企业集团财务管理作业答案

企业集团财务管理作业2答案（第三章、第四章）
一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1.C
2.A
3.A
4.C
5.D
6.B
7.D
8.B
9.C 10.D
二、多项选择题（每小题2分，共20分）
1.ACE
2.ADE
3.BCE
4.AD
5.ABD
6.ABC
7.ACD
8.ABCDE
9. ABCDE 10.ABCDE
三、判断题（每小题1分，共10分）
1.√
2.×
3.√
4.×
5.×
6.√
7.×
8.√
9.√10.×
四、理论要点题（每小题5分，共20分）
1．简述企业集团战略管理的过程。

答案要点：
企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。

战略分析，它是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化及可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。

战略选择与评价即进行战略决策。

战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。

2．简述企业集团财务战略的含义。

答案要点：
企业集团财务战略包括以下三层含义：
（1）集团财务理念与财务文化；
（2）集团总部财务战略；
（3）子公司（或事业部）财务战略。

3．详细说明企业集团投资方式的选择。

答案要点：
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。

企业集团
投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础
上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；并购是指集团
或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。

无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。

同时，任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的，它总是需要根据集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。

4．对比说明并购支付方式的种类。

答案要点：
并购支付方式主要包括以下几种。

（1）现金支付方式。

用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。

但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。

（2）股票对价方式。

采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。

（3）杠杆收购方式。

杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

（4）卖方融资方式。

卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。

这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。

上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。

在支付方式的选择上，必须审慎地
考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。

五、计算及案例分析题（共40分）
1．案例分析题（20分）
（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。

企业集团战略是实现企业集团目标的根本。

华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。

在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。

华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。

华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。

规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。

第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？
利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。

由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。

战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。

一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。

利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。

其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。

因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。

将利润中心过渡到战略经营
单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。

（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。

6S管理体系强调战略导向。

这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。

编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。

6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。

2．计算题（10分）
解答分析：
公司对母公司的贡献较低，而激进型战略下子公司对母公司的贡献则较高。

3．计算题（10分）
解答分析：
2010年至2014年L公司的增量自由现金流量分别为：
-6000（-4000-2000）万元；-500（2000-2500）万元；2000（6000-4000）万元；3000（8000-5000）万元；3800（9000-5200）万元；2015年及其以后的增量自由现金流量恒值为1400（6000-4600）万元。

2010至2014年L公司预计现金流量的现值和
=-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3+3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5
=-6000×0.93-500×0.86+2000×0.79+3000×0.74+3800×0.68
=-5580-430+1580+2220+2584=374（万元）
2015年及其以后L公司预计现金流量的现值和=[1400/8%]×(1+8%)-5
=17500×0.68=11900（万元）
L公司预计整体价值=374+11900=12274（万元）
L公司预计股权价值=12274-3000=9274（万元）。