供应环节和整个供应链系统建设。

（二）顺应中国化工集团公司（简称集团公司）、中国昊华化工集团股份有限公司（简称昊华总公司）推行以价值管理为中心的供应链变革的迫切需要

昊华总公司是集团公司旗下的专业公司之一，以基础化学品生产为主，行业面临供给整体过剩、下游产品需求放缓及成本高居的压力，传统采购体系内面临着降低成本的巨大压力，以采购变革为主要特征的供应链变革必要而刻不容缓。晨光院作为其下属科研院所转型为成功的代表之一，供应链变革首当其冲且责无旁贷。

（三）适应晨光院快速发展，做强做大，实现“科技强院，产业报国”晨光梦的内在需要

晨光院的有机氟产品市场主要在长三角和珠三角经济发展地区，而萤石等原料主要从外省供应。对于“原料、市场两头在外”的晨光院来说，原材料、设备、能源等资源供应和货物运输对经济效益起着举足轻重的影

响。

从2009年国际金融危机之后的下半年，国内外有机氟市场开始复苏，并逐步呈现快速发展的势头。晨光院的产品销量快速增长，销售价格迅速提高，市场份额不断扩大，但由于供应管理主观上重视不够，供应体制不顺、供应环节过多、供应成本过高的现象，导致产值和效益增长严重失衡，搞好供应链变革成为企业发展的内在迫切需要。

三、基于供应链变革的降本增效管理的内涵和主要做法

（一）基于供应链变革的降本增效管理的内涵

2010年9月，以李嘉为院长、王家贵为院党委书记的新班子上任后，晨光院在建设现代信息化营销体系，不断开拓市场，提高销售收入的同时，通过公司党政一把手引导并逐步树立横向一体化的管理思想，扩展企业的资源概念，注重与企业外部的资源建立配置关系，加强对企业间业务流程的紧密性，把管理关注度向供应管理（供应商部分）和物流管理（客户端）两头延伸，提出“供应创造价值”、“供应链就是价值链”的理念，结合公司组织变革，起始实施全公司供应职能集中，酝酿实施供应链变革；2011年初，根据集团公司、昊华总公司的相关要求，正式着手推进供应链变革，把“供应创造价值”、“供应链就是价值链”的理念创造性地与晨光院科研型企业科技成果产业化开发管理、化工科技创新型企业的信息化营销管理、化工科技创新型企业的组织变革管理和自身转制科研院所的历史文化背景特点相结合，通过实施组织变革，加强过程控制；削减中间环节，降低采购成本；规范招标管理，推进战略采购；建立战略合作，拓展供应渠道；建立内部互供，保障供应资源；设立询价岗位，健全监督机制等举措，为晨光院产品制造过程持续提供了质量优良、价格合理、货源稳定的原材料、设备备品备件等，从而给晨光院供应传统管理模式带来深刻变革，极大地促进了晨光院运营的降本增效，有力地推动了晨光院的全面协调可持续发展。

（二）基于供应链变革的降本增效管理的主要做法

1、成立专门的供应链变革单元，引导实施供应链变革变革

晨光院成立了专门的供应链变革项目领导委员会，依托晨光院科研项目管理传统优势，根据需要和进度，在采取系列举措的同时，实行精细化管理，分解出如优化供应商分级管理、供应商的调研、评价与稽核，提高交期准确率，备品/备件仓库物料卡的建立、金蝶K3系统升级盘点和升级等系列分类项目，实行项目组长负责制，各小组各自攻坚克难，把供应链变革项目功能模块一个个做实做细。

2、为企业供应链建设做好人才储备和优化工作，建立采购人员回避制度

一是企业先后多批次派出相关骨干人员到北京参加了供应链变革各类交流培训，提高理论知识，并组织相关人员学习；二是针对企业供应管理相对薄弱环节，引入相应专业咨询公司开展了供应链变革专题培训，引入国内外企业最先进的管理理念和思想，在企业内部牢固树立起了持续改进、追求卓越的企业经营管理理念，使图形分析、假设检验、DOE实验、SPC 控制图等一大批现代企业的先进管理工具和手段得到广泛应用和推广。三是对供应和库管人员进行了岗位回避制度，对3对夫妻的其中一方进行了换岗；对4位供应员进行了内部换岗，以免因长期负责特定物资采购而与供货商形成利益关系；逐步淘汰了与本院人员有密切关系的供应商（中间商）；赋予库管员视同类货物库存情况而拒绝新购或减购的职责。企业着力于提升供应人员素质水平，着力优化了供应人员结构，同时健全了内部管理制度，较好地规避了供应风险，为晨光院供应链的建设打下坚实的基础。

3、优化供应商分级管理，大宗战略物资分类控制

2012年．晨光院努力推进完成优化供应商的分级、供应商的调研与稽核，提高交期准确率等供应链项目，各项目组成员除要完成各自工作外，还要抽时间制作PPT，从供应工作现状分析入手确定问题，一步步去找到问题形成的真正原因，通过团队的协作，寻找出解决问题的路径，最终达到彻底解决问题的目的。在BMGI老师的带领和各级领导的支持下，按照